綠地集團(tuán)的改革動力

嚴(yán)學(xué)鋒

一些身邊的工作人員打趣，跟著董事長張玉良工作，周六保證不休息，周日休息不保證。很多人不理解，作為一家國企的負(fù)責(zé)人，張玉良的工作勁頭會比許多民營老板還要大。張玉良表示，綠地集團(tuán)混合所有制改革敢為人先，綠地模式可以復(fù)制，2013年12月發(fā)布的上海國資改革20條里，綠地的混合所有制模式被列為改革標(biāo)桿之一。

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，最需要誰積極，其積極的動力何在？綠地集團(tuán)從國有獨資起家，經(jīng)多次股權(quán)結(jié)構(gòu)特別是職工持股入股，優(yōu)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理，最終促進(jìn)了企業(yè)快速發(fā)展、多方共贏。

利益捆綁催生發(fā)展動力

綠地集團(tuán)最初是純國資。生于1956年的張玉良1986年6月起任上海市農(nóng)委主任科員、住宅辦副主任。1992年5月，他拿著“總經(jīng)理”任命書和上海市政府劃撥的2000萬元成立綠地集團(tuán)的前身綠地開發(fā)總公司。

第一次改制在1997年，綠地總公司改制為有限責(zé)任公司，包括張玉良在內(nèi)的職工持股會占股18.88%，向員工集資3020萬元。張玉良稱：“因為那時候綠地很小，改制需要職工掏錢持股，那是很大的障礙。員工都不愿意，因為他看不到企業(yè)的未來。為了這件事情，我們當(dāng)時經(jīng)營團(tuán)隊主動以身作則，規(guī)定凡是公司的中層干部或者是高層干部必須底線入股多少錢，要不給你免了。所以在改制的時候，綠地是很痛苦的。也是做了大量的工作，我們才有相當(dāng)?shù)膯T工持股了。”

其后綠地集團(tuán)又經(jīng)歷了十多次增資、股權(quán)變更等股權(quán)改造：職工持股會2003年5月持股達(dá)到最高峰，為58.77%，2009年降至46.02%。需要指出的是，股權(quán)改造中并沒有曝出違法違規(guī)、國資流失事件。

2014年6月13日，上海金豐投資股份有限公司（600606）董事會審議通過公司被綠地集團(tuán)借殼上市的議案。擬注入金豐投資的資產(chǎn)（即綠地集團(tuán)100%的股權(quán)）的預(yù)估值是667億元。據(jù)報道，張玉良曾公開表示自己持股綠地集團(tuán)2%左右，以此計算價值超10億元。

“我們的內(nèi)部動力機制很強，通過利益捆綁的方式，激發(fā)全集團(tuán)上下的發(fā)展意識。在綠地永遠(yuǎn)唯實績論英雄，無級別、有類別，待遇、排位全透明。”張玉良稱。

重大決策董事會說了算

股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，對公司治理產(chǎn)生了重要影響。

對于1997年的那次改制，張玉良稱，“以前是向上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，現(xiàn)在除繼續(xù)向上級負(fù)責(zé)外，還需要向全體股東負(fù)責(zé)，也是對我自己的投資負(fù)責(zé)。”他進(jìn)而表示，“你是股東、董事，如果決策失誤，自己的利益就會受損，所以不會隨便隨意決策。”

2013年12月，平安創(chuàng)投、鼎暉等5家戰(zhàn)略投資者聯(lián)合向綠地集團(tuán)增資117.29億元，共占股20.15%，上海國資委旗下國有股份降為48.45%，職工持股會持股降為29.09%，民企天宸股份持股2.31%。張玉良表示，此次引資使企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)更加多元化，運行機制更加市場化。

綠地集團(tuán)的董事會已非傳統(tǒng)國企董事會。目前，公司董事會13人，其中職工持股會派出5人，上海地產(chǎn)集團(tuán)、上海城投總公司各推派兩人，中星集團(tuán)、天宸股份、平安資本各推派1人，另設(shè)獨董1人；董事長由職工持股會推派，3名副董事長分別由上海地產(chǎn)集團(tuán)、上海城投總公司、中星集團(tuán)推派。董事會構(gòu)成上，股東制衡色彩明顯。張玉良稱，公司重大的決策，完全是董事會決策制，按公司法要求做。

借殼金豐投資上市一旦完成，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)將變?yōu)椋荷虾５禺a(chǎn)集團(tuán)持股18.04%、中星集團(tuán)（上海地產(chǎn)集團(tuán)100%持有）持股7.63%、上海城投總公司持股20.58%、上海格林蘭（職工持股會）持股28.83%，其他股東持24.92%。金豐投資公告稱，本次借殼上市交易完成后，上海地產(chǎn)集團(tuán)及中星集團(tuán)、上海城投總公司、上海格林蘭持股比例較為接近、且均不超過30%，沒有任何一個股東能夠單獨對上市公司形成控制關(guān)系，上市公司將成為上海市國資系統(tǒng)中的多元化混合所有制企業(yè)。

在這樣的環(huán)境下，張玉良將可以更好地“發(fā)揮企業(yè)家作用”。 例如，行政級別不再是問題。張玉良早在2010年即稱，一定要取消國企的級別，經(jīng)營團(tuán)隊?wèi)?yīng)該是由董事會、股東大會任命。行政級別是國企高管的一個坎。再比如，張玉良表示，“由于綠地集團(tuán)這種混合所有制的制度，使我有可能這樣在一個企業(yè)干22年，也許在國有獨資企業(yè)，我早就被調(diào)走了。”

復(fù)制綠地模式三個前提

長期身處國企，張玉良明白前進(jìn)的動力何在，他稱：“國資改革市場化，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來講，他不想改，也是有理由和原因的，因為他要犧牲一大塊的東西，如果增加不給他，只給他減少的，這個是蠻難的。企業(yè)家有機會，要主動改革，要犧牲自己的利益，但利益犧牲的同時，從政府系統(tǒng)改革來看，也應(yīng)該鼓勵他應(yīng)該得到的東西。我們這些改革自身是要有動力，自身沒有動力，那么一碰到很大難度以后，就會倒退，這是我發(fā)自內(nèi)心的體會。”

嘗到甜頭的綠地集團(tuán)準(zhǔn)備復(fù)制自己的經(jīng)驗，公司今年準(zhǔn)備參與央企的改革、參與各省地方混合所有制的改革。張玉良表示，“我們希望產(chǎn)業(yè)協(xié)同，進(jìn)入以后這些單位要有真正的混合所有制，團(tuán)隊也都持股，把個人利益和國家利益都捆綁起來。”

以2000萬元的國資起家，綠地集團(tuán)2011年、2012年、2013年分別實現(xiàn)營業(yè)收入1478億、1985億、2521億元，凈利潤分別為62億、67億、81億，凈資產(chǎn)收益率分別為30.24%、31.45%、28.18%。截至2013年年底，其總資產(chǎn)為3676億。在張玉良看來，綠地集團(tuán)發(fā)展混合所有制是成功的，只要具備混合所有制、企業(yè)班子想做事、政府要放手等幾個條件，綠地模式是可以復(fù)制的。

綠地作為改革成功的一個樣本，其模式將給其他國企以思考和借鑒。