淺議提升對公存款市場競爭力的措施及對策

于世龍

存款是銀行核心競爭力的集中體現，是商業銀行經營和發展的基礎，沒有存款就談不上銀行的經營；沒有強大的存款作為實力和后盾，就談不上銀行資金營運的良性循環。對公存款作為存款的重要組成部分，因其金額大、成本低、效益好，成為商業銀行主要的資金來源，也是業務營銷的重點。努力增加對公存款，對壯大銀行的資金來源、平衡信貸收支、實現各項經營目標，最終促進銀行效益和社會效益最大化具有重要意義。我行歷史上一直處于對公存款大行的地位，但近幾年來，隨著金融改革的不斷深化，多家股份制銀行的入住，各家銀行在對公存款領域競爭力度不斷加大，我行正面臨著對公存款市場份額逐年下降的狀況。

一、我行對公存款現狀

從目前地方經濟形勢和金融業發展情況看，在多種政策和經濟因素的推動下，對公存款的增長點有了新的變化規律，主要呈現以下特點：一是市場總量的持續擴張，與區域經濟發展和投資規模成正比；二是隨著經濟體制改革的深化，社會資金向特定部門、行業流動，如財政系統、企業集團總部等；三是對公存款大戶的金融需求由傳統的存貸匯轉向綜合化、個性化、網絡化。近年來，我行以客戶為中心，以市場為導向，充分發揮全行整體優勢，實施有效的市場營銷戰略，加大增存穩存力度，不斷擴大資金來源，以促進對公存款持續穩步增長。但同時在四家國有商業銀行中，我行對公存款市場逐步被蠶食，市場份額逐步被瓜分，余額占比出現了逐年下降的態勢。2008年末，我行對公存款余額49.5億元，占比39.93%；比排名第二的建行多19.93個百分點，比排名第三的農行多20.36個百分點，比排名第四的中行多27.43個百分點，但2012年末，我行對公存款占比24.86%，比2008年下降了15.07個百分點，與排名第一位的建行少33.6億元，占比相差15.84個百分點。農行、中行余額占比也在全力追趕。

二、我行與同業存在差距的主要原因

一是面對激烈競爭的局勢，各級行憂患意識不強，缺乏工作主動性，管理粗放，對重點企業的資金流量、流向動態掌握的情況不及時，反映較慢，仍靠自然增長。特別是在經營策略、內部機制、同業競爭等方面手段滯后，存在不足和差距，沒有真正從經營的主觀上尋找原因，缺乏創意性的硬措施硬辦法，在很大程度上制約了我行對公存款的發展。

二是由于行業政策的限制，我行對很多行業和項目融資風險控制和其他同業相對比較嚴格，在前幾年一些企業的貸款需求我行不能進入的情況下其他行投放貸款競爭這些企業，使我行失去一些大的行業企業和客戶。如呼倫貝爾農墾集團（原為海拉爾農牧場管理局），該企業房產土地均沒有取得合法有效的權證，但建行在2010年對該企業發放基準利率貸款6.3億元，其中農牧場管理局2億元為信用放款，下屬三個企業4.3億元均為農牧場管理局擔保。目前該企業在建行存款億元以上，使得我行對該企業的競爭難度加大。再如內蒙古大興安嶺森工集團棚戶區改造，由于企業缺少貸款投入的相關政策支持要件，我行未能投入。但建行給森工集團發放億元流動資金貸款支持棚戶區改造，致使內蒙財政廳下撥的棚戶區改造資金全部撥入建行。

三是存款過于依賴系統大戶，抗風險能力弱。2013年6月末，我行住房公積金、林業、財政、社保等存款20.8億元，占對公存款總量的36.7%，其中：財政性（財政、社保）存款8.3億元，財政性存款成為我行對公存款絕對支撐點，也是同業競爭的焦點。

四是系統客戶資金運作改革和同業存款利率的原因帶來市場份額的減少。如原先在我行的煤炭、電力、石油、電信、保險等系統性大客戶均因實行資金上收，使我行對公存款減少。我行對同業存款主要來源的信用聯社，由于同業競爭激烈和存款利率問題，使得同業存款很難維系和增加，2013年6月末，我行同業存款余額4.2億元，比3月末減少2.2億元，同業存款增長乏力。

