軟件企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及策略研究

王力 肖玉新

[摘 要] 本文分析了軟件企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)外部動因。探討了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中可能面臨的風險因素。通過實例和分析，闡述了軟件企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中在戰(zhàn)略制定過程、市場判斷、研發(fā)策略、轉(zhuǎn)型文化和資源流失控制等方面應采取的實施策略。

[關鍵詞] 戰(zhàn)略管理； 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型； 軟件企業(yè)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 047

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）04- 0092- 03

0 引 言

2000-2010年，中國軟件產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了由興起到崛起的黃金10年。國務院出臺了推動軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“18號文件”《關于鼓勵軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策》，從投融資、稅收政策支持，到地方配套扶植，為軟件產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展注入新鮮活力。軟件業(yè)以頑強的生命力和影響力逐步滲透進傳統(tǒng)行業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)的各個領域。各類軟件企業(yè)也如雨后春筍般成長起來。

近年來，一方面世界金融危機蔓延導致中國經(jīng)濟增長不斷減緩。另一方面，市場競爭逐步加劇，用戶投資謹慎，需求多樣化等，使得軟件企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境愈趨嚴峻。為保持競爭力和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，許多軟件企業(yè)面臨戰(zhàn)略重新定位、資源重新配置，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已成必然。本文從理論和企業(yè)實踐出發(fā)，嘗試對軟件企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式和策略加以分析，以期對相關領域研究和軟件企業(yè)應用提供一點啟示。

1 軟件企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的概念和動因

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的概念

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的概念可以從廣義和狹義兩個方面理解[1]。從廣義上理解， 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型屬于企業(yè)變革的范疇。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個比較泛的描述企業(yè)變革行為的詞語，與其類似的稱謂包括轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)制、轉(zhuǎn)軌、轉(zhuǎn)行、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換等。狹義上的理解， 為適應經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源變化，企業(yè)打破原有經(jīng)營模式，采取的業(yè)務調(diào)整、目標市場變化、商業(yè)模式調(diào)整、組織變革等都可以稱為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型行為。與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相似的概念還有戰(zhàn)略調(diào)整、戰(zhàn)略變革等。

綜合國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略變革理論，可以將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型定義為：企業(yè)在成長過程中，根據(jù)其外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為了保持或增強自身競爭優(yōu)勢，克服企業(yè)在原有經(jīng)營格局中所遇到的種種困難，對企業(yè)的發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段進行重新設計， 并由此形成新的商業(yè)模式、新的技術、產(chǎn)品和市場的過程。

1.2 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動因

驅(qū)使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的因素既有外在的也有內(nèi)在的。歸納起來主要有如下動因：

（1） 企業(yè)成長的內(nèi)在規(guī)律。許多研究將軟件企業(yè)的成長過程劃分為創(chuàng)業(yè)階段、生存階段、擺脫束縛成功發(fā)展階段、起飛階段和成熟階段5個階段[2-3]。眾多研究表明， 在企業(yè)成長的不同時期和不同階段， 企業(yè)所面臨的問題、依賴的資源、管理的方式均有明顯的差異， 它所采用的戰(zhàn)略類型也不盡相同。軟件產(chǎn)業(yè)是典型的高科技產(chǎn)業(yè)， 具有創(chuàng)新推動特性、技術更新速度快、產(chǎn)品研發(fā)周期短、知識技術高度密集性、客戶需求變化多樣以及企業(yè)之間競爭程度加劇等特點。因此， 每當步入新的成長階段，軟件企業(yè)需要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或戰(zhàn)略調(diào)整來保持或增強已有的競爭優(yōu)勢。

（2） 經(jīng)營環(huán)境變化的驅(qū)使。企業(yè)外部環(huán)境的變化是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的誘因。由于企業(yè)所處外部行業(yè)環(huán)境的影響導致企業(yè)成長受到威脅，市場份額受到侵蝕。如果以現(xiàn)有的企業(yè)能力， 即便經(jīng)過變革也不能在行業(yè)內(nèi)謀求新的發(fā)展空間， 或者所處行業(yè)市場已經(jīng)屬于成熟、衰退性的夕陽行業(yè)， 為了獲得市場開拓的持續(xù)增長， 企業(yè)可能通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將更多的關注力投向新生領域， 尋求新的經(jīng)濟增長點。按照管理學大師彼得·德魯克的觀點， 企業(yè)生存和發(fā)展的假設前提已經(jīng)發(fā)生了根本性改變時， 企業(yè)就必須進行根本性的改變來與之適應。

