聯(lián)想：創(chuàng)造“真正的主人”

嚴學鋒

“真的要想辦一個長期的企業(yè)，長遠辦下去，不斷調(diào)整戰(zhàn)略，迎合世界上行業(yè)的變化，企業(yè)就得要有真正的主人，職業(yè)經(jīng)理人辦不到這一點。”柳傳志是這么說的，也是這么做的。20萬元起家，30年后總資產(chǎn)逾千億，國企起家的聯(lián)想就走了一條頗具特色的為企業(yè)造就“主人”之路。

“企業(yè)要有真正的主人”

作為聯(lián)想的核心創(chuàng)始人，柳傳志意在把公司辦成一家“沒有家族的家族企業(yè)”。“沒有家族”是指沒有血緣關(guān)系，通過機制、文化保障企業(yè)傳承下去；“家族企業(yè)”指公司最高層必須是有事業(yè)心的人，“把企業(yè)當成命”。這需要公司高層持股相當多，從而成為“主人”。

一個企業(yè)要有真正的主人，為什么？柳傳志舉例說，“比如說聯(lián)想集團在并購IBM的PC以后，曾經(jīng)有個大的虧損，后來我當董事長的時候研究這個虧損，重大的原因就是我們聘請的國外的CEO是一個典型的職業(yè)經(jīng)理人，他自己的想法就是我在這給你當五年CEO，五年以后，聯(lián)想的利潤、股價都到了最高峰，就說明并購成功了。”“在這種思想的指導下，對一些中長遠期應(yīng)該投資的東西他不投資。不投的原因非常簡單，就是說（可能）投了以后正好到他五年轉(zhuǎn)折的時候，恰恰是一個低谷。那么，后來就出了事。”

當初聯(lián)想還沒有改制、員工們沒有股份時，柳傳志就為其長遠發(fā)展考慮，鋪平道路。“比如考慮企業(yè)怎么能夠真正調(diào)動員工，讓員工熱愛公司，那你就要給員工長期的激勵。在當時90年代的時候，根本沒有人有這個想法，但是從我們自己的實際體會中，我覺得是必須的。所以，我就跟科學院的領(lǐng)導談長期激勵。做成以后，對聯(lián)想的好處真是極為巨大的。”柳傳志說。

股權(quán)大拐彎

柳傳志認為，產(chǎn)權(quán)問題是企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，從根本上決定著企業(yè)領(lǐng)導者的積極性，如果產(chǎn)權(quán)問題不解決，企業(yè)的發(fā)展成果和前景與管理者無關(guān)，這就很難調(diào)動他們的積極性，中國的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)很難真正發(fā)展起來。同時，計算機信息行業(yè)競爭激烈，聯(lián)想的發(fā)展需要一批年富力強的年輕人走向前臺，如何處理好新老交替的問題，使老員工心甘情愿地退下來，新員工盡快地成長，成為大問題。這一切促使柳傳志決定進行股權(quán)改革：希望員工持股。1992年小平南巡講話后，和聯(lián)想同處中關(guān)村的四通集團被選定為第一家股改試點單位，員工獲得公司一部分股權(quán)。

此背景下，柳傳志向時任中國科學院院長周光召提出員工持股要求。由于聯(lián)想的國有資產(chǎn)代表者并非中科院而是財政部和國有資產(chǎn)管理局，員工持股方案無法通過。但是，中科院利用利潤分配權(quán)，拿出35%的分紅權(quán)給聯(lián)想員工持股會進行試點。分紅方案是：1984年創(chuàng)業(yè)初期的骨干員工獲得其中的35%；1986年以前進入公司的核心員工獲得25%；1986年以后加入公司的骨干員工獲得其余的40%。但柳傳志并沒有立即把分紅發(fā)給每個人。

