陳生：我沒有為錢發(fā)過愁

二十多年前，陳生放棄了公務員職位下海，做過房地產(chǎn)，賣過酒、飲料、豬肉。現(xiàn)在他的天地壹號醋飲料占中國醋飲料細分市場超過四成份額，他的壹號土豬在全國開店近千家。他說自己“過去那么多年來沒有為錢發(fā)過愁”，在他看來，資金問題總有辦法解決：“大錢按大錢的做法，小錢按小錢的做法，沒錢按沒錢的做法。”以下是他在黑馬營授課時的分享：

我創(chuàng)業(yè)二十幾年了，現(xiàn)在有兩個核心企業(yè)：一個擁有中國醋飲料領導品牌“天地壹號”，另一個擁有中國最大高端土豬肉連鎖品牌“壹號土豬”。這兩個企業(yè)都屬于傳統(tǒng)行業(yè)。

盡管在創(chuàng)業(yè)的道路上我有過很多嘗試，做過房地產(chǎn)，后來又賣酒、飲料、豬肉，但我一直都不敢大規(guī)模投資。因為我知道一個傳統(tǒng)的行業(yè)，表面上看簡簡單單，實際上有太多道道。

從小做起，生命力更強

我們做企業(yè)，如果是傳統(tǒng)行業(yè)，應該慢慢做，生命力往往會更強。比如我養(yǎng)豬，剛開始盡管很有錢，但我都是小心翼翼，先養(yǎng)殖幾百頭豬，甚至跟農(nóng)民下訂單，先養(yǎng)少量做試驗。之后我發(fā)現(xiàn)這個做法還行，再慢慢擴大，這幾年我才大規(guī)模地養(yǎng)豬。

但很多老板不懂這些。我記得五年前，有一個老板的飯館開業(yè)，裝修非常豪華，差不多是我們當?shù)氐诙⒌谌罅恕Ｋ郧笆亲龇康禺a(chǎn)的，但是我一到那里，他請我吃第一頓，我就知道他絕對撐不下去。

為什么呢？因為我養(yǎng)過雞，在這個飯館吃到的雞肉的纖維、氨基酸可以判斷出，它的肉是110天的，但雞冠是140天的。雞冠看起來成熟了，而雞纖維、氨基酸沒有達到性成熟標準，肯定是用雌激素催熟的。我們真正養(yǎng)雞的人，絕對不會去采購這種雞。另外，因為我是海邊人，這里的魚一吃，我就知道肯定是死了超過4個小時以上的魚。

那個老板是做房地產(chǎn)的，根本不知道這些。假如他是從大排檔做起，從10張桌子，到30張，到100張，再到300張，他的生命力就會很強。

爆發(fā)前需要十年摸索期

現(xiàn)在做得比較好的企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)到真正爆發(fā)，往往都有十年左右的摸索期。真正意義的傳統(tǒng)行業(yè)，比如飲食和一些家電企業(yè)，包括麥當勞、肯德基、國美、蘇寧以及富士康，他們基本做到十年左右上市，這是一個比較奇特的現(xiàn)象。既然是傳統(tǒng)行業(yè)，就意味著早就有很多人在做了，所以你剛剛進入的時候，絕對是一個弱勢地位。

弱勢的企業(yè)，關鍵就是怎樣能在弱勢的時候，逐漸發(fā)展壯大，確定商業(yè)模式。比如真功夫，開始是路邊店，之后改名“雙種子”，做到大概十多年，2004年左右才改成真功夫，開始大規(guī)模發(fā)展。還有沃爾瑪，從開個小商店到商業(yè)模式形成，差不多也是10～15年。

做平臺，如果你沒有幾十個億，想都別想，平臺只能從大做起。但我們做傳統(tǒng)行業(yè)，從小做起才更加有生命力。哪怕是大企業(yè)，離開自己的行業(yè)，進入傳統(tǒng)行業(yè)的時候，也不能一下子搞那么大。很多好的飯店都做了十幾年，而且都是從小做起來的，沒有哪一家一開始就做得很好。

我從沒有為錢發(fā)過愁

我做企業(yè)一直是比較穩(wěn)健的。現(xiàn)在天地壹號在江門有三個廠區(qū)，開始時候我們是交由江門啤酒廠做OEM的。到2003年和2004年左右，我們盈利不錯，買了30畝地建廠，但投產(chǎn)不到4年就滿負荷了，又去買另外一塊地。2010年新廠投產(chǎn)，3年后又滿負荷了。前幾天我們又在另外一個地方，計劃買400畝地。變化太快了，天地壹號雖然是細分品類，但佐餐飲料市場確實太大了，我們的計劃趕不上變化快。

