衡陽農信社組建農商行困局破解

【文章摘要】

該文針對目前衡陽城區信用社在組建農商行的過程中后繼乏力的現象及其產生的原因進行了探討。從績效考核、流程化管理和內部控制等方面對如何破解組建農商行困局進行了分析。最終得出了只有在通盤考慮的情況下開展農信社的工作，才能確保衡陽城區信用社的發展煥發活力，盡快達成組建農商行的目標。

【關鍵詞】

績效考核；流程化管理；內部控制

自2012年2月1日前市長張自銀在市政府常務會議上將農村信用社組建農村商業股份制銀行提到議事日程起，已經過去了2年。這期間，常寧農商行與耒陽農商行相繼成立。然而作為衡陽農信社主力的四大城區信用社卻仍在組建的路上緩緩前行。究其原因，從表面上看最主要的問題當然是無法達成《中國銀行業監督管理委員會農村中小金融機構行政許可事項實施辦法》中不良貸款比例低于8%的規定，但從深層面看卻是由于信用社基層工作開展中存在的諸多問題所導致的員工工作熱情不高，工作開展不力所引起的。目前某區信用社主要存在以下問題：

1 績效考核指標“朝三暮四”，缺乏“從一而終”的大局觀

某區信用社下轄9個分社15個營業網點。由于每個分社都有受理貸款的職能，其考核指標針對每個網點有所不同，且每個季度的考核指標都會有變化，其采用的是結果導向型的客觀定期考核。同樣的一個政策，在1季度可行，但在后邊的時間里可能都不作數，很多情況下，1個分社在1年內將會面對4種不同的考核方式。在這樣的情況下，很多員工都感覺到無所適從，不僅是因為考核指標的多變，更多的是對于無法預期工作目標而產生的無力感。績效考核是對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。指標的多變，不僅增加了管理成本，也使得員工無法持續高效的開展工作，更遑論正面引導了，最終影響的是整個信用社業務的發展。

2 信貸員獎懲“厚此薄彼”，充斥“急功近利”的思想

由于目前某區信用社的不良貸款比例遠高于8%，該區針對不良貸款責任的認定與追責程度相當大，即使對于完全是由于客戶主觀惡意形成的不良貸款仍對信貸員實施重罰，“起訴先追責”成為了該區信用社此類思想的真實寫照。而對于信貸員營銷貸款的獎勵卻仍停留在完成任務發放定額獎金的程度。在某區信用社這種寧殺錯不放過的做法和責利嚴重不對等的情況下，信貸員的工作積極性大打折扣。更嚴重的是甚至出現了信貸員盡不放貸款的現象，因為放得多，出現不良的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大，而發放貸款所的收益完全不能彌補被罰的損失。雖然目前銀行等金融機構的主流贏利點在中間業務，但缺少了最基本和最穩定的貸款收入，信用社的發展速度可想而知。

3 流程化管理“過猶不及”，陷入“床上安床”的怪圈

自農信社衡陽辦事處成立了風險預警中心之后，流程化管理也成為了該區信用社管理的重點。某區信用社針對信貸業務新成立了業務拓展部，風險管理部，不良資產管理部，清收大隊等機構。職責分明的出發點當然是好的，但是在具體工作的開展上卻沒有將效率擺在第一位。細細算來，一筆貸款從信貸員接資料到最后將錢放到客戶手上，信貸員最少要到聯社3次，期間一筆小額貸款需要經過5個機關領導簽字。在電腦流程上需經過若干不相關科室領導的審批，1筆貸款要走3次程序。會議越開越多，流程越設越長，涉及的部門越來越多，風險是否真的越來越少，這是存在于很多員工心中的疑問。

4 內部控制“外緊內松”，彌漫著“知而不爭“的氛圍

隨著農信社改革制度的推行，針對原先一盤散沙的管理模式，內部控制成為了改革的一個重點。內部控制固然能保證農信社日產經營的順利進行，但在目前體制改革仍在進行的農信社而言，其作用就大打折扣了。在對于普通客戶時，很多員工能堅持原則，嚴格按制度辦事。但是一旦牽涉到某某領導打招呼，很多員工就變成無原則的遷就了，一切以領導的意思為重。誠然，面對決定自己事業前途的領導面前，很多人都沒有了堅持原則的勇氣。但正是因為內部控制沒有做到應有的位置，如果內部控制能夠決定員工的事業前途，那么不管誰打的招呼，員工就都會一視同仁了。