三、提升對公存款市場競爭力的措施及對策

隨著各家商業銀行業務的迅速擴張，各家商業銀行對對公存款的重視程度和營銷競爭日趨激烈，并由此導致了對公存款業務競爭的新格局。面對嚴峻的形勢，如何突出重點，完善機制，實現對公存款業務的跨越式發展，為實現“地區占比保二爭一”的奮斗目標打下良好基礎，是擺在我行面前的嚴峻問題。我們深入分析了對公存款工作存在的突出問題，清醒地認識到：存款是立行之本，是關系員工利益的飯碗工程。要不斷強化市場競爭意識，努力提高對公存款市場地位，加強對公存款工作的研究和服務，建立存款工作長效機制，研究探討對公存款對策和措施，我們認為應從以下方面進行強化和落實。

（一）強化管理，落實責任，夯實對公存款管理基礎

凡存款或金融資產5萬元以上的法人客戶，實行對公客戶經理認領到戶，管戶到位，并納入法人客戶營銷系統維護和管理。客戶經理每月應以各種有效形式（上門、電話、手機短信、聯誼等）訪問客戶不少于兩次，百萬元（含）以上客戶必須按月上門走訪不少于四次或適時走訪。客戶經理必須及時登錄法人客戶營銷管理系統并填寫工作日志，將客戶走訪及營銷維護情況及時全面地記載在系統當中。

（二）細分層次，上下聯動，全面建立“分層營銷、分級管理”的營銷體制

按照客戶存款額度和對我行的綜合貢獻劃分客戶層級，明確落實支行管戶經理、業務部經理、分管行長、行長以及市行部門經理、分管行長分層維護的團隊營銷目標，組成營銷管理團隊。建立層次清晰、分工合理、權責明確、整體協調、充滿活力的新型營銷管理體系。通過直接營銷對應層次的客戶，提高對客戶的服務層次和效率，全力做好對公存款營銷工作。

（三）強化對公存款各板塊精細化管理和重點存款客戶的營銷管理，持續做好重點存款客戶的維護工作

各行在對本行公司、機構、同業三大板塊重點客戶進行梳理的基礎上，營銷團隊多次對重點客戶進行定期走訪，尤其是對我行存款1，000萬元（含）以上的大客戶做好重點營銷和維護工作，將這部分客戶牢牢的長期穩定在我行。一是公司有貸戶存款嚴格實行銷售收入歸行率管理，緊盯貸款企業銷貨款歸行率，通過多種渠道的營銷，逐戶了解、掌握有貸戶用款規律和回款方式，抓住銷貨款歸行和客戶往來資金進行實時監控，盡可能使客戶的銷貨款和其他收入統一在我行結算，不斷提高公司有貸戶對公存款和其他各項業務的貢獻度。同時，貸款發放后在受托支付過程中，堅決杜絕轉入他行及其他地區，保證貸款受托支付資金在我行體內循環；公司無貸戶要抓好目標客戶開戶率，用我行的各類產品滿足這部分客戶的業務需求，將這部分客戶牢牢穩定在我行的同時，不斷增加這部分客戶的存款貢獻及其他中間業務產品的滲透。二是機構客戶以市直為核心，重點抓好海拉爾區、牙克石市、莫旗、額爾古納市等機構客戶資源相對富集的重點區域，針對財政、社保、土地、住房、醫療、教育等民生領域專項資金和軍警系統資金上繳下撥情況適時營銷，實現專項資金體內循環，確保存款穩定增長。同時，要詳細了解這些客戶對我行的業務需求，及時營銷到位。密切關注政府重大投資項目實施以及機構客戶重大資金運作等動態，及時啟動工作預案，并介入營銷，努力從源頭去挖掘存款、爭攬存款。三是以財務公司、農信社系統為重點，積極向中小銀行和信用合作社推介我行銀銀平臺，努力促成與我行的業務合作。通過走訪轄區重點同業客戶，利用同業重點客戶活期最高利率和短期同業定期存款利率牢牢穩定同業客戶和存款，抓住利率最高值的有利時機努力爭攬存款，把同業存款做大做實做穩。

（四）在穩定現有客戶的同時，積極做好挖轉他行重點客戶的工作

確立他行的存款就是我行存款增長點的理念，及時全面了解掌握他行的存款增長點和支撐點，從中篩選確定我行的挖轉客戶，鎖定目標，加大攻關力度，將他行存款挖轉至我行。一是按照各行確定的挖轉目標客戶，在進行認真的分析研究基礎上，對目標客戶逐層分解，落實責任人，明確營銷進度，強化營銷手段，落實營銷責任。二是市行每個月定期、不定期下發《各行大額資金監測平臺目標客戶庫名單》，并對對公資金流向監控平臺目標客戶營銷計劃進行分解下達。要求各行認真分析客戶需求，主動對潛在客戶做好營銷工作，建立新拓展客戶營銷跟蹤反饋制度，努力將客戶拓展到我行開戶，不斷提高開戶率。三是加強信貸資金受托支付留存率管理。2012年我行信貸資金受托支付留存率僅為45.37%，低于全行平均水平25.69%，如果達到全行平均水平，可增加公司存款3.3億元。各行應明確掌握本行受托支付情況，對于信貸資金轄內支付到他行的，市行隨時監測，立即電話跟蹤并問責。對于大額支付到轄外分行的，要求各行主動聯系客戶，力爭信貸資金留存在本行系統內，提高信貸資金留存率。