總之，一塊地不夠，我就再買一塊地，我現(xiàn)在的幾塊地都是分開的。實際上我們這種保守的思想，雖然會給高速發(fā)展期公司的營運造成一定的被動，但這個世界唯一不變的就是變化。應對變化，我們寧愿用這種穩(wěn)健，來夯實天地壹號的核心競爭力，不斷構建堅不可摧的特色產(chǎn)業(yè)鏈。比如我們一直以來專注于產(chǎn)品品質(zhì)的N次升級，以及近年來對全產(chǎn)業(yè)鏈的并購整合等等。

在整個過程里面，唯一令我比較欣慰的是，我過去那么多年來，沒有為錢發(fā)過愁。當年做房地產(chǎn)很賺錢，甚至幾乎沒有資金門檻，而現(xiàn)在沒有一二十個億根本進不了行業(yè)。不僅房地產(chǎn)，包括我后來做天地壹號、壹號土豬，以及其他領域，在過去二十年里面，項目基本上沒怎么折騰錢，或者說錢對我基本上沒有壓力。

我做房地產(chǎn)的時候，跟朋友借了錢，我跟他講我們合作，你出錢我出力，一算賬他說行。然后大概一個半月左右我就把錢還給他了。當然也是因為時代的特殊性，那個時候有圖紙就可以賣房，當時的資金籌集辦法現(xiàn)在不可用了，因為當時許多相關法律法規(guī)還不完善。我相信，中國經(jīng)濟高速發(fā)展30年后的今天，中國創(chuàng)業(yè)者一定同樣不缺錢，缺的是好項目。

我覺得做生意，大錢按大錢的做法，小錢按小錢的做法，沒錢按沒錢的做法。資金問題不見得是我們創(chuàng)業(yè)的一個瓶頸，特別是在傳統(tǒng)行業(yè)。蒙牛的牛根生1999年創(chuàng)業(yè)，他在伊利那里干了20多年，伊利給他交了學費。牛根生一下子拿了300萬就敢折騰了，他敢拿100萬到中央電視臺打廣告，那時晚上10點之后在中央電視臺打廣告還是很便宜的，他那100萬是給經(jīng)銷商看，根本不是給消費者看——我蒙牛已經(jīng)在中央電視臺打廣告了，你們快點給我打款——就是起這種作用。當時牛根生面對市場的決策絕對是正確的，蒙牛4年后就上市了。

做任何生意，當然品質(zhì)是一個基礎，但是只有這個基礎，沒有后面的營銷也不行。如果你純粹是個賣豬肉的，像雙匯、雨潤，今天進貨回來還不用給錢，明天把貨賣出去，錢回來了再付貨款也不遲，搞不好還可以像國美、蘇寧一樣，用別人的資金做生意。所以做營銷導向型的企業(yè)就是容易。

研究顧客，因為他們很“花心”

我們做的是快消品，所以一直以來會面對消費者的各種問題。2007年1月27日我在廣州開始賣豬肉。當時我們早上7點鐘開門，到9點、10點就賣光了，一個時辰兩頭豬。當時我們團隊就以為天下無敵了，以為我們已經(jīng)很好了，非常興奮。但我不這樣認為，我說不信你試試，三個月以后，肯定投訴接踵而來。過了三個月，我們只能賣1.25到1.3頭豬了，下降30%到40%，而且很多顧客都說我們“市場稍微好一點就做假”。

你說奇怪不？我是實實在在打造品牌，而且現(xiàn)在的產(chǎn)品只會比以前的好，但為什么會出現(xiàn)這種情況呢？因為任何一個產(chǎn)品，特別是食品，連續(xù)吃30次，你絕對會吃膩，再香也不香了。這實際上是屬于生物學層面的一些東西。在這種情況下，如果你還老是強調(diào)你的東西有多香，就完蛋了。所以在這個過程里面，要不斷地研究顧客，跟顧客講生物層面的一些東西。

像我們天地壹號，前幾年我們的定位是：“吃飯喝啥？天地壹號！”但這個口號用了3年以后我們發(fā)現(xiàn)，銷售額第一年增長60%，第二、三年卻逐步減速。當時我就跟營銷管理中心的人員講，我們需要圍繞佐餐飲料重新定位，所以就有了“給健康加道菜，第五道菜：天地壹號”這個新口號。“第五道菜”并非一個嚴格意義上的概念，意指天地壹號是繼魚、肉、青菜、米飯這四道傳統(tǒng)意義上的標配“菜”以后，餐桌上的第五道健康“菜品”。這句話用一段時間之后，我們發(fā)現(xiàn)它的黏性，或者入腦入心的程度，比“吃飯喝啥？天地壹號”要好。后來我們大概用了七八個月以后，天地壹號的業(yè)績確實呈現(xiàn)出一個出人意料的高增長態(tài)勢。

