企業員工動態分類管理及對策

【摘要】企業的成功越來越依靠核心競爭力，而核心競爭力不能被忽略的就是人力資源，對企業人員的準確分類是充分開發利用好人力資源的前提。企業人員分類方法較多。本文旨在從管理者的角度而非統計學的角度重點對企業人員從動態層級進行分類，以明確各類人員的特征，并根據企業人員的動態分類探討不同類別人員的管理策略。

【關鍵詞】企業 人力資源 分類 管理

人力資源是經濟社會發展的第一資源，也是企業發展的第一資源。企業競爭日趨激烈，表現在產品和服務的競爭不斷加劇、表現在企業文化等核心競爭力的競爭不斷加劇，更表現在企業各類資源主要是人力資源的競爭不斷加劇。作為企業的管理者，應當適應形勢發展，從管人用人，提高人員使用效力的角度出發，從更深層次認識企業人員的分類，并在此基礎上根據不同人員的特點進行人力資源的開發利用，以不斷提高企業整體工作效率和經濟效益。

一、人力資源的動態分類

人力資源的管理要與時俱進，不能用靜態的目光看待企業員工的分類。一個出色的管理者要學會運用系統化的方法發現企業人員的特點和潛力，隨時為企業的決策提供人員支持。動態人員分類把企業人員分為以下四種：

（一）學習創新型人員

這類人員具有不斷進取精神和積極的學習態度，重視自身發展。這類人員一般與企業價值觀匹配，他們的價值觀與組織目標、經營理念相一致，希望在實現自我職業理想的同時達到組織發展的目標，他們能夠與組織同甘共苦，擁有一種強烈的企業“主人翁”意識，特別適合從事需要信任和責任感的工作。

（二）穩定維持型人員

這類人員能夠遵規守紀律和安于現狀，他們勤懇地執行規范程序，優化企業氛圍，即使他們不具備領袖能力，但對于企業的穩定具有重大作用，往往是企業的中堅力量和主力軍。無獨立開拓事業能力和風險較小的重復性工作是他們的最愛。其對物質的要求大于對發展空間的需求，所以，只要充分照顧到其物質利益，這些人都會完成自己的工作，保證企業正常運轉。

（三）落后淘汰型人員

這類人員的特點是思想守舊和技術（技能）落后。這些人員業務上不合格、不學習、不改變，工作中往往拖別人的后腿，成為企業加快發展的包袱。這類人員目前主要存在于國有企業，他們既不懂經營也不善管理，思維方式仍停留在計劃經濟時代。他們“熱愛”這個企業，但又不能適應企業發展，是依附企業生存的人員。

（四）抱怨破壞型人員

這類人員的特點是思想極端或不滿現狀。這些人很多具有一定的技術（技能）和學歷，但因為不能正確認識自己的不足和適應工作環境要求，對企業或者對上級產生不滿情緒導致在工作中往往產生負作用，而且往往是學歷或技術越高其負作用影響越大。這類員工中間還有一些為了實現自身職業理想、經濟利益等目標，不惜違反企業制度，甚至是損害企業利益的員工，其破壞作用不容小視。

二、動態分類人員的管理對策

根據以上人員分類特點，對他們的管理策略應有所區別：

首先，對學習創新型人員的管理必須注重內部開發和長期承諾，為了使他們的貢獻最大化，最好采取團隊方式進行管理，企業可以考慮適當授權鼓勵他們參與決策和工作上的自主。這類人才是企業最寶貴的資源，也是企業發展潛力和活力的標志性指標。他們具有成為企業高級決策人員、高級經營管理人員和高級技術人員的潛力，這樣的人員即使沒有文憑也會成長為企業的棟梁之材。對這類人員的管理不但要滿足物質待遇，更要給他們更大的發展空間。對這類人員的管理還可以考慮因人設崗、量身定制，根據員工的特點建立以培訓開發結果為導向的考核制度和以激勵為目的的高薪酬制度。

其次，對穩定維持型員工的管理，要以職位為核心，要建立合理的工作分析，明確任職資格，關注圍繞崗位需要來考察任職者的專業特長和技能，注重直接獲得員工即期的生產效率和價值；在培訓開發環節，要讓員工在短期內熟悉業務，盡快上崗；在考核環節，必須圍繞近期績效，建立內部相對公平、外部具有競爭力的薪酬體系。

第三，對落后淘汰型人員的管理，要充分認識到這個群體完全是舊體制下產生的后遺癥，是社會主義企業特有的“生產成本”！要通過加大對這類人員的教育和培訓，使其中的大多數轉化為穩定維持型人員。

最后，對抱怨破壞型員工，首先要分清楚抱怨的類型。員工抱怨有兩種類型，一種是對企業的不合理現象向上級反映，這是正常的抱怨；另一種是在同事中傳播不良情緒，影響企業氛圍，具有很大的破壞性。對于第一種抱怨，管理者要進行認真調查并予以及時答復，加強溝通以消除誤解，進行改進以消除不合理現象。這種抱怨其實是企業持續改進的催化劑，是企業發展的動力而不是阻力，因此，管理者一定要保持開放寬容的態度。對他們需要通過專門的培訓、無形的企業文化來渲染、滲透，盡量使他們的價值觀與企業價值觀相一致，成為學習創新型員工的后備梯隊。對于第二種抱怨，則要與抱怨者溝通，了解抱怨者的真實想法，化解誤解并動之以情、曉之以理，讓他向第一種抱怨者轉化，必要時要對第二種抱怨者要及時防止不良情緒蔓延，必要時進行勸誡甚至辭退，必須使他們認識到，他們勉強留在企業，既耽誤企業業務進度，也耽誤個人發展。

三、人力資源管理應該注意的幾個問題

第一，一個企業只有弄清楚自己的人員分類狀況，才能對癥下藥，完善自己的人力資源結構。在用人上特別要注意已有人才的利用和急需人才的招募工作要同等重視，不能喜新厭舊，盲目追求高學歷、高職稱，甚至導致已有人才的流失。

第二，任何一個管理者都應該清楚知道：企業并不需要在所有時間留住所有的人才。企業的發展不僅僅依靠那些員工中的精英，更不能缺少兢兢業業，任勞任怨的普通員工，當然也包括那些在特殊情況下最符合企業需要的人員。

第三，一個優秀員工是能夠勝任其工作的人，勝任所代表的不僅是能力，更重要的是道德、人品、責任感、上進心等職業素養。

第四，管理者往往青睞既合格又合適的員工，不惜重金招聘，給以豐厚的福利待遇，委以重任。但是，企業管理者更需要把主要精力放在那些合適但不合格的員工身上，對這些員工的培訓，可以把這些員工逐步塑造成企業本身所擁有的既合格又合適的員工。

第五，人是可以改造的，包括人的態度、能力、專業技能等都可以經過科學的教育和培訓達到企業的用人標準。如果一個企業出現大量不合格人員只能表明其人力資源管理的失敗，而不能說明員工的素質不能適應企業發展要求。

參考文獻

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[4]詹姆斯.克里斯蒂安森.構建創新型組織[S]經濟管理出版社，2011.

作者介紹：張泉國，陜西周至人，福州大學工業管理工程專業畢業，高級經濟師，長期從事企業經營管理工作。