信息化條件下的集團管控模式與發展趨勢研究

劉俊++吳嘀

摘 要：分析信息化條件下集團管控模式的類型和特征，探討集團管控模式在信息化條件下的發展趨勢。研究結果表明，財務管控型、戰略管控型和運營管控型是集團管控的三種典型模式；集團管控在信息化條件下主要呈現出組織向扁平化、柔性化、網絡化、學習型轉變、管理思想發生改變以及企業集團著眼于實現集團整體框架下的資源整合效應與管理協同效應等趨勢。

關鍵詞：信息化；企業集團；管控模式

中圖分類號：F270.7 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）07-0024-03

集團化是企業發展壯大的有效途徑。國資委成立以來，培育了一批初具國際競爭力的大公司、大企業集團，國有經濟控制力、影響力和帶動力顯著增強。作為大型企業，創新集團管控模式、增強集團控制力，成功地進行集團化運作，是中央企業進一步提高國際競爭力的主要內容。因此，探討信息化條件下的集團管控模式及其發展趨勢具有重要的理論和現實意義。

一、信息化條件下集團管控模式類型

按照集團對成員企業管控的緊密程度各有不同，主流觀點有財務管控型、戰略管控型和運營管控型等三種典型的管控模式。運營管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

（一）財務管控型

財務管控型，指母公司完全以資本為紐帶對子公司進行控制。通過資產投資收益對子公司進行考核，以追求投資資本增值為唯一目標的控制方式。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

（1）控制方式。母公司不直接控制子公司，而是以控股股東的地位獲得子公司股東會及董事會的人數優勢或表決優勢，繼而取得對子公司控制權，子公司的股東會、董事會在子公司的經營活動中起核心作用、具有較大經營自主權。這是一種相對分權的管理控制體制，母子公司關系極不穩定。（2）管理界面。母公司僅在人事和薪酬安排、重大籌資、子公司重大資產管理方面具有一定的最終決定權；子公司可在生產經營的各個方面，如一般投資、財務管理、資金管理方面自行決策，擁有較大的自主權。（3）優缺點分析。有利于子公司經營能動性的發揮，有利于增強其市場反映速度與能力；有效降低企業集團整體風險；但此種控制模式對子公司的控制力度較弱，無法進行集中統一的控制。（4）應用環境。一般資本型企業集團采取這種管控模式。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。采取這種模式的公司投資控股的對象多為上市公司，股權流動性高，可通過資本市場“用腳投票”。它適用于綜合性、多元化經營的集團企業，國際上采用這種模式的公司一般是一些大金融財團，如摩根、杜邦、洛克菲勒、三井、住友、三菱等。

（二）戰略管控型

母公司對子公司實施較為直接的控制，嚴格要求子公司與母公司協調戰略立場，服從母公司戰略安排。這種控制貫穿于子公司生產經營的整個過程，控制力度較強，也稱為“干預型控制”。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。

（1）控制方式。母公司保留對子公司重大決策核準和評價的權力，成為集團公司的投資中心、決策中心、發展戰略中心。母公司通過對核心權力和重大決策的核準來對子公司進行控制，子公司在戰略、財務、人事等方面具有一定的權限范圍，限上項目需經母公司審批方可實施。（2）管理界面。母公司的職能定位主要集中在兩個方面：第一，審批職能。母公司具有在戰略、財務、人事等方面限上項目的核準權，各子公司僅在權限范圍內具有自主決定權力，超過權限后上報母公司審批；第二，指導與服務職能。集團總部建有利于集團資源統一配置的職能機構，服務于集團統一的計劃投資、戰略研究指導、市場開拓協調、財務分配及人力資源開發；設有科研開發中心、融資及清算中心、人力培訓中心等為集團內部所有公司統一提供服務。（3）優缺點分析。避免了子公司的內部人控制行為，有效保證了集團利益最大化；保證了集團的正確決策；降低了集團公司的經營成本；合理的母子公司管控界面較難界定；母公司承擔的風險較大；不利于母公司宏觀控制職能的發揮。（4）適用范圍。盡管這種模式存在著一些缺陷，但由于它能夠在不影響子公司經營自主權的情況下對子公司實施有力控制，目前國際上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。目前采用這種模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。

（三）運營管控型

運營管控型，又稱為行政管控型。母公司對子公司具有絕對控制權，對子公司的所有經營活動進行直接控制，子公司沒有自主經營權力，只負責執行母公司決策。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。

（1）控制方式。母公司以直接控制的方式對子公司戰略、財務、人事等各個方面進行全面掌控，子公司的產品和經營方向由母公司指定，收益全部歸母公司所有。（2）管理界面。這是最為集權的一種方式。子公司沒有經營自主權，所有權力歸母公司，子公司在母公司的指導下進行經營。（3）優缺點分析。母公司的決策能夠在子公司得到最為全面、快速的實施；子公司可以依靠母公司的資源優勢獲得迅速發展；母公司資產、經營一體化使得母子公司產權關系不明晰；子公司的成敗對母公司產生直接影響，加大了母公司風險；過度的集權限制了子公司的經營自主性與能動性；子公司的所有權與收益權歸屬于母公司，這使得子公司只重眼前利益；本位主義嚴重，對公司遠期發展動力不足。（4）適用范圍。適用于母子公司關系較為緊密的企業集團。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。另外，采取該管控類型的企業集團往往都從事大規模產品生產或網絡性自然壟斷業務，如電力、電信、鐵路、鋼鐵、煤炭等。endprint