（3） 未來戰(zhàn)略的主動布局。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型歸根結(jié)底是企業(yè)自身發(fā)展、競爭策略的具體落地。企業(yè)一定時期的發(fā)展戰(zhàn)略制定是基于對企業(yè)未來發(fā)展的環(huán)境分析和預測基礎上的。因此，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是對企業(yè)的戰(zhàn)略方向修正、對戰(zhàn)略實施路徑創(chuàng)新的過程。相比于對外部環(huán)境變化的被動反應，許多企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)主動選擇行為，是企業(yè)著眼于未來長期發(fā)展的自覺“造勢”和布局。

（4） 內(nèi)外資源的整合需要。企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成是內(nèi)外部資源充分優(yōu)化配置的結(jié)果。有遠見的企業(yè)會通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型順勢而為，量力而行，將可能獲得的資源用到極致，獲得最大的投入產(chǎn)出效果。在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，同時伴隨著政策資源的借力、產(chǎn)學研和戰(zhàn)略合作伙伴一條龍的互動、協(xié)同和共贏。另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往伴隨著企業(yè)內(nèi)部的深刻變革。無論是技術創(chuàng)新體系的調(diào)整、營銷力量的布局，還是企業(yè)資金、人力的投入，都會隨著戰(zhàn)略重點的調(diào)整而重新配置。因此，從一定意義上說，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也是整合和優(yōu)化配置內(nèi)外部資源的需要。

（5） 經(jīng)營體系的深刻創(chuàng)新。任何企業(yè)的持續(xù)成長與企業(yè)家的推動作用密不可分。在熊彼特的創(chuàng)新理論中， 企業(yè)家和創(chuàng)新是緊密聯(lián)系在一起的， 對創(chuàng)新的不懈追求是企業(yè)家的本質(zhì)特征。對于以創(chuàng)新為主要特征的軟件企業(yè)，企業(yè)領導者追求經(jīng)營方式的創(chuàng)新調(diào)整是天然的需要。戰(zhàn)略調(diào)整可能涉及到的創(chuàng)新不僅涉及到技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新， 也涉及經(jīng)營思路、經(jīng)營理念、經(jīng)營方式以及市場營銷等多方面的創(chuàng)新。在軟件企業(yè)成長過程中， 企業(yè)領導者憑著職業(yè)的敏感性和遠見卓識，能敏銳地發(fā)現(xiàn)新技術或新的市場機會， 適時推出新的經(jīng)營理念， 提出新的經(jīng)營思路， 調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略， 從而使軟件企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。從某種意義上，軟件企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)領導者追求創(chuàng)新的結(jié)果。

2 軟件企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的模式

軟件企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以有多種方式和途徑。大體有如下幾種類型：

從軟件企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時間點來看有兩種不同的類型， 即非危機狀態(tài)下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和危機狀態(tài)下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[4]。非危機狀態(tài)下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一種主動轉(zhuǎn)型， 是具有前瞻性的轉(zhuǎn)型。危機狀態(tài)下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型， 又稱危機性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。當企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機， 企業(yè)必須通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型擺脫危機。朱俊等[4]研究表明：“企業(yè)如能在非危機狀態(tài)下完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型， 會大大減少轉(zhuǎn)換帶來的陣痛， 提高轉(zhuǎn)換的效率。但多數(shù)企業(yè)直到發(fā)生了大危機才認識到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要， 才愿意實行真正意義上的轉(zhuǎn)換”。 許多軟件企業(yè)的成功實踐表明， 企業(yè)唯有善于識別企業(yè)危機、選擇合適時機、成功實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型， 才能保持企業(yè)的持續(xù)成長。

從軟件企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)容來看主要包含戰(zhàn)略市場轉(zhuǎn)型、核心業(yè)務和產(chǎn)品轉(zhuǎn)型以及商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

