逃脫庫存危機

高天宇

七匹狼、美特斯邦威、佐丹奴、李寧……近來傳統的服裝企業比較煩，并不是因為市場消費能力下降，而是這些企業都不同程度地遭遇著庫存危機。

以七匹狼為例，公開信息顯示，公司近四年來庫存產品總量分別為3.95億元、6.42億元、5.66億元、6.57億元，居高不下的存貨不僅讓企業進退維谷，更成為拖累業績的最大包袱。2013年七匹狼實現營業收入277.3億元，同比降低20.23%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為3.8億元，同比降低32.44%，這是其上市十年來首次出現業績下降。今年一季度，七匹狼實現營業收入6.53億元，同比下降31.27%，營業利潤和歸屬母公司凈利潤分別同比下降53.19%和39.85%。

雖然服裝企業目前極力清理庫存，并通過關閉線下實體店等方式扭虧，但在互聯網經濟浪潮沖擊下，轉型并非如此簡單。店態與產品形態的調整僅是擺脫困境的一種路徑，要真正成功轉型，恐怕要做的首先是經營模式上的調整與探索，否則所有店態以及產品線的調整恐怕都會變成下一個危機的導火索。

群體性衰退

在討論一個行業發展時，我們更多地習慣于從整個宏觀經濟運行的角度去考量。但對傳統服裝行業來講，雖然宏觀經濟運行出現一定波動，但在人口紅利帶來的市場紅利面前，顯得相對脆弱。然而，就是在這種相對看好的市場環境下，傳統服裝企業紛紛遭遇了業績之痛。

除了七匹狼，美邦服飾2013年的營業收入同比下降17%，歸屬于上市公司股東的凈利潤較上年下降52%。佐丹奴服飾發布的2013年度業績報告則顯示，當年其銷售額雖然比2012年增長3%，但凈利潤卻同比降低20%。面臨著相同遭遇的還有李寧、匹克等運動品牌。數據顯示，截至2013年12月底，李寧全年虧損3.9154億元人民幣，期內收入58.24億元，按年減少12.8%。

伴隨著業績下滑而來的則是全面關店的經營調整，這些企業將扭轉經營困境的賭注押在了關店上。2013年，七匹狼凈關閉門店數量達505家，截至2013年年末終端門店總數為3502家，僅相當于其2010年的門店數量水平。同年，美邦服飾關閉門店數量多達200多家。

一邊是市場業績持續下滑，一邊是門店數量相對減少，人們不僅要問，傳統服裝企業們到底是怎么了？

傳統模式之痛

在當前發展環境下，人們似乎更樂于將傳統服裝行業的業績低迷歸因于互聯網經濟的發展。畢竟，電子商務的快速發展對傳統服裝行業的銷售模式帶來了相當的沖擊。根據中國電子商務中心提供的數據，2013年服裝網購總規模達到4290億元左右；網購服裝銷售額占服裝總銷售額的比例從2008年的1.8%提高到2012年的20.4%。

一般而言，目前大多數服裝企業采用靠代理商鋪貨全國的模式，通過“批發+特許經營”的模式，服裝企業可以最快速度地將產品鋪貨至全國，這種模式帶來的市場風險卻是最小的。代理商一般是較低折扣從品牌商處拿貨，并通過控制終端零售價格在服裝銷售利潤分配中拿大頭。

但是，事物往往有利有弊，這一模式也存在著明顯弊端。在這一模式下，品牌商不掌握終端最終產品定價，最終讓品牌商對用戶需求的把握程度相對降低，這在一定程度上影響了其根據需求設計服裝的精準度。同時，隨著電子商務的快速發展，傳統銷售渠道的銷售能力相對下滑，而這又對其存貨處理速度、回款速度等產生了一定影響，于是品牌商不得不通過降價等方式加快庫存處理及回款，而這正是將傳統服裝企業們陷入業績下滑及關店困境的直接導火索。

誠然，零售渠道變革對傳統服裝企業的業績產生了不可忽略的影響，因為它直接沖擊著這些企業的固有經營邏輯，但是零售渠道的變革并不能對整個行業的發展帶來結構性沖擊，這種沖擊的影響有且只能存在于用戶需求的變動中。

轉型新出路

當下，如果一個企業避諱互聯網，那么它一定會被恥笑為時代的“怪物”。對傳統服裝行業來講，既然在互聯網轉型的當口被沖擊得一塌糊涂，那么向互聯網轉型似乎成了順理成章的事情?，F在大多數企業也意識到這一點，不僅紛紛開設了網上商城，還在探索O2O的全新零售模式，但這是否就有望成功轉型了呢？顯然不是。

在互聯網模式下，最基礎的是要讓用戶做主，而不是原先發展模式下讓制造企業主導。按照這一邏輯，對當前傳統服裝企業來講，首先要做的就是扭轉傳統的“我制造你消費”的觀念，真正讓消費者能夠參與到服裝的設計過程中。雖然這一模式看起來與當前服裝行業盛行的定制相似，但其實施路徑卻完全不同：定制針對的是單一用戶，重在定制本身，而用戶設計針對的是所有群體性用戶，重在互動過程，而非最終導出的結果。

可以預見，一旦企業能夠讓用戶真正參與設計過程中，這將帶來巨量的互動信息。就像小米通訊開放了用戶對操作系統的評價及建議一樣，隨之而來的則是持續不斷的用戶需求，而這一過程又將為后續的產品銷售提供用戶資源儲備。

在進行用戶接入模式變革的同時，傳統服裝企業還應該在商業模式上進行創新與探索。就像當前各大運營商采用的存話費送手機活動一樣，運營商們的運營邏輯就是通過硬件免費而鼓勵用戶進行內容（包括短信、語音等）消費，以內容消費以及占用用戶的資金實現資本運作而盈利。對服裝企業而言，比較可行的是讓用戶采用類似按約定購的模式。用戶可以提前預付資金，有需求時可參與設計過程，服裝企業則通過資本運作利用用戶的預付款，從單純賣服裝實現了在金融領域的探索與創新。

互聯網是可怕的，因為它可以像洪水猛獸般將固守的企業瞬間摧毀，就像將手機業大佬諾基亞推向崩潰一樣；互聯網也是可愛的，因為它可以為企業沖擊原來的優勢企業提供機會，就像特斯拉狙擊傳統汽車制造企業一般。對傳統服裝行業而言，企業要做的不是害怕和敬畏，而應該是敢于擁抱新的環境，通過自身變革實現發展。