（五）抓住中、小企業拓展的有力時機，大力拓展對公存款，為我行今后培養一批穩定增加存款的客戶群體

在中、小型客戶拓展過程中，抓好銷貨款歸行的落實，屬于我行貸款支持的客戶，其銷貨款必須百分之百歸行。在他行有融資的新客戶或存量類客戶，至少做到銷貨款歸行比率不得低于我行的融資占比。利用供應鏈業務拓展，廣泛收集核心企業在轄內的交易對手名單，建立上下游客戶臺賬，逐戶跟進，一戶一策制定營銷方案，爭取這些目標客戶開戶和滿足其他業務需求。

（六）抓住對公結算賬戶全員營銷，把結算賬戶營銷工作作為促進對公存款增長的契機，抓好對公客戶“增戶擴容”，做好賬戶攬存與產品營銷

結合目標客戶開戶名單，通過工商注冊、會計事務所驗資等環節加強存款源頭客戶營銷，重點抓住本地區新建、新注冊企業，逐步儲備客戶資源，有效擴大新的客戶群體。在營銷拓展過程中，注意提高賬戶的有效性和貢獻度，營銷一戶拓展一戶成熟一戶，真正當飯吃，把結算賬戶營銷工作作為培養我行對公存款和融資、中間業務新的增長點和蓄水池，為今后發展奠定基礎。

（七）加強存款的監測管理，建立信息反饋機制

做好大額資金監測平臺的監測管理，管戶客戶經理負責每天監控重點客戶的資金變化情況，掌握客戶往來賬目的動向。對日均存款500萬元及以上的客戶建立大戶監測機制，對當日支付超過1000萬元或單筆金額超過500萬元的賬戶登記存款監控臺賬，對每一筆大額支付都要跟蹤落實資金流向，遇有大額資金變動及時向行領導及市行進行反饋。對于在他行有開戶的企業，除企業正常生產經營必須要支付的資金以外，逐筆嚴格控制轉入他行的大額資金，尤其是在月末季末時點，更要嚴格控制他行轉款，堅決杜絕資金轉移現象，防止他行挖轉我行存款。同時，在目前同業競爭如此激烈形勢下，對公存款業務的開拓中信息的收集反饋工作十分重要，常常是誰先獲得信息，誰就贏得市場。因此，需要建立對公存款信息反饋通報制度，做好上下聯動、部門聯動、公私聯動，同時制定信息提供獎勵辦法，調動全行員工收集和反饋信息的積極性。

（八）加強客戶經理隊伍建設，完善科學考核體系

一是不斷提高客戶經理綜合業務素質，努力打造一支業務精干、事業心強、認真負責、敢于擔當的對公營銷團隊和客戶經理隊伍。各支行班子、特別是一把手要高度重視對公金融業務，加強組織領導，親自帶頭抓好營銷工作，分管行長要具體推動落實，帶領團隊提高營銷的主動性，要不等不靠，強化營銷能力，抓好落實。同時，建立綜合性知識更新培訓制度，強化對公金融業務培訓，使我們的對公業務人員既熟練掌握政策要求、熟悉業務板塊及其相互之間的聯系，又熟悉業務品種對客戶需求的適應性，對具體的業務能找準切入點并做到靈活運用，不斷提高綜合業務素質。

二是為提高我行對公金融業務市場營銷力度，增強競爭能力，穩定發展優質客戶，滿足客戶多層次、多元化的金融需求；推動我行對公客戶經理制的實施與發展，進一步規范和加強對公客戶經理的管理，正確評價客戶經理的貢獻和業績，建立和完善客戶經理的評級與考核激勵約束機制，努力調動客戶經理的工作熱情和積極性。

總之，對公存款是關系全行發展的重要工作，是檢驗一個行核心競爭力的重要指標。在同業競爭日趨激烈的狀況下，為提高對公存款競爭力，必須要確立清晰的發展戰略，要始終將以客戶為中心的經營理念貫徹到每個員工的工作流程中，與客戶達到互為依托、共同發展的目的；要繼續把對公存款作為經營發展的基礎和根本，確保其長期穩定增長。只有這樣才能達到提升我行對公存款競爭力的目的。