（1） 戰(zhàn)略市場轉(zhuǎn)型。比較典型的是一些主要面向工業(yè)企業(yè)的軟件提供商發(fā)現(xiàn)面向城市管理的信息服務具有巨大市場潛力，開始著手進入智慧城市相關工程領域。但是，由于智慧城市領域與工業(yè)信息化管理具有較大的行業(yè)跨度，這種戰(zhàn)略市場轉(zhuǎn)型要求軟件企業(yè)必須盡快建立城市管理的知識積累、從技術、營銷和服務多方面重構核心競爭力。

（2） 核心業(yè)務和產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。比較典型的是一些專門開發(fā)和實施工業(yè)信息化類軟件開發(fā)轉(zhuǎn)型至移動互聯(lián)、手機應用等領域軟件研發(fā)。同樣，由于軟件產(chǎn)品技術分門別類很多，企業(yè)選擇主要業(yè)務和產(chǎn)品方向的轉(zhuǎn)型，必然面臨人才、技術、資源的重新配置。另外，由于客戶需求的多樣化，為提升綜合服務能力，有些軟件企業(yè)也不斷擴大業(yè)務領域，由單純做軟件轉(zhuǎn)型至軟件、硬件、集成等全方位提供服務。

（3） 商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。比較典型的是一些過去專門做財務軟件產(chǎn)品的公司轉(zhuǎn)向提供ERP解決方案。一些專注定制開發(fā)軟件系統(tǒng)的企業(yè)，開始轉(zhuǎn)型進行成熟套裝軟件產(chǎn)品的銷售，以實現(xiàn)規(guī)模化。另外，隨著云計算技術的推廣，有些軟件企業(yè)從銷售軟件轉(zhuǎn)向提供SaaS服務等。以上各類轉(zhuǎn)型都涉及到軟件企業(yè)業(yè)務模式的轉(zhuǎn)型。相應的企業(yè)運營方式、資源配置也必須做相應的改變。

3 軟件企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功要素和風險

鄧少軍 等[5]的研究成果從動態(tài)能力理論研究視角出發(fā)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實踐歸納并提煉了以下4個方面的轉(zhuǎn)型成功關鍵要素：① 對轉(zhuǎn)型方向與時機的準確把握； ② 成功的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及其有效執(zhí)行； ③ 適應轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的組織與文化變革； ④ 足夠的資源及其有效配置。芮明杰 等[6]認為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要取得成功， 關鍵取決于獲取或培育兩個方面的關鍵知識的能力，即企業(yè)對外部環(huán)境的準確把握能力；企業(yè)內(nèi)部要有與外部環(huán)境匹配的關鍵資源（特異性知識）。

雖然上述研究并不針對軟件企業(yè)，但具有一定的普適性。筆者綜合歸納并結(jié)合企業(yè)實踐發(fā)現(xiàn)，任何一個企業(yè)（包括軟件企業(yè)）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成敗，關鍵取決于如下因素：領導的遠見卓識和魄力；轉(zhuǎn)型方向的把握和路徑的適配性；推進轉(zhuǎn)型發(fā)展的策略和執(zhí)行的有效性；資源配置和組織文化氛圍的助力持久性。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型畢竟是企業(yè)發(fā)展過程中一次重大變革。企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中必然會遇到很多意想不到的不確定性，從而有可能使最后的結(jié)果違背最初的戰(zhàn)略意圖。因此，把握得好可能成為企業(yè)發(fā)展歷程的有益“轉(zhuǎn)彎提速”、“空中加油”。把握得不好，則可能使企業(yè)錯失發(fā)展機遇，弱化競爭優(yōu)勢和資源配置浪費。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面臨的主要風險包括戰(zhàn)略風險、市場風險、管理風險、研發(fā)風險和資源流失風險。[7]

（1） 戰(zhàn)略風險。企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，可能由于環(huán)境的變化導致設定的目標不能達成，從而導致競爭力的削弱或戰(zhàn)略機遇的錯失。這種由于轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實條件與轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意圖之間所存在的缺口和偏差就是戰(zhàn)略風險。轉(zhuǎn)型時期軟件企業(yè)需要重新進行戰(zhàn)略規(guī)劃， 為企業(yè)長遠發(fā)展指明方向。這時的戰(zhàn)略如果有偏差， 會給企業(yè)帶來難以估量的損失。軟件企業(yè)管理者應當密切關注轉(zhuǎn)型時期的戰(zhàn)略風險，尤其要關注產(chǎn)品定位風險、競爭戰(zhàn)略風險、戰(zhàn)略客戶聯(lián)盟風險等最基本的戰(zhàn)略風險。

