淺析京瓷與海爾的管理模式的比較

師然

引言：本文主要論述了日本京瓷阿米巴管理和中國海爾人單合一的管理的概念，特點并對兩者的管理模式作了相同點和不同點的比較，指出了兩個管理模式可以值得企業可以借鑒的地方。

在當今的時代，技術創新不是最重要的，管理創新是最重要的。中國的海爾和日本的京瓷兩者的實踐充分說明了這一點。兩家公司的產品，在技術上和其他同行業公司無顯著差異，但是就是因為管理創新。造成企業的利潤截然不同。

京瓷阿米巴管理是稻盛和夫京瓷集團獨立創建獨特的管理模式。與日本企業一樣，京瓷企業有總部，類，部門，階級等級制度。但與其他公司不同的是，稻盛和夫還組織了一組“阿米巴小組”為單位獨立的會計系統。“阿米巴”指的是工廠，車間在基層形成最小的組織，這是工作的最小單位， 一條生產線、一個部門、一個團隊，甚至每一個員工。每個人都從屬自己的阿米巴小組，每個阿米巴團隊平均由12人或13人構成。每個阿米巴是一個獨立核算的利潤中心，計劃自行制定，培養每個人領導與管理意識，獨立持續成長，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的管理方法，創造充滿激情的團體，依靠集體的智慧和努力完成企業管理的目標，實現企業的快速發展。加上阿米巴可以分裂并重新結合成小組，這樣就可以讓公司快速應對市場變化。

在阿米巴管理中、阿米巴設定的目標是生產成本和附加價值。阿米巴對成本管理通過系統單位時間來計算標準，使得各個部門，各個團體，甚至別人的業務性能變得清晰和透明。以單位時間的附加值來激勵員工。阿米巴管理，因此，是一個完全參與管理的系統，每個員工應充分把握自己的阿米巴組織的目標，站在各自的立場和不懈努力實現的實現附加值的最大化目標，在這個過程中實現自我。阿米巴管理不僅能提高員工的成本意識和頭腦，增加員工的職業道德和個人素質。這兩個互補導致阿米巴這種操作管理方式在京瓷公司的成功。京瓷阿米巴管理成功耦合平衡基于縱向管理網絡的體系結構和間接網絡管理橫向結合全球的業務性能兩個方面。

一、海爾----獨立機構

從2006年開始，海爾集團開始宣傳“人單合一”的概念，然后提出了“人人都能當老板”的概念，在此基礎上，介紹了“每個人都是一個獨立機構的自主經營體”。“人”是員工，“單一”不是一個特殊的訂單，但第一個競爭激烈的市場目標。“統一”是每個人都有自己的目標市場，“雙贏”是在為客戶創造價值的前提下， 得以實現員工和企業的價值。

獨立機構有三個原則：端到端，相同的目標，反向傳輸系統。“端到端”，指的是一線經理從客戶的問題，客戶的需求出發，即把不滿意的客戶變為滿意的客戶。“同樣的目標，就是設定一個目標，不是個人的目標，但是所有團隊成員必須按照相同的目標來滿足用戶的需求。“反向傳輸系統”是指以用戶的需求作為目標，反向傳播海爾內部所有進程。這種機制可以被理解為運營商們將他們的公司的資產交給每個員工， 達到人資合一指導下的統一，員工獨立運用資產為用戶創造價值，實現資產的增值。

人單合一雙贏的模式改變了員工的角色：從被動接受組織的指令到運營商，每個人都是自己的首席執行官和并作為獨立機構面對市場，為了改變傳統經濟下市場反應遲緩的缺點，每個員工獨立運作而不是被管理，員工可以自行操作，自主創新，自主推進，在復雜多變的市場競爭中，為了改變系統適應市場競爭，改變獲勝。需要強調的是，這些人（員工）必須首先是有第一競爭力，企業每個員工發揮主動性價值創造平臺機制；其次，必須將目標市場——也必須是具有第一競爭力的目標，并非來自上級指令， 而是由員工自主尋求和創造。

海爾建立了獨立機構可分為三個階段：基于每個階段的系統構建，項目分解到人，讓每個人都有自己的目標，第二階段是提供給必要的資源平臺，讓每個人都有市場資源；第三階段是每個員工獨立，成為一個老板，實現真正的“人單合一”。

海爾創新以獨立機構為主體的會計核算系統，改變傳統企業的財務報表為每個獨立機構的“三表”：損益表，日清表， 人單報酬表。三個表以人單合一的機制來激發員工的創造力，讓員工創造客戶價值，創造市場資源，實現雙贏的客戶、企業、員工，實現了高效率，高附加值、高工資。