出現以上種種問題的根本原因在于某區信用社沒有從全盤著手制定工作政策，在實施內部控制的進程中沒有把握住恰如其分的臨界點。這就導致很多問題的發生，有一個典型的例子，就是針對每年分配的存款任務，完成的很好的信用分社會打埋伏，用今年的存款完成明年的任務。而不能完成任務的信用社索性“擺爛”，將存款全部劃出，爭取來年分配任務時得到一個較低的考核起點。像這樣的例子不一而足，如果任其發展，那么在農信社組建農商行的路上就真可以用“路漫漫其修遠兮“來形容了。

針對上述問題，某區信用社需做好如下幾個方面，才能破解困局：

1、創建立足全局的績效考核體系，力求做到導向明確，持續作用。目前某區信用社的主營業務仍然以存款為重，在存款方面的考核重點仍然為存款的數量和質量，在對優質客戶的發掘和維護上，制定的考核政策需能長久持續，只有這樣才能真正的建立起客戶的忠誠度，同時讓員工在開展工作時心中有數，做到有的放矢。在考核指標建立之初，就應當考慮到全年的業務發展規劃和走向，這樣才不至于出現踩不住剎車開倒車的現象。通盤考慮的指標不僅能節省大量的人力物力，也可使信用社的發展具備慣性，員工不需要揣摩下個季度的考核指標是什么，只要按照要求努力工作就好。

2、細化每筆貸款的收益和風險，爭取做到責利相當。在貸款方面，考核的重點分為貸款營銷和不良貸款清收。雖然目前對于不良貸款的著重管理勢在必行，但過度的懲罰只能使員工畏首畏尾。某區信用社最好將獎懲落實到每筆貸款，真正做到貸款的“承包責任制”，才能讓信貸員在開展業務的同時嚴格把關，確保信用社的資產質量處于高水準。就如同將國有企業變為股份制企業，只有讓員工清楚在每筆貸款中的利和責，才能讓員工充滿干勁。同時，某區信用社應當酌情加強對于不良貸款的訴訟力量，對于符合起訴條件的貸款，應當即時起訴，這樣既能在最大程度上維護信用社的利益，也可解除信貸員的后顧之憂，進一步促進貸款營銷。

3、簡化繁雜的形式主義流程，做到一針見血。某區信用社應根據實際簡化完全不必要的流程。針對具體工作，應做到責任明確，該哪個負責就哪個管理，不相干的部門應該直接繞過，真正做到實事求是。只有真正的將信用社的任務從流程化簽字的怪圈中解脫出來，才能使業務得到高效的發展。而對于日常業務的審核，可加大稽核與事后監督的力量。最終要做到簽字的人管事，不管事的人不簽字。

4、真正強化內部控制的約束力，達到令行禁止。很多員工面對領導時缺乏與之據理力爭的勇氣的一個重要原因就是領導掌握著人事權，決定著員工的事業前途。而破解這一困局的最有效的手段就是將內部控制的懲罰力度加大到與之相當的程度。只有建立起健全的內部控制體系，并完善相應的配套改革和制度建設，才有可能從源頭上、制度上、根本上堵塞容易產生違規的漏洞，鏟除產生違規的土壤，使員工“不能違規”；加大懲治違規的力度，使員工“不敢違規”；加強制度教育，提高違規成本，使員工“不想違規”。

在如今競爭激烈的金融市場上，農信社只有確立了長期的經營目標，建立起令行禁止的內部控制體系，才能在眾多的競爭者中脫穎而出，最終達成組建農商行的目的。

【作者簡介】

鄧淋元，男，1986年1月出生，湖南衡陽人，中級審計師，研究方向：金融機構的內部審計。