如何運用綜合平衡計分卡來建立績效考核管理體系

徐鳳芹

[摘 要] 平衡計分卡 （Balanced score card） 的概念最早是由羅伯特·卡普蘭提出的，它被《哈佛商業評論》評為 75 年來最具影響力的管理學，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長。1996年，卡普蘭出版了第一本平衡計分卡專著《平衡計分卡：化戰略為行動》。卡普蘭將績效考核的地位上升到組織戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。

[關鍵詞] 平衡計分卡； 績效考核； 管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 041

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）04- 0083- 02

平衡計分卡是一種全方位的架構，它將企業的戰略管理轉換成一套前后連貫的績效衡量。它非常重視4個維度對于戰略執行的影響，最早是在世界 500 強企業里率先試行，取得了不錯的成效，后被廣泛運用到各行各業，在解決企業的“戰略管理”、“組織目標”、“部門績效”、“企業價值分配”等問題上起到了良好的推動和引導作用。

1 如何運用平衡計分卡來引導和設計績效考核管理體系

傳統的做法是按照職能導向來設計績效考核管理體系，但這種設計會給企業帶來諸多問題。曾有一家公司高管說，他最怕年終評估和發年終獎。問其原因，原來他們每年到年終評估的時候，常常發現：從評估得分上看，下屬各個單位或部門都做得很棒，按道理來說都應該拿獎勵，但問題是企業整體效益并不好。這時候，公司領導就感到為難了：該不該發獎金？不發獎金，違背承諾，但如果發獎金，又會失信于董事會。老板痛苦地問我們“問題在哪里？怎樣才能解決這個問題？”

究其原因，這就是以職能為導向的績效評估帶來的問題。職能導向的績效評估體系僅根據企業各個部門和崗位的職責來設計績效評估系統，忽略了其他方面。這種績效評估系統會給企業帶來很大的危害，概括起來主要有3個方面。

（1） 加重各部門的本位主義，導致各部門僅關注本部門的利益，忽視客戶的需求和企業的整體利益。

（2） 會促使企業的內部分化，造成企業下屬各個單位之間各自為政、互不協調，形成 “筒倉現象”。

（3） 由于績效指標體系是企業或部門經營好壞的“晴雨表”，這種錯誤的思維導向設計的關鍵績效指標會給企業的經營狀況發出錯誤的信號，帶來錯誤的反應，導致錯誤的行為，最終使公司的競爭優勢損失。

問題是企業怎樣做才能實現由職能導向到客戶導向的轉型呢？我認為可以運用平衡計分卡來實現這一問題的轉型。平衡計分卡的核心和關鍵是客戶角度，以客戶為導向，在設計平衡計分卡時，企業必須回答：“我們的目標客戶是誰？為了實現企業的財務目標，我們應該為目標客戶做些什么？為了服務好我們的目標客戶，我們應該完善哪些內部流程？我們的員工應該具備怎樣的能力才能夠更好地為客戶服務？”等等問題。

2 案例說明

為便于說明和加深理解，我們通過一個典型的案例來向大家說明如何運用平衡計分卡這個新型的管理工具幫助企業設計以客戶為導向的績效管理體系。

案例：某軟件公司的IT部門成功實施平衡計分卡

某軟件公司隸屬于集團公司的下屬單位，其信息部負責管理集團公司的信息系統。長期以來，該信息部門一直向集團公司內所有業務單位提供所需的信息和技術服務。盡管信息部的內部客戶滿意度很差，但在集團公司的保護傘下，信息部依然工作量飽滿、業務量大增。由于多年的壟斷經營，導致信息部不思進取，技術大多過時，員工對外的形象也很差，客戶的滿意度很低。

隨著市場化競爭的激烈，使得公司不得不下放自主權，讓下屬業務單位自負盈虧，并授權各業務單位自主挑選供應商。為追求更高的利潤，各業務單位需要信息系統供應商能夠提供更好的服務和更高的技術能力。因此，信息部門要么提供具有競爭力的服務，要么只能被下屬業務單位淘汰出局。

面對危機，信息部門的領導迅速做出反應。經過思考與商議，他們決定借助平衡計分卡這個新型的管理工具，迅速達到兩個目的：轉變觀念，強調以客戶為中心。

由于在集團公司不準外包的保護傘下，信息部門多年來一直是壟斷經營，根本不注重內部和外部客戶的真實需求。所以，啟動平衡計分卡的第一步工作就是抓客戶，信息部派人到各業務單位進行客戶拜訪。結果顯示，公司的業務單位可以分成兩個市場群體，一個客戶群體，是希望得到高度可靠和成本最低的基本信息服務；另外一個客戶群體，是希望信息技術能夠給他們帶來工作上的便利，能夠得到創新技術。

信息部門的平衡計分卡小組成員分別為這兩類客戶設計了特定的指標。為第一類客戶開發了標準服務價格與市場價格的比較指標，強調為客戶提供具有價格競爭優勢的服務。為第二類客戶開發了反映這類客戶需求的滿意度指標，同時也衡量新客戶的數目，以強調通過開發新技術和服務來吸引新客戶的重要性。這兩類不同的指標明確了信息部必須在哪些方面做出努力，這些都是保留現有內部客戶的基礎。

通過不到一年的時間，信息部門成功轉型為一個以客戶為中心的部門，平衡計分卡發揮了重要的作用。首先，通過開發平衡計分卡，信息部門明晰了兩類主要的客戶群及每個客戶群的價值定位，并為不同的客戶群制定和實施了不同的戰略；其次，平衡計分卡被傳達給每一位員工，并且已融入到信息部門的日常管理之中，信息部由此能夠持續改進，更好地滿足每位客戶的需要。

這個案例值得許多公司借鑒。在當今以客戶為中心的經營環境里，采用職能導向的管理模式會導致管理人員畫地為牢、坐井觀天。企業必須突破“績效管理瓶頸”，首先就必須在管理思維和管理理念上進行轉變，要按照客戶導向的思維來設計和推行績效管理體系。以客戶為中心來確定績效考核指標和每一指標所對應的具體目標，并反復修訂，以達到完成這些具體目標就完成企業的戰略目標，完成企業的戰略目標，一套完整的績效考核體系就建立了。用平衡計分卡建立企業績效管理體系，才能夠對部門和個人起到引導和牽引作用，良好的組織目標可以將員工的個人利益、部門的局部利益和企業的長遠利益結合在一起，也可以引導管理者帶領企業部門和員工與企業共同發展，共同成長。

主要參考文獻

[1] 羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓. 平衡計分卡——化戰略為行動[M]. 廣州：廣東經濟出版社，2004.

[2] 羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓. 組織協同——運用平衡計分卡創造企業合力[M]. 北京：商務印書館，2006.

[3] 蔡毅. 企業平衡計分卡實戰手冊[M]. 北京：航空工業出版社，2009.

[4] 羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓. 戰略地圖——化無形資產為有形成果[M]. 廣州：廣東經濟出版社，2005.