二、上訴兩家管理模式的對比

管理根據著名的科學家戴維·奧利弗提出了五個描述性的問題，對比上訴的兩個控制框架。不同點如下：

首先，在阿米巴管理、阿米巴設定的目標是輸出值，而不是成本。阿米不僅對成本管理，也試著做實際成本低于標準成本，以最低成本實現訂單和創造最大的價值，從而實現價值的最大化。通過這一過程，創意團隊阿米巴成為一個持續的挑戰的團隊。和海爾的訂單目標監管不是詳細的絕對數量，而是一個相對的，如市場份額、多少GDP。

第二，張瑞敏和稻盛和夫認為，經理只致力于業務是不夠的，還需要所有員工參與管理，員工要有經理相同的意識以及經理同樣的想法， 這樣員工就愿意承擔企業管理的責任。分成小組，讓他們有一個獨立經營的權利，以提高他們的管理能力，增強管理意識，最大限度的發揮員工的積極性。這是共性的地方。

第三，阿米巴是盡可能的增加附加值，海爾“人單合一”雙贏的局面，是一個激勵兼容的系統。因為每個人都想追求個人利益的最大化，但想最大化首先要把公司利益放在第一位，員工才能實現個人利益的最大化。在人單合一的機制下，只要員工支付完整的收入，扣除市場成本和公攤費用，以及自籌經費后，就可以獲得超額利潤。

第四，阿米巴更加重視員工的長期發展。在短期內，而報酬與業績不對接，企業更加注重培養人才，所以短期績效好，只會有一些表揚和贊美，如果你做錯了，該公司將嚴格追究責任，督促員工下次更加努力地工作。相比之下，海爾的政策更加關注短期利益。因為超額利潤分配，所以績效能直接綁定薪酬，海爾員工保留相對僵硬，完全看結果，如果是兩個季度的均虧損，只能辭掉的員工了。兩者顯而易見的差異就在這一點上，溫和含蓄是阿米巴，更直接是海爾。

第五，阿米巴經營，公司將按月公布時間單位內增加的附加價值的團隊，每個團隊當月的運營利潤占公司的會計總利潤的比重是公開的。而在海爾強大的IT系統支持下，每一個獨立運作機構的成員可以通過短信每天了解自己的人單酬賬戶收益狀況，和每一天自己與別人存在的差異。總之， 兩者信息技術發達，雖然不同的會計核算方法，但工人都可以及時知道自己和公司業績信息。

對比上訴的兩個控制框架。相同點如下：

在技術創新和管理模式的結合，是“五個框架”所缺乏的部分，即獨立的經營和阿米巴經營方式的缺陷。在海爾和京瓷，每個利潤中心的數量很少，這可以激發大家的工作熱情，而不會出現相互推諉的現象。由于每個利潤中心的人數量少，很難實現技術創新。技術創新需要一個特殊的團隊來研究，特別是在信息化時代，必須團隊合作能有一個技術飛躍，一個或兩個的思維火花只能是催化劑，并不能起決定作用。

可以看到，這兩家公司有良好的賦權，經理不需要太多努力調動員工的積極性，并節省成本。但是，畢竟這是一個非常大的公司可以采用的管理模式，對于一些中小企業來說， 權利并沒有下放到每一位員工，依舊是集中管理模式。

海爾通過刺激他們的創造力和京瓷的路上讓企業不斷發展和擴大，但也有一些細微的差別。海爾認為經濟人是自私的，所以只要調動了個人的積極性，組織可以實現自然的目的。稻盛和夫承認人是自私的，但是他也認為，人們可以利他的。“阿米巴經營”的管理的技術，是協調利己主義和利他主義的需要，協調個人利益和整體利益的辯證法，需要“作為人，何謂正確”這種高層次的哲學、，從細微的差異可以看出，海爾在這個階段只做到了充分發揮每個人的力量，而京瓷取得兼顧自身利益的同時要考慮他人的利益，就會產生“1 + 1 > 2”的效果。

通過以上比較，日本京瓷阿米巴管理和中國海爾人單合一的兩種管理模式，各有各自的優點和缺點，兩者有相同之處，也有不同之處。但都值得當今企業管理者們去積極地學習，去積極地借鑒。主動應用到自己企業的管理當中去，來提高員工的積極性，進而提升企業的效率。

參考文獻

[1]《阿米巴經營》作者：（日）稻盛和夫著，陳忠譯出版社：中國大百科全書出版社出版時間：2009-10-1.

[2]360百科網 張瑞敏“人單合一雙贏模式”創新http：//finance.sina.com.cn/hy/20120324/105711669691.shtml網

（作者單位：中國工商銀行北京西客站支行）