高效率并不意味高利潤(rùn)

Ming-Hui Huang and Roland T. Rust

很多企業(yè)都孜孜不倦地追求提高生產(chǎn)率。它們想方設(shè)法在保證生產(chǎn)質(zhì)量和數(shù)量的同時(shí)不斷降低成本，從而攫取更高的利潤(rùn)率。然而，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的重心正向服務(wù)業(yè)傾斜，這意味著過(guò)去管理者耗費(fèi)大量時(shí)間精力設(shè)計(jì)自動(dòng)化流程來(lái)替換掉的“人”，恰恰是最寶貴的資源。

有時(shí)候，借助科技手段、設(shè)計(jì)合理流程的確能夠起到良好效果。阿拉斯加航空公司就是一個(gè)典型。該公司2007年在安克雷奇國(guó)際機(jī)場(chǎng)部署配置了新的check-in（驗(yàn)票并領(lǐng)取登機(jī)卡）系統(tǒng)，提供流程化的客戶體驗(yàn)。到2008年，從安克雷奇國(guó)際機(jī)場(chǎng)起飛的乘客中有73%通過(guò)自助終端或者網(wǎng)絡(luò)check-in，這一數(shù)字較之當(dāng)時(shí)行業(yè)平均水平高出50%。這給公司節(jié)約了大量的成本，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了18%。2007年到2009年，阿拉斯加航空公司削減了10%的工作人員，凈收入則增加了25%。

然而，并非所有生產(chǎn)率的提高都能帶來(lái)如此明顯的勝利。大眾傳媒與通信公司康卡斯特（Comcast Corp.）2006年到2007年間將勞動(dòng)生產(chǎn)率提升了11.4%，2007年到2008年又提升了10.9%，但與此同時(shí)，公司付費(fèi)電視業(yè)務(wù)的客戶滿意度連連下跌。根據(jù)美國(guó)顧客滿意度指數(shù)，到2008年，康卡斯特公司付費(fèi)電視業(yè)務(wù)的滿意度已經(jīng)低于同業(yè)平均水平。

這個(gè)事例告訴我們，在服務(wù)部門，想要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率而不犧牲質(zhì)量絕非易事。與流水裝配線不同，服務(wù)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升并不總能帶來(lái)更高的利潤(rùn)。事實(shí)上，如果經(jīng)營(yíng)服務(wù)業(yè)，我們必須將生產(chǎn)率作為一個(gè)戰(zhàn)略決策變量，而非攫取更多利潤(rùn)的手段。

意外的“倒U型”關(guān)系

管理者總覺(jué)得生產(chǎn)率越高越好。從宏觀層面來(lái)看，更高的生產(chǎn)率總會(huì)帶來(lái)更多的利潤(rùn)和財(cái)富，如果員工每天比以前做更多的工作，怎么可能是壞事呢？可從微觀層面分析，這會(huì)是個(gè)謬誤。

研究者對(duì)上百家美國(guó)服務(wù)業(yè)企業(yè)展開(kāi)大規(guī)模的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在一定技術(shù)條件下，服務(wù)業(yè)企業(yè)中生產(chǎn)率與利潤(rùn)率之間呈現(xiàn)一種“倒U型”關(guān)系，存在一個(gè)最優(yōu)的生產(chǎn)率水平；無(wú)論企業(yè)的生產(chǎn)率低于還是高于這一水平，都無(wú)法得到最高的利潤(rùn)率。

隨著技術(shù)進(jìn)步，這一最優(yōu)生產(chǎn)率水平也會(huì)提升。數(shù)據(jù)顯示，2002年到2007年間，最優(yōu)生產(chǎn)率水平平均提升了20%。網(wǎng)上旅游預(yù)定系統(tǒng)就是技術(shù)進(jìn)步的一項(xiàng)重要成果，其幫助全球最大的在線旅游公司艾派迪（Expedia Inc.）從2005年2010年提高了15%的生產(chǎn)率，且沒(méi)有影響到客戶滿意度。類似的，在線跟蹤快遞業(yè)務(wù)也在無(wú)損客戶滿意度的情況下，提高了聯(lián)合包裹服務(wù)和聯(lián)邦快遞的勞動(dòng)生產(chǎn)率：2003年，聯(lián)邦快遞需要花費(fèi)2.4美元雇傭一名客戶服務(wù)代表來(lái)跟蹤一位客戶的包裹，而在線的包裹跟蹤只需要4美分。

此外，還有一些因素會(huì)影響最優(yōu)生產(chǎn)率水平，即凈利潤(rùn)越高、價(jià)格越高，則最優(yōu)生產(chǎn)率越低；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越少、工資率越高，則最優(yōu)生產(chǎn)率越高。

客戶滿意度何時(shí)更重要？

對(duì)服務(wù)業(yè)企業(yè)而言，與其把生產(chǎn)率作為應(yīng)該最大化的目標(biāo)來(lái)對(duì)待，不如當(dāng)作戰(zhàn)略決策變量：選擇最合適的生產(chǎn)率，從而最大化利潤(rùn)率。

為此，企業(yè)需要考慮兩個(gè)因素，即技術(shù)條件與客戶滿意度的相對(duì)重要性；尤其是客戶滿意度，其重要性一直被低估了。當(dāng)客戶滿意度比效率更重要的時(shí)候，服務(wù)企業(yè)的最優(yōu)生產(chǎn)率應(yīng)該相對(duì)低一些。