2001年，聯(lián)想成為股份制改造試點企業(yè)。由于近7年來員工所享有的分紅一直沒有動用，柳傳志用這筆錢向中科院買下了35%的股權(quán)。“在產(chǎn)權(quán)股份制改造上，我們的技巧是：考慮問題要提前拐大彎，提前做準備。要是當時把中科院給我們的分紅就分了，那么到收購股份時我們就拿不出那么多的錢來，也就沒有今天的成果了。”改制后的聯(lián)想，國資、職工持股會分別持股65%、35%。35%的股權(quán)分紅量已遠遠高于工資收入，對退休員工能夠產(chǎn)生有效激勵，這個股權(quán)結(jié)構(gòu)對聯(lián)想管理層的成功更替起到了重要作用，優(yōu)化了公司治理。

2009年，中科院將聯(lián)想29%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給民企中國泛海集團，形成中科院、職工持股會、中國泛海分別持股36%、35%、29%的格局。2011年，中國泛海將所持聯(lián)想9.6%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給柳傳志、朱立南（聯(lián)想總裁）、陳紹鵬（聯(lián)想副總裁）、唐旭東（聯(lián)想副總裁）、寧旻（聯(lián)想副總裁），北京聯(lián)持志遠管理咨詢中心（吸收合并了聯(lián)想職工持股會）分別向中國泛海和黃少康轉(zhuǎn)讓所持聯(lián)想的9.5%和1.5%股權(quán)。通過此變革，柳傳志等公司高層直接持股了，且比例不小。

柳傳志堅決不希望聯(lián)想的最高層是職業(yè)經(jīng)理人，他們必須得把自己當成公司的“老板”。

首先是柳傳志自己。截至2012年2月，柳傳志直接持股3.4%。聯(lián)想2012年凈利潤為17.3億元，以20倍PE測算，柳傳志“身價”超10億元。其他高層也持股不少。一如朱立南持股2.4%。陳紹鵬、唐旭東、寧旻分別持股1%、1%、1.8%，身家均過億元。聯(lián)想旗下有數(shù)家重要子公司，這些公司最高層也成為了“主人”。郭為在2007年實施MBO，作為董事長持股神州數(shù)碼14%，聯(lián)想控股減持至5.5%。2011年，楊元慶購買了聯(lián)想集團8%的股份，從而作為董事長持股8.7%成為第二大股東，聯(lián)想控股減持至34.8%。柳傳志表示，楊元慶買了股份以后，不需要他再具體為企業(yè)能不能長遠發(fā)展的目標而操心了，因為楊元慶一定會把他自己作為集團真正的主人而工作。

目前，聯(lián)想形成國資、民資、高管及員工持股，中科院是第一大股東、沒有控股股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)。從國企到民企，國資、高管及員工等獲得了共贏，中科院獲得的回報巨大。

“我們并不是一個家族企業(yè)，但是我希望能夠像家族企業(yè)一樣傳承，這就是我們進行股權(quán)結(jié)構(gòu)改變的原因，因為，企業(yè)傳承需要有一定的機制保證。”柳傳志說。

破解所有者缺位

聯(lián)想謀劃2014-2016年上市，柳傳志認為自己會到聯(lián)想上市兩三年后才考慮退休。他稱：“當聯(lián)想形成一個沒有家族的家族企業(yè)，并且在產(chǎn)權(quán)機制上和文化上為其所做的鋪墊逐步走上軌道，那時候我退下來心中會非常愉快”。生于1944年的柳傳志正當古稀之年，上市兩三年后柳傳志可能75歲高齡了：由此管窺，柳傳志作為主人，確實“把企業(yè)當成命”。柳傳志的努力，也為自己更好地施展提供了空間，一如，他突破了國企領(lǐng)導60歲/63歲的退休年齡限制，從這可一窺聯(lián)想公司治理的市場化。

眾所周知，傳統(tǒng)國企的一大弊端是所有者缺位，即沒有“真正的主人”，從而很難有人“把企業(yè)當命”，損害公司治理、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。起家國企的聯(lián)想，通過積極發(fā)展混合所有制特別是造主人機制較好地破解了這個問題，促進了企業(yè)發(fā)展、多方共贏。在政策層面積極發(fā)展“混合所有制”（柳傳志認為這個概念很好）、支持高管員工持股之際，對中國企業(yè)特別是國企高管而言，柳傳志的所思所為不值得參考？