從企業內部環境要素淺析巨人集團興衰

翟璐

[摘 要]內部控制對于企業的興起與發展有著至關重要的作用。綜合分析影響企業內部控制的幾大要素，不難得出，企業的內部環境是影響、制約內部控制建立與執行的各種要素的總稱，也是企業實施內部控制的基礎。本文主要通過內部控制中“內部環境”要素的角度淺析1997年之前老“巨人”的衰落與1997年之后新“巨人”的崛起。

[關鍵詞]內部控制；內部環境；集團興衰

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）38-0071-02

在史玉柱的帶領下，巨人集團從興起到衰敗，從沒落到最終重新站立，成為中國市場經濟中富有傳奇色彩、具有悲喜劇風格般的財富故事。集團的掌門人史玉柱，從白手起家到成為《福布斯》排行的第八位，從大家贊揚到遭受毀滅性的失敗，從背負2.5億元的巨債前行，到再次崛起，成為內地新首富。巨人集團，演繹了商業經濟中的春夏秋冬。而真正是什么讓巨人集團柳暗花明，筆者認為，曾經內部控制的缺陷與而今內部控制的優質護航，成為根本性的因素；而內部控制中，內部環境的奠基性作用，也成為內部控制中鏈接各個要素的有力繩索。

內部控制中的內部環境，是影響、制約企業內部控制建立與執行的各個因素的總稱，也是實施內部控制的基礎，它通常包括企業治理結構、企業的內部機構設置及權責分配，企業內部審計機制以及企業文化等幾個方面。

1 老“巨人”的衰落——內部環境分析

1989年，史玉柱推出桌面中文電腦軟件M—6401，4個月后營業收入即超過100萬元。隨后推出M—6402漢卡。1991年，巨人公司成立。1993年，巨人推出M—6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等多種產品。巨人成為位居四通之后的中國第二大民營高科技企業。1994年年初，巨人大廈一期工程動土。史玉柱在一次全體員工大會上直截了當地剖析了巨人集團的五大隱患，并明確提出巨人“二次創業”的構想。同月，巨人推出腦黃金，一炮打響。史玉柱當選“中國十大改革風云人物”。1995年7月，宣布“創業整頓”。1996年，巨人大廈資金告急，1997年年初，巨人大廈未按期完工，國內購樓花者紛紛上門要求退款，巨人與媒體的關系迅速惡化，媒體地毯式報道巨人財務危機。不久巨人大廈停工，巨人名存實亡。

1.1 企業治理結構

巨人集團曾是第一個明確的提出把管理作為生產力的一個現代化的企業，但是在企業的發展過程中，更多的將治理結構從單一化到復雜化，從簡單化到多元化，最終在對企業治理結構中的隱患有意識的情況下，還是矯枉過正，采取多條線路冒進。1994年，史玉柱將企業治理與發展的總目標變為走產業多元化的擴張道路，從而尋求解決矛盾的出路。巨人集團在多元化發展思路的引領下，跳出了電腦產業，在全國房地產與生物保健品熱量的刺激下，把生物工程與房地產納入新的產業支柱。巨人的治理結構發生了改變，當初希望通過擴張去激發新的創業激情，利用自己的品牌優勢來緩解產業發展的阻力及其治理機制上的矛盾，但是沒有任何效果，巨人沒有進行外資合作，沒有進行資產的股權化，也沒有尋求跨國公司新技術的支撐，巨人的治理結構變形。從穩步發展專項急于求成，在新的生物工程局面沒有鞏固的情況下，投入房地產的開發，并且巨人抱著“不借一分錢”的結構策略，用盡力氣支撐自己的所有開支，最終“拆東墻補西墻”，使得流動資金斷流，多元化的治理結構變成了多元化失敗的印記。

1.2 企業的內部機構設置及權責分配

隨著巨人集團多元化經營道路的發展，企業規模急速擴大，集團內部機構的設置與有效的管理，集團成員權責的合理分配成為必然。此時集團公司管理的主要任務是集團公司的內部機構的整合，內部機構設置得不合理，權責分配不對等，難以發揮集團的整體優勢，充其量成了一個大拼盤，企業內部機構之間各自為政，集團內部整體難以協調運作。巨人集團一直采用控股型結構組織形式，在使各屬單位保持較大獨立性的同時，缺乏合理的內部結構控制制度，管理人員的權責不對等，如副總經理和分部經理人往往權力小但責任大，而史玉柱一個人的話語權分量過重，導致中層領導干部沒有工作的積極性。也正因為如此，集團內部機構各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。

1.3 企業內部審計機制

巨人集團由于缺乏必要的內部審計機制，缺乏必要的財務危機意識和預警機制，使得其債務結構始終處在一種不合理的狀態。在其營銷最為輝煌的時期，巨人每個月的市場匯款最高曾突破7000萬元，但是即使如此高的營業額和流動資金，巨人沒有申請流動資金貸款，而是用這筆錢去從事房地產投資，修建巨人大廈，這也不得不導致巨人出現財務危機的致命傷。巨人內部審計機制的不合理，使得總公司對子公司不同程度的失控，子公司坐交貨款，財務流失非常嚴重，同時公司的財務賬目并不能及時反映公司的財務狀況和經營成果，有的應收賬款已經結賬，但是還是掛在賬上，下屬的公司財務管理混亂，集團也沒有派出財務總監對其進行監督，使得有些人趁機嚴重侵占公司財產。審計失控，導致公司一片混亂，欺上瞞下成風，虛報事實。資金在各個環節被吞沒，成為資金鏈斷裂的直接導火線。