總體上講，不論企業集團采取何種管理控制模式，最終目的是達到整體的和諧發展，不同的管理控制模式又具有各自的控制特點。

二、信息化條件下集團管控模式特征分析

信息化條件下集團管控呈現出以下特征：（1）組織結構扁平化；（2）更加強調精細化管理、集約化運營，以實現決策科學化；（3）集團業務管理實現協同，集團企業協作效率提高；（4）整個集團建立起數據共享的內部信息交流機制。

三、信息化條件下集團管控模式發展趨勢

信息化不僅是一種管理手段，更意味著管理的變革，它必將觸發企業組織架構的改變和業務流程的重組。在企業信息化發展的條件下，集團管控模式發展趨勢如下：

（一）組織向扁平化、柔性化、網絡化、學習型轉變

扁平化：管理半徑擴大，管理層次減少，主要是由于信息技術和信息管理手段的提升，能夠快速處理大量數據，及人力資源的協同管理能力提升所帶來的。

柔性化：企業集團的內外部環境發生變化后，能很快的進行變革，適應變化。

網絡化：在傳統的縱向等級、橫向分工基礎上，通過網絡方式實現了相互鏈接，在大型組織基礎上保留了小型組織的優勢。信息技術和網絡技術的發展，有效地實現組織網絡化，實現在組織基礎上以任務為中心的管理。

學習型：彼得·圣吉等在1994年出版的《第五項修煉》一書中提出，是通過培養彌漫與整個組織的學習氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的扁平化的組織，這種組織具有持續學習的能力，是企業可持續發展的基礎。學習型組織必須要以系統思考為核心，信息系統為手段，在組織內確立共同愿景、目標和目的。

（二）管理思想發生改變

公司管理決策時刻以協同為出發，進行系統思考，從戰略到具體的經營管理都要有協同意識，在戰略及戰略實施過充中，充分考慮協同實現協同效應，提高集團競爭力。

每項管控內容都存在有限資源協同、無形資源協同和能力協同，即每項管控內容都存在協同機會。包括縱向的母子公司的協同和橫向的子公司間及子公司內部的不同業務的協同。按照系統論觀點，結合母子公司管控流程，可以得出管控的具體協同點。

（三）企業集團著眼于實現集團整體框架下的資源的整合效應與管理的協同效應

1.人力資源管控模式

伴隨著信息化技術的發展，人力資源管理管理也呈現出一些新的發展趨勢。企業人力資源管理經歷了從“人事”管理向績效管理、員工發展、企業人力資源戰略規劃和決策支持的發展歷程。在未來，集團將建立起人力資源規劃、人力資源招聘、人力資源培訓及人力資源績效考評等的方法和原則，然后開展人力資源活動，從而達到優化管理流程、簡化管理環節、實現資源共享、降低工作成本、提高工作效率等目標，實現系統效益最大化。

2.供應鏈管控模式

信息技術的發展，一方面解決了集中采購處理、異地倉庫管理的瓶頸，使集團的采購管理可以采用集中采購、分散采購等多種采購模式；而目前企業集團供應鏈發展正以集中采購或者集中倉儲為特點在開展。另一方面信息化使得集團公司能夠有效地利用和管理供應鏈資源。它打破了子公司的界限，將企業集團內供應鏈上的各個信息孤島連接在一起，形成完整的業務鏈。同時加強了子公司間的合作關系，以共同追求利潤的最大化。

3.生產管控模式

集團生產管控主要是進行生產系統內部的計劃和控制，其內容主要是關于生產的日程管理和在制品管理。信息化的發展將打通核心業務鏈，解決生產過程中數據生成和傳遞的瓶頸問題，實現核心業務的集成。同時，信息化的發展能強化企業運行過程監控功能，提升生產管理的精細化程度，使企業風險防范能力顯著增強。

4.營銷管控模式

信息化的處理海量信息，快速準確統計，精準反應，為集團企業管理龐大的銷售組織、跨區域銷售提供了有效支撐。在現代“渠道為王”的競爭特點下，集團營銷管理的分銷模式被越來越多的企業集團采用。

5.財務管控模式

網絡技術的發展及在財務中的應用，集團將致力于建立以“一本賬”為核心、以全面預算管理為主線，以優化配置公司整體資源為目標的集團化、網絡化、一體化財務信息系統，進而運用先進的經營管理思想，推行現代化財務管理制度，提高企業財務和業務的綜合管理水平，對整體的企業資源進行有效的配置、管理、控制和優化，從而實現企業價值最大化。

四、結束語

本文分析了信息化條件下集團管控模式的類型和特征，探討了集團管控模式在信息化條件下的發展趨勢。研究結果表明，財務管控型、戰略管控型和運營管控型是集團管控的三種典型模式。在信息化條件下，集團組織結構扁平化，更加強調精細化管理、集約化運營，以實現決策科學化，集團業務管理實現協同，集團企業協作效率提高；整個集團建立起數據共享的內部信息交流機制。集團管控在信息化條件下主要呈現出組織向扁平化、柔性化、網絡化、學習型轉變、管理思想發生改變以及企業集團著眼于實現集團整體框架下的資源整合效應與管理協同效應等趨勢。

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[責任編輯 吳高君]endprint