（2） 市場風險。轉(zhuǎn)型時期， 軟件企業(yè)往往希望開辟新的產(chǎn)品市場，形成新的競爭力。但是由于對新市場的熟悉程度和自身行業(yè)知識的匱乏，可能會面臨市場開拓不力的風險。這主要包括市場需求風險和營銷能力風險。軟件產(chǎn)品和解決方案是一種特殊的商品， 能否為客戶帶來效益一般與業(yè)務結(jié)合的程度密切相關。當軟件企業(yè)從相對熟悉的市場轉(zhuǎn)型到新的行業(yè)市場的時候，對新行業(yè)市場的業(yè)務熟悉程度、對用戶需求的轉(zhuǎn)化程度將成為軟件轉(zhuǎn)型新市場的重要瓶頸。另外，營銷體系能力是另一個需面臨的風險。軟件企業(yè)人員的營銷能力對軟件的推廣起著舉足輕重的作用。轉(zhuǎn)型時期的軟件企業(yè)可能在新的目標市場尚未建立完善的營銷體系， 行業(yè)客戶資源有限。因此，能否盡快建立高效的面向新的業(yè)務的營銷隊伍、重新規(guī)劃營銷策略、建立營銷渠道將直接影響軟件企業(yè)轉(zhuǎn)型的成敗。

（3） 執(zhí)行力風險。轉(zhuǎn)型時期， 最重要的是軟件企業(yè)要有一支具有高執(zhí)行力的管理隊伍和體系，保障既定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略執(zhí)行落地。既然是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，所涉及的變革必然觸及現(xiàn)有管理體制，必然涉及資源的重新配置，甚至觸動一些人的既得利益等等。因此，如何克服軟件企業(yè)各類不利于轉(zhuǎn)型的阻力，加強轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的執(zhí)行力，是企業(yè)決策者必須面臨的問題。很多企業(yè)選擇了轉(zhuǎn)型的正確方向、制定了策略，但是由于管理層的督導不力、執(zhí)行層的落實不力，使得最終的轉(zhuǎn)型成果不如人意。因此， 轉(zhuǎn)型時期的軟件企業(yè)應當注意管理體系執(zhí)行力欠缺的風險。

（4） 研發(fā)風險。為適應轉(zhuǎn)型的需要，許多軟件企業(yè)投入大量資源開展自主研發(fā)創(chuàng)新活動。由于任何研發(fā)活動本身成功與否都具有不確定性， 再加上研發(fā)成果市場化的前景也具有極大的不確定性，因此，依托于研發(fā)項目成功前提的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，則可能由于研發(fā)項目未達成預期效果而失敗。因此，轉(zhuǎn)型時期的軟件企業(yè)不僅要在綜合實力方面有所積累， 還要建立研發(fā)風險分散和承擔機制，以免自主研發(fā)創(chuàng)新的失敗對企業(yè)實力有很大程度上削弱，給企業(yè)的發(fā)展帶來較大影響。

（5） 資源流失風險。資源流失是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所要面臨的重要風險之一。一般來講，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對人力資源、客戶資源、品牌資源等有較大的直接影響。由于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來人員和業(yè)務調(diào)整，并導致員工形成過度抵觸情緒， 或者戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型引致企業(yè)發(fā)展前景不樂觀、與個人職業(yè)發(fā)展相悖等都極易引致人力資源流失； 另外，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型如果涉及企業(yè)進入新市場，而其與原目標市場相關性很差，則可能削弱企業(yè)的品牌影響力，或者戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關的產(chǎn)品延伸等行為不當，極易影響產(chǎn)品的原有品牌形象， 甚至影響原有客戶認知，從而影響品牌價值， 形成資源流失； 還有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可能涉及公司產(chǎn)品的變化、渠道調(diào)整、企業(yè)人員流動， 從而最終導致客戶流失。企業(yè)必須對此類風險有清醒的認識并采取適當措施加以防范。

4 軟件企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略和實踐

下面我們通過A公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實踐說明企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的策略。