1.4 企業文化

企業文化應當是企業管理內部控制的組成部分，企業中存在的不良風氣、氛圍等，是要靠企業文化進行補充、約束和引導的，才能推動企業穩定、持續、健康的發展。巨人集團建立之初，史玉柱宣稱，巨人集團要成為中國的IBM，東方的巨人。巨人集團將振興民族工業作為一個大的集團發展根本綱領和文化理念，過于空泛。同時在具體管理的一些決策上也暴露出許多問題，如員工貪污，投資決策一改再改，史玉柱“一言堂”等，這樣的集團文化，使得領導層面對許多問題的時候比較困惑，所謂想言而又不敢言，空泛的“大躍進”口號與行動，對集團的發展產生了非常不利的影響。

2 新“巨人”的崛起——內部環境分析

史玉柱在經歷了如此的失敗之后，最好地詮釋了“失敗是成功之母”的格言，在哪兒摔倒就在哪兒爬起來的史玉柱又帶領巨人進入了一個前所未有的高度。1997年，史玉柱帶領舊部研制“腦白金”，1999年，成立了上海健特生物科技有限公司，2000年，他悄悄還清了老“巨人”所欠的全部負債，2001年，新巨人網絡公司在上海注冊成立。2003年，購入民生銀行6.98億股流通股和華夏銀行的1.012億股流通股。2004年，成立上海征途網絡科技有限公司，次年推出《征途》。2007年，更名為巨人網絡集團后在紐約交易所掛牌上市，成為中國登陸美國最大的IPO民營企業，也是美國本土外最大IPO的IT企業。手握68.43%巨人股權的史玉柱，躍升成為擁有500億元身價的內地新“首富”。

2.1 企業治理結構

老“巨人”的失敗，使得史玉柱改變了多元化戰略方向的治理結構，他認為發展速度太快，負債率過高的公司容易出事，所以在重新整改公司治理結構的同時，新“巨人”的發展強調安全，環環相扣，步步前進。史玉柱從腦白金項目的運作，到后期投資3億元買入銀行的法人股股票，完成了重返IT行業的資本積累。而后，史玉柱又通過自己超強的商業能力和對網絡游戲產品的把握，把巨人推到全球規模最大、規則最嚴、歷史最悠久的紐約所上市，同時也再次明確，對公司的治理結構不再實行財務多元化戰略，史玉柱說：下半輩子就靠做網絡游戲，不會再蓋巨人大廈了，上市募集的資金也不可能用來支持保健品業務的發展，寧可錯過100次機會也不會瞎投一個項目。

2.2 企業的內部機構設置及權責分配

新“巨人”的發展，在企業內部機構的設計中下了很大的功夫，其中“款到提貨”是腦白金銷售的市場規矩，總部把貨賣給各地的經銷商，各地經銷商大小一視同仁，貨款是經銷商與總部之間的事情，絕對不允許分公司染指，除此，每個銷售經理的背后都附帶多人的信用擔保。企業內部權責分配合理，沒有過大過小的權利壓制，這與新“巨人”穩步發展的治理結構有著很大的關系，也有利于集團內部審計機制的實行。

2.3 企業內部審計機制

新“巨人”制定了更為嚴密合理的內部審計機制，例如，為腦白金建立了一支50人的糾察隊伍，一旦發現分公司弄虛作假或隱瞞問題，就會對分公司進行處罰，除了這支總部的糾察隊伍，省級分公司也有糾察隊查市級市場，市級糾察隊再查縣級市場。這樣連環相扣，連環審查，成為企業內部審計制度的亮點。同時，新的審計制度也減少了企業之前管理松弛、內控弱化、風險頻發、資產流失、營私舞弊和損失浪費的問題，同時也創下了保健品行業零壞賬的紀錄。在充沛的現金流的保證下，使得企業不斷做大做強，同時內審機制也隨時提醒企業需要注意的危機信息，保有危機意識，隨時預防可能的財務風險和經營風險。

2.4 企業文化

新“巨人”倡導一種“有獎必有罰，獎罰比配套”、“只認功勞不認苦勞；說到做到，做不到就不要說”的企業文化，和一般公司只獎勵先進不懲處落后相比，史玉柱每次召開總結大會，都一定讓最佳與最差同時登臺，最佳上臺領獎金，而給最差發黃旗。對于每一位經理，史玉柱不僅為他們提供了獲得巨額獎金的可能，還給他們做不好就接受大筆罰款的責任。這樣賞罰分明的企業文化，對新“巨人”的發展產生了巨大的支撐與推動作用。

當然，新“巨人”目前運營的歷史有限，在未來的發展中，在實現和保持內部控制，特別是具有奠基作用的內部環境控制方面，還應該繼續保持和予以重視，同時也不應該忽略風險評估、控制活動、信息與溝通以及內部監督等控制的要素，從而全面綜合地為“新”巨人未來更為輝煌的發展添磚加瓦。

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