關(guān)于建筑施工企業(yè)的工程項目成本管理的分析

田捷

摘 要：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和我國建設(shè)的龐大需求，我國的建筑市場競爭變得越來越激烈，由于綜合成本的提高，承包商以及建筑企業(yè)能夠獲取利益的空間也越來越小，所以，承包商和建筑企業(yè)在建設(shè)初期就對工程項目的建設(shè)成本進行層層分解。施工成本管理是一項非常繁雜而又涉及面廣的工作，貫穿于建設(shè)項目全過程，把成本控制在一定的范圍內(nèi)，就成了承包商和施工企業(yè)獲取利潤的重要點，也是整個施工項目的管理核心。雖然控制成本是獲取利潤的重要途徑，但是，在現(xiàn)實生活中，由于對建設(shè)成本把關(guān)不嚴(yán)而造成浪費建設(shè)成本和資源的現(xiàn)象比比皆是。

關(guān)鍵詞：建筑施工；項目成本；管理

前 言

現(xiàn)在的建筑施工企業(yè)對于成本的管理，主要是對建筑工程項目中的成本進行管理。通常，一個建設(shè)項目的成本是指在工程建設(shè)期間產(chǎn)生的全部費用的總和，包括項目預(yù)期成本和建設(shè)過程中出現(xiàn)的額外成本兩種。項目的預(yù)期成本主要是指承包商和建筑企業(yè)在接受建設(shè)項目時對這個項目進行評估之后經(jīng)過計算產(chǎn)生的建設(shè)費用，包括工程建設(shè)中員工工資、大型機械的使用費和維修費、材料費等。建設(shè)過程中出現(xiàn)的額外成本主要是指在建設(shè)過程中常常會出現(xiàn)一些預(yù)先無法知道的失誤或者活動產(chǎn)生的費用，包括建設(shè)過程中由于失誤而造成的返工等方面的費用以及建設(shè)臨時設(shè)施的費用。對建設(shè)工程項目的成本進行管理，就是在保證工期和質(zhì)量要求的情況下，采取相應(yīng)管理措施，包括組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施和合同措施，把成本控制在計劃范圍內(nèi)，以最低的投入獲得最大的收益。

1 項目管理上存在的問題

1.1 項目成本意識弱

現(xiàn)代的建設(shè)項目由于建筑材料的價格增長，承包商和建筑企業(yè)無法在這一塊獲取更多的利益，所以對建設(shè)項目進行成本管理是控制建設(shè)成本，獲取更大利益的有效途徑，但是現(xiàn)在的很多承包商和建筑企業(yè)在項目成本管理方面的意識薄弱，導(dǎo)致整個建設(shè)項目獲得的利潤相當(dāng)小的。雖然推行項目經(jīng)理責(zé)任制度可以在一定程度上強化項目經(jīng)理控制成本的意識，但在成本管理方面還有欠缺。項目經(jīng)理表面上按照工作崗位將整個建設(shè)項目進行了合理的分工，但還是缺少全員成本管理的意識，比如：承包商或者建筑企業(yè)下屬的技術(shù)人員，他們在進行工程測量和施工質(zhì)量檢測時采用科學(xué)但不經(jīng)濟的方法，這就需要浪費很大一部分建設(shè)成本；有時為了趕工期，盲目招收施工管理人員和施工工人，不但需要消耗大量的人工工資，還會造成施工現(xiàn)場管理混亂；若建設(shè)項目出現(xiàn)質(zhì)量、安全事故，這對于一個建筑企業(yè)來說，無論企業(yè)信譽、還是企業(yè)效益，都是一個致命的打擊。

1.2 成本管理體制不健全

無規(guī)矩不成方圓，從古至今，不管從事哪方面的管理工作，都需要有一個完善、科學(xué)的管理體制作為后盾才能提高管理效率。現(xiàn)在的很多建筑企業(yè)在實施建筑項目成本管理時只是將整個建設(shè)項目簡單的劃分成幾個小塊兒，分配給相關(guān)的部門，對于項目管理部門及相關(guān)人員來說，都沒有一個明確的成本控制體系和管理方案，只是盲目的追求施工進度和工程質(zhì)量，在施工技術(shù)和勞動力方面耗費很多不必要的投入，增加了建筑企業(yè)的建設(shè)成本。由于很多建設(shè)人員和管理人員對建筑材料以及機械使用方面沒有明確的節(jié)約意識，致使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)強制開展的成本控制管理常常會流于形式而沒有起到實質(zhì)性的作用。