A公司是軟件產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，多年來在工業(yè)軟件領域持續(xù)耕耘取得不俗的業(yè)績。但是，經(jīng)過近10年的高速發(fā)展，業(yè)務結(jié)構和規(guī)模都遇到發(fā)展瓶頸。尤其是隨著主要客戶市場投資水平的降低，A公司業(yè)務盈利能力也遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。另一方面，國家《軟件和信息技術服務業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》的發(fā)布，進一步鼓勵軟件企業(yè)自主創(chuàng)新、做大做強，產(chǎn)業(yè)形勢良好。公司發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境都要求企業(yè)重新定位、認真審慎選擇未來發(fā)展方向。A公司管理層敏銳地意識到公司發(fā)展到了一個重要的轉(zhuǎn)折關頭，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已成必然。在新一輪發(fā)展規(guī)劃中，明確提出了“提能力、促轉(zhuǎn)型”的指導思想，并明確提出“市場結(jié)構和業(yè)務模式轉(zhuǎn)型”是重中之重。

當然，A公司管理層充分認識到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風險，并采取了有效措施確保戰(zhàn)略落地、轉(zhuǎn)型高效。

（1） 為確保企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功， 企業(yè)首先應該根據(jù)戰(zhàn)略選擇的基本理論和企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型涉及的主要因素和分析過程的邏輯順序， 建立一個完整的、科學的、合理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策分析系統(tǒng)。A公司管理層對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)自身實力、面臨主要挑戰(zhàn)等因素進行了充分分析，并通過競爭力分析、SWOT分析、GE矩陣法等管理分析工具，明確了公司未來的發(fā)展方向。因此制定出比較合理的戰(zhàn)略， 從而在一定程度上防范企業(yè)的戰(zhàn)略風險。在戰(zhàn)略執(zhí)行方面提出“優(yōu)化存量和做大增量”并舉的總體策略，在市場和業(yè)務結(jié)構調(diào)整方面采取漸進和務實的舉措，強調(diào)“鞏固現(xiàn)有市場”基礎之上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以避免轉(zhuǎn)型過快、過大導致的業(yè)務衰減嚴重的風險。并通過季度例會檢查、年度評估等辦法檢驗發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行效果， 從而盡可能早地發(fā)現(xiàn)前期戰(zhàn)略是否有誤， 從而識別企業(yè)的戰(zhàn)略風險， 并加以控制。由于制定戰(zhàn)略謹慎、戰(zhàn)略執(zhí)行堅決，資源配置考核激勵辦法到位、過程監(jiān)控調(diào)整及時，A公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略正在得到有效落實，并取得預期效果，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風險得到有效控制。

（2） 為避免市場結(jié)構的盲目轉(zhuǎn)型，A公司對相關市場做了充分研究，并在“試水”基礎上檢驗自身產(chǎn)品和解決方案能力，同時獲取相關行業(yè)知識和用戶認同。在市場轉(zhuǎn)型的策略上提出“現(xiàn)有產(chǎn)品和技術進入新市場；現(xiàn)有市場注入新產(chǎn)品和技術；新產(chǎn)品和技術進入新市場”。例如，A公司在冶金制造業(yè)信息化產(chǎn)品和解決方案具有核心競爭力，因此在轉(zhuǎn)型的初期盡量選擇對本企業(yè)有利的細分市場空間，將工藝、制造過程相似的有色行業(yè)作為轉(zhuǎn)型的重點，并取得不斐業(yè)績。同時，在采掘行業(yè)的戰(zhàn)略用戶中不斷推薦新研發(fā)產(chǎn)品，從而從單純做工程轉(zhuǎn)向嘗試獨立產(chǎn)品銷售，實現(xiàn)業(yè)務結(jié)構轉(zhuǎn)型。另外，在研發(fā)策略上，A公司也開始注重面向市場需要的產(chǎn)品研發(fā)。為了提高產(chǎn)品獨立銷售可能性和市場成功率， 通過實行產(chǎn)品經(jīng)理制，在產(chǎn)品投入開發(fā)之前，就盡可能地做好市場前期分析， 并建立責權利結(jié)合、產(chǎn)品全壽命周期管理機制，確保研發(fā)產(chǎn)品有市場前景，能為用戶帶來實際價值。同時為突出產(chǎn)品銷售職能，成立了產(chǎn)品銷售事業(yè)部，配備相應資源， 制定產(chǎn)品營銷策略，盡快提高營銷部門的執(zhí)行能力，最終使業(yè)務結(jié)構轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地。從而避免為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品和服務不能最終被用戶認同的市場風險。