同樣的東西，關鍵在于你怎么表達，怎么在各種各樣的媒體里面推廣。有時候我們自己都覺得，今天不知道明天應該怎么干，因為我們的顧客很“花心”，中國消費者是地球上最“花心”的消費者。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，要主動革命

我們是全國第一個做醋飲料的。1997年李鵬總理到廣東湛江考察，當時一個負責接待工作的老同事問他：首長喝點什么？他說：你給我弄一點山西老陳醋，再弄一瓶大雪碧來。兩三個月之內(nèi)，整個廣東省就流行雪碧兌陳醋，坊間就叫“李鵬壹號”。當時我正在做白酒，我就想，以前你們自己兌，不如我做點好事，給你們兌好。當時，我們有天時地利人和優(yōu)勢，在一個半月內(nèi)，就把這個東西折騰出來了。1997年7月2日，天地壹號成功上市，并在1999年達到一個銷售高峰。

但天地壹號的初創(chuàng)期總體來說還是起起落落，直到2002年我們主動革命，將渠道導向轉型為消費者導向，才獲得了企業(yè)多年的持續(xù)增長。壹號土豬自2007年上市至今，同樣扎扎實實做市場，現(xiàn)在全國有700多家店，預計明年超千家，三到五年后，將會有四五千家店。

但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)有可能把我顛覆了。我跟一個非常好的朋友說，我的豬肉就賺了百分之十幾，我八折給你，已經(jīng)不賺錢了，夠哥們了。我們倆在同一個機構里面，我是會長，他是副會長。他做互聯(lián)網(wǎng)配送，他說他有更便宜的土豬肉。一旦互聯(lián)網(wǎng)變成主流的時候，我辛辛苦苦開的這幾千家店，就徹底完蛋了。

再舉一個例子。我在廣東的辦公室樓下就是國美在廣東的旗艦店，今年初關了，為什么？大家都知道國美去年虧損了。之前蘇寧跟國美打大中，打這個、打那個，辛辛苦苦用了二三十年的時間，把它們給打下來，這要多大成本？最后卻被京東，或者說被電商給顛覆了。我辛辛苦苦，在線下開了700多家店，一天賣800到900頭豬。再過5年，也許我一天能賣到3000頭豬，一年賣100萬頭豬。可是現(xiàn)在80后、90后的消費者，他們不到超市、農(nóng)貿(mào)市場買菜，而是讓電商直接送到家門口。所以我認為，與其等別人來革我們的命，不如自己革自己的命。現(xiàn)在我們也在研究怎樣才能擁抱互聯(lián)網(wǎng)和所謂的新經(jīng)濟。我們懂快消品，懂品牌，懂流通，但互聯(lián)網(wǎng)這個基因少一點。我覺得我們必須要做，畢竟“粉絲經(jīng)濟”的核心還是消費者導向。

每個人都有生存和發(fā)展的理由

很多人問我，像我們這種企業(yè)為什么不到外面去擴張呢？我們在廣東每年還有50%到60%的增長，我到外面去要花費更多的錢。在廣東，我們?nèi)膫€品牌做到100個億，又何必跑到別的地方去呢？比如說天地壹號的新產(chǎn)品山楂醋飲料百草壹號，去年年終的時候才試銷，現(xiàn)在都能賣到幾千萬了，甚至在東莞搞促銷的時候，賣得比天地壹號還要好。我們又通過半年左右的實驗，證明它完全可以再造一個天地壹號。2014年開始我會把它給獨立出去，由一個獨立的事業(yè)部來做百草壹號。

我覺得，每個人都有生存和發(fā)展的理由。在激烈的競爭環(huán)境里面，我們既然還能生存，并且生存了二十幾年，還有那么快的發(fā)展，就說明我也有一些特殊性。

現(xiàn)在我們的飲料主要市場還是在廣東，年營業(yè)額超10個億，應該講飲料的覆蓋密度，或者知名度還可以。至于壹號土豬，我們在深圳、廣州等地的高端豬肉市場，已經(jīng)占絕對優(yōu)勢。雖然我們現(xiàn)在正布局全國，知名度還不算高，但我畫了那么一塊地盤來做我的小企業(yè)，日子過得還是蠻舒服的。這其實也是企業(yè)經(jīng)營的一個方面，或者一種模式，不一定要做到全中國最大。

—— 整理/ 案例中心 楊碩 馮露