1.3 缺乏對項目全過程成本控制

現(xiàn)在的大多數(shù)建筑企業(yè)對于建設(shè)項目成本的管理僅僅包含了生產(chǎn)成本核算，也就是對建設(shè)過程中人工、材料及機械等方面產(chǎn)生的實際費用進行統(tǒng)計、核算、整理，而沒有與項目的計劃費用進行比較，導(dǎo)致很多建筑企業(yè)對在建設(shè)過程中出現(xiàn)成本超支和材料浪費現(xiàn)象不重視，從而沒有達到成本管理的效果，在下次建設(shè)當(dāng)中仍然沒有合理的解決這方面的問題。由于工程建設(shè)往往是一次性的工程，做好項目的預(yù)期花費預(yù)算能夠有效的對建設(shè)過程的成本進行控制。

1.4 對質(zhì)量成本缺乏控制

由于現(xiàn)在建筑企業(yè)對整個工程的分工不明確以及沒有嚴(yán)格的成本管理機制，導(dǎo)致盲目追求施工的速度，而不重視施工質(zhì)量，當(dāng)建設(shè)項目發(fā)生問題時，將會給企業(yè)帶來不可估量的損失，嚴(yán)重的質(zhì)量問題可能會對建設(shè)者或者使用者的生命安全造成威脅。由于我國目前沒有對施工質(zhì)量風(fēng)險評估的體系出現(xiàn)在項目工程管理當(dāng)中，所以，常常會有企業(yè)承包的建設(shè)項目出現(xiàn)質(zhì)量問題。主要表現(xiàn)在中標(biāo)的施工企業(yè)將項目轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)時會在其中抽取一定利潤，而接受轉(zhuǎn)包的施工企業(yè)又會往下轉(zhuǎn)包，這樣經(jīng)過幾次非法轉(zhuǎn)包之后，整個項目已經(jīng)沒有什么利潤可賺了，所以最后承接的承包商常常會為了賺取利潤購買劣質(zhì)的建筑材料以及在建設(shè)過程中偷工減料而導(dǎo)致整個項目都會存在嚴(yán)重的質(zhì)量問題。最終導(dǎo)致項目的施工成本管理失控。

2 加強項目管理的對策

2.1 加強項目經(jīng)理的成本效益觀念

想要在源頭控制建設(shè)成本，就必須在建設(shè)項目時，有一個能夠控制全局成本的項目經(jīng)理。作為建設(shè)項目的項目經(jīng)理，具備較高的成本效益理念是必須的。項目經(jīng)理的成本理念能夠從一個側(cè)面反映出項目經(jīng)理對于這個建設(shè)項目的投入控制能力。要知道，在一個施工項目當(dāng)中，想要獲取更多的利潤就必須有相應(yīng)的付出，但如果對付出控制不得當(dāng)，就會造成成本和資源的浪費。因此，項目經(jīng)理對這部分付出的控制就成了項目經(jīng)理進行成本管理的主要工作內(nèi)容。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)通過自身優(yōu)勢，對影響施工成本的各種因數(shù)加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計算實際成本與計劃成本之間的差異并進行分析，進而采取多種措施，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象。除此之外，項目管理在分配好部門工作之后需要將企業(yè)的成本管理意識傳播給每一位工作人員。

2.2 建立健全的機構(gòu)

進行項目管理，企業(yè)需要構(gòu)建一個組織健全、制度科學(xué)的管理機構(gòu)。作為企業(yè)的項目管理組織，需要將整個建設(shè)項目有機合理的分配給每個部門，明確責(zé)任制度，以免在出現(xiàn)問題后無法找到責(zé)任人的情況出現(xiàn)。除此之外，項目成本管理組織還需要建立明確的項目成本管理崗位責(zé)任制，明確指出管理人員在整個成本管理當(dāng)中所處的位置和作用，以及他所需要承擔(dān)的責(zé)任等。這個成本管理組織需按動態(tài)控制原則對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效控制。

2.3 加強基礎(chǔ)工作

對于整個建設(shè)項目的成本管理者來說，做好項目的預(yù)期核算是項目成本管理的基礎(chǔ)工作之一。作為項目的成本管理者，在整個項目建設(shè)的過程當(dāng)中應(yīng)該做好定額預(yù)算以及按勞動定額簽發(fā)施工任務(wù)等工作。各大建筑企業(yè)應(yīng)該根據(jù)當(dāng)前的建設(shè)潮流、管理機制以及自己企業(yè)內(nèi)部施工人員的能力對某一建設(shè)項目進行施工定額管理制度，再結(jié)合實際施工過程中出現(xiàn)的額外支出不斷改善已制定好的定額施工方案。對于建設(shè)當(dāng)中的物資和原料的收發(fā)領(lǐng)退都必須按照已經(jīng)制定好的制度進行，定期對庫存材料進行盤點和補充，為后續(xù)建設(shè)提供有力的保證。

3 總 結(jié)

本文對當(dāng)前的建設(shè)企業(yè)缺乏的對于成本管理方面的不足進行了闡述，并對這些問題做出了研究和提出改善意見。現(xiàn)實中也有很多的實例可以證明一個建筑企業(yè)有一套完整健全的成本管理體制是獲取更多利潤的有效途徑。

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