（3） 轉(zhuǎn)型時期的軟件企業(yè)面臨經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務領域等方面的諸多變動， 公司管理層的觀念、員工知識結(jié)構、創(chuàng)新能力、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略執(zhí)行力等能否適應轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略需要，將對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗起著舉足輕重的作用[6]。很多研究表明， 組織慣性是抵制組織演進、妨礙政策調(diào)整的重要因素。從企業(yè)管理風格來看， 已有的管理風格和傳統(tǒng)以及建立起來的關系會形成一種慣性力量， 從而使員工抵制、扭曲一些有利于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的信息， 造成員工對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型猶豫不決以及轉(zhuǎn)換動力轉(zhuǎn)移。A公司管理者深刻地認識到，必須用企業(yè)文化來引導員工的行為，才能克服轉(zhuǎn)型過程的阻力。公司領導層親自進行戰(zhàn)略宣貫教育，從高層、中層管理者到基層員工都要學習新戰(zhàn)略、研討落地舉措，從而把管理者的意志、戰(zhàn)略的目標變成推動全員參與轉(zhuǎn)型發(fā)展的自覺行動，收到了較好的效果。從而避免了組織執(zhí)行力不到位，影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標達成的風險。

（4） 軟件行業(yè)是一個技術發(fā)展迅速的產(chǎn)業(yè)，軟件企業(yè)不進則退，只有注重創(chuàng)新的企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。A公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期深刻地認識到順應信息服務業(yè)技術發(fā)展趨勢的重要性，很早就開始在云計算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等方面投入資源，并形成了自己的核心技術和人才隊伍。誠然，軟件企業(yè)要想在競爭激烈的行業(yè)環(huán)境中獲得良好發(fā)展， 堅持創(chuàng)新和擁有自主知識產(chǎn)權的核心技術是根本。但是，軟件企業(yè)創(chuàng)新需要財力、物力和人力資源投入，這與企業(yè)追求高速發(fā)展的業(yè)績考核要求有一定矛盾。如果研發(fā)失敗還可能給企業(yè)帶來資源的巨大浪費。在積極鼓勵和開展自主創(chuàng)新的同時，A公司通過加強研發(fā)項目的過程評估和模擬考核，致力于提高新產(chǎn)品的開發(fā)和市場轉(zhuǎn)化成功率，避免研發(fā)失敗給企業(yè)帶來難以承受的損失，從而也為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功奠定堅實基礎。

（5） 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的資源流失風險對企業(yè)的負面影響顯而易見， 最先流失的員工往往是企業(yè)最優(yōu)秀的員工， 最先流失的客戶往往是最有價值的客戶。當然，不同的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式可能帶來不同類型資源流失。A公司為了有效控制資源流失風險，在目標市場發(fā)生較大轉(zhuǎn)變的時候，通過加強總代表制維護與大客戶的關系，確保已有市場的穩(wěn)固。在業(yè)務重點和業(yè)務模式發(fā)生轉(zhuǎn)變的時候，為確保公司核心人才不流失，A公司貼近市場化競爭要求，完善當期激勵制度。通過延期激勵制度向工程部門傾斜的政策，穩(wěn)固核心人才隊伍。同時通過設立創(chuàng)新基金，倡導企業(yè)創(chuàng)新文化， 為優(yōu)秀人才搭建職業(yè)發(fā)展平臺，取得非常好的效果。通過以上舉措，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間資源流失風險得到有效規(guī)避。

5 結(jié) 論

軟件企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是內(nèi)外部因素綜合作用的結(jié)果。有些企業(yè)是主動選擇，有些企業(yè)是被動而為。由于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)一定時期的戰(zhàn)略方向和重點的轉(zhuǎn)變，必然帶來企業(yè)多方面的變化，也不可避免地存在一定的風險。企業(yè)必須深刻認識戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期面臨的困難和風險，同時采取有效措施規(guī)避戰(zhàn)略風險、市場風險、執(zhí)行力風險、研發(fā)風險和資源流失風險，才能確保企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功。

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