廈華電子“自殺”之謎

高天宇

雖然現在誰會接盤廈華品牌和設備尚無定論，但廈華的倒下已成為不爭的事實。公司3月31日對外公告稱，廈華電子決定對現有資產、負債和人員進行必要的清理，以減輕經營負擔，降低財務風險，從而盡快實現業務轉型。其中，擬將持有的廈華新技術76.607%股權全部轉讓給廈門盈趣科技股份有限公司，轉讓價格為3204.29萬元。此間有消息稱，截至當日，已有99%以上員工按最初的補償方案簽訂了勞動解除合同，廈華的人員清理工作已基本完成。這意味著曾經在中國家電市場上占據一席之地的這家企業正式宣告“壽命”終結。

作為國內最早的等離子電視生產企業，最早投身平板電視的彩電廠家，廈華緣何會“墮落”如此？其實，與其將其發展悲劇歸結于市場競爭的結果，不如看作是自身運作失誤帶來的戰略苦果，從戰略決策、組織管理再到市場策略，廈華電子的種種錯誤押注，在賭注落定的那一刻已注定走向隕落的命運。

“不死鳥”命隕

把廈華電子封為電子業的“不死鳥”一點也不為過，看看其跌宕起伏的發展歷程就會發現，在經過初期的輝煌后，公司便跌入了一個發展怪圈中：企業在有驚無險地渡過生死存亡危機后又必然地落入另一個危機，反反復復。

自1985年成立后，廈華電子的發展似乎順風順水，鼎盛時期曾擁有1家上市公司、22家合資企業及5個配套廠，是福建省最大的電子企業和中國最大的彩電出口企業之一，行銷網絡遍及世界五大洲100多個國家和地區。同時，廈華還是中國第一臺等離子電視的制造者，也是中國第一家率先從CRT電視轉型為平板電視的企業。

然而就是這樣一個頂著種種光環的企業，卻突然間進入了發展怪圈，幾乎在一夜間就從主流家電企業的行業掉隊。2002年到2004年，廈華電子連續三年虧損，總虧損額約為18億元左右，這對企業而言顯然是毀滅性的。

2004年起，廈華開始剝離此前涉足的手機、計算機、顯示器等業務，并于2005年開始從傳統彩電業向平板電視轉型，同年，中華映管受讓其32.64%的股權成為第一大股東，這使得公司整體市場表現稍有好轉。然而從2006年起，廈華電子又跌入了虧損軌道，這一年虧損5.2億元，2007年再虧3.89億元。因連續兩年虧損，2008年5月廈華電子戴上“*ST”的帽子，面臨退市風險。

廈華不得不開始進入了一種靠賣地求生的尷尬處境。2007年廈華電子以9950萬元出售廈門市湖里區長虹路33號的主廠房，獲利2841.33萬元，并計入公司2007年度損益，以此緩解財務壓力。2008年，該公司以不低于人民幣1.72億元的價格出售了廈門市火炬高新區的廈華電子廠房。2012年12月17日，公司出售了南非兩套房產和成都市一套房產，實現收益766.91萬元；同年又將位于成都武侯區的一套房產以450萬元出售；2013年，將位于廈門市湖里區湖里大道22號的工業房地產，作價8450萬元，出售給聯發集團有限公司。

連番套現地產項目后，廈華再也沒有什么家當可以出售的了。這只“不死鳥”的好運氣算走到了盡頭。

衰落揭秘

市場萎縮、技術更新、新對手沖擊，這或許是我們能想到的企業走向衰落的原因，但不容忽視的是，這些原因都是外部的。內因對企業的傷害更不容忽視，廈華或許就是典型案例之一。

的確，雖然廈華電子所在的電子行業屬于競爭非常充分的行業之一，但近年來總體市場發展形勢大好，如果單純是市場原因，廈華確實沒有退出的必要。實際上，廈華電子當前的結局在很大程度上是由于其決策失誤造成的，而這種失誤體現在戰略、市場和組織管理三個層面。

在戰略上，廈華陷入了一般大型企業都會遇到的戰略問題，那就是多元化還是專業化道路的選擇問題。早期孕育并實現規模放大后，廈華快速開啟了多元化布局，這些領域包括手機、計算機、顯示器、傳真機、系統集成、微波通信設備、電子商務等產業領域。但這些多元化的產業布局并未帶來期待中的收益，反而讓廈華背上沉重的債務負擔。以手機板塊為例，2001年前后，廈華進入手機領域后投入資金多達2億元，而年銷量只有幾十萬臺，投入收益無法彌補前期多元化投入。這一情況在其他產業板塊中也存在，顯然這讓廈華在資金鏈上始終處于緊張狀態。有業內人士當時猜測，如果廈華有50億元資金，或許這種戰略布局才能更好地運作。

從市場層面上看，廈華的市場戰略是具有很大投機性的，因為其在國內市場拓展受挫之時便全力投入海外市場。單純從市場拓展層面看，這種決策本無可厚非，但這一市場策略的關鍵就在于能否在海外市場建立自主的品牌和渠道。在市場拓展前期，廈華也謀求建立自主的品牌，但隨著時間推移以及海外市場相對萎靡，其逐漸從一個自有品牌的出口商轉變為一個OEM、ODM商，整個品牌資產逐步縮水，這對一個企業來講是災難性的，因為一旦海外訂單驟然減少，企業便會陷入尷尬的經營困境。顯然，廈華如今的困境便詮釋了這一發展軌跡，市場戰略的失敗成為加快其走向衰退的重要砝碼。

如果說發展戰略與市場戰略失誤注定了廈華的悲慘結局，那么混亂的組織管理則讓這個曾經的家電巨頭加速“破敗之路”。公開資料顯示，從郭則理到王炎元再到臨危受命的王玲玲，單是廈華電子董事長一職便在十年時間內幾易其主，由此帶來的經營理念以及管理落地上的沖擊可想而知。另外有消息稱，自從中華映管入駐廈華以來，其在經營理念上與廈華團隊的存在著一定的沖突，中華映管只是將廈華作為產品試驗的一個平臺，也許可以這樣猜測，廈華從中華映管那里獲得的支持也會相對有限。

羅馬城不是一天建成的，一個成熟的企業也不會在一夜之間便會灰飛煙滅。如果我們仔細思考廈華的經營悲劇或許能夠發現，企業在經營過程中要做的不僅僅是應對來自市場外部競爭對手的沖擊，更重要的還是要“修身”，通過戰略修正確保自己始終處于正確的發展軌道之中，否則便會讓企業經歷過山車式的發展軌跡，為商學院教材徒增一個案例而已。