那么，何時(shí)客戶滿意度比效率重要呢？

一是邊際利潤(rùn)更高、產(chǎn)品更貴的時(shí)候。譬如，克羅格（Kroger Co.）和全食超市（Whole Foods Market Inc.）都是著名的美國(guó)超市連鎖公司，其中全食超市更加高檔，因而雇傭了更多員工來(lái)服務(wù)客戶。

二是市場(chǎng)集中度低的時(shí)候。如果市場(chǎng)高度集中、客戶選擇很少，客戶滿意度就相對(duì)不重要；反之，如果市場(chǎng)集中度低、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多，就不能削減勞動(dòng)力、降低服務(wù)質(zhì)量，不然客戶會(huì)選擇離開(kāi)。

三是工資低的時(shí)候。勞動(dòng)力工資低，提供更多服務(wù)的成本就低，使用自動(dòng)化提高效率不一定有利可圖；而工資高的時(shí)候，則可有通過(guò)自助設(shè)備讓客戶自我服務(wù)，損失的收入可以用減少的成本填補(bǔ)。

確定最優(yōu)生產(chǎn)率水平

確定最優(yōu)的生產(chǎn)率水平，需要考慮兩個(gè)方向的問(wèn)題。

首先，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較。如果公司的服務(wù)價(jià)格與邊際利潤(rùn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，那就該制定提高生產(chǎn)率的策略，使用更多的自動(dòng)化設(shè)備與系統(tǒng)。反之，就要專注提供最佳的服務(wù)，在可以獲得更多客戶滿意度的地方安排更多勞動(dòng)力來(lái)替代自助設(shè)備，即便需要犧牲一定的生產(chǎn)率。

工資也是一樣的道理，如果公司的員工工資相對(duì)更高，就應(yīng)該多用自動(dòng)化設(shè)備。中國(guó)的尼桑生產(chǎn)線雇傭了一大批制造工人，而在日本，這些工作完全由流水線上的機(jī)器人完成。

其次，選擇外包服務(wù)之前要仔細(xì)考慮。尋找證據(jù)，證明客戶滿意度降低帶來(lái)的損失可以通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率彌補(bǔ)。如果能找到，就開(kāi)展一場(chǎng)測(cè)試，度量服務(wù)外包對(duì)客戶滿意度和生產(chǎn)率的影響，并且進(jìn)行相關(guān)的投資回報(bào)率分析。

不同公司方案應(yīng)不同

不同公司對(duì)生產(chǎn)率的高低應(yīng)該選擇不一樣的方案。

日本庫(kù)那“回轉(zhuǎn)壽司”是一家提供低價(jià)餐飲服務(wù)的連鎖餐廳，邊際利潤(rùn)低、工資率高。在日本，壽司店眾多，所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到處都是。在這樣的環(huán)境（低價(jià)、低邊際利潤(rùn)、高工資）下，庫(kù)那“回轉(zhuǎn)壽司”選擇采取高生產(chǎn)率方案，設(shè)計(jì)了很多自動(dòng)化流程，讓消費(fèi)者自助服務(wù)，包括用機(jī)器人制作壽司，以傳送帶上菜，給盤子編碼、自動(dòng)計(jì)算盤子數(shù)量來(lái)出具賬單，自動(dòng)清潔盤子等。如此，只需要雇傭很少的服務(wù)員和廚房員工，就可以為196個(gè)坐席的餐廳提供服務(wù)。

捷星航空是澳洲航空旗下的一家廉價(jià)航空公司，邊際利潤(rùn)低、價(jià)格低，但由于航空法規(guī)的限制，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較少，這樣的條件適合提高生產(chǎn)率的經(jīng)營(yíng)方略。為此，捷星航空采取了以生產(chǎn)力為導(dǎo)向的高效率策略，大量使用信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)，提供更加快捷的轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)與線程調(diào)度；總之，想方設(shè)法提供效率、削減成本。

與之相反，新加坡航空較之亞洲的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——中國(guó)東方航空，保持著高價(jià)格、高邊際利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)特征。雖然在非面向客戶的服務(wù)上，新加坡航空效率很高，但在客戶方面卻耗費(fèi)了很多精力，這導(dǎo)致新加坡航空的整體生產(chǎn)率低于中國(guó)東方航空。然而，新加坡航空經(jīng)常贏得國(guó)際級(jí)的服務(wù)獎(jiǎng)項(xiàng)——它的廣告就對(duì)自身做了精確描述：“全球獲獎(jiǎng)最多的航空公司”。

如今，產(chǎn)業(yè)界和學(xué)術(shù)界都已認(rèn)同，向服務(wù)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型改變了企業(yè)管理；服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，基于制造業(yè)、產(chǎn)品導(dǎo)向的傳統(tǒng)觀點(diǎn)不再起作用，尤其是在考慮生產(chǎn)率的時(shí)候。

在做出主要的自動(dòng)化決策時(shí)，必須仔細(xì)測(cè)度對(duì)客戶滿意度和生產(chǎn)率的影響。做一個(gè)測(cè)試，或者觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前的方案都能發(fā)現(xiàn)有用的決策數(shù)據(jù)，以便進(jìn)行生產(chǎn)率—滿意度平衡分析。服務(wù)業(yè)企業(yè)不能盯著最大化生產(chǎn)率發(fā)展，應(yīng)該選擇最優(yōu)的生產(chǎn)率水平。通過(guò)將服務(wù)生產(chǎn)率作為戰(zhàn)略決策變量來(lái)管理，公司可以有效平衡客戶滿意度與效率，進(jìn)一步夯實(shí)長(zhǎng)期健康發(fā)展的資本。