日本企業(yè)永續(xù)經(jīng)營之道

外生成長型經(jīng)營與內(nèi)生持久型經(jīng)營

對于后發(fā)趕超型的企業(yè)來說，需要的是既能快速增長，又可持續(xù)發(fā)展的新經(jīng)營模式，可將之概括為： “經(jīng)營戰(zhàn)略×做大企業(yè)×做好企業(yè)”（圖1）。其中，最重要的是要有完善的經(jīng)營戰(zhàn)略體系，看準(zhǔn)方向。方向錯了，企業(yè)跑得越快，越危險。同時，企業(yè)朝著既定方向前行，至少需要兩個輪子的支撐，一是“做大企業(yè)”，一是“做好企業(yè)”。本文將前者稱為“外生成長力”，簡曰“外功”，后者稱為“內(nèi)生持久力”，簡曰“內(nèi)功”。

美國企業(yè)有著使企業(yè)快速成長的基因，屬于外生成長型。擅長于通過資本運(yùn)作、兼并收購，快速獲取外部資源，迅速占領(lǐng)或退出市場。在大變革期或成長期，這個輪子會顯得非常有效。如GE的杰克·韋爾奇任職CEO期間，關(guān)閉、出售了150多個事業(yè)部，同時購入了不少前景不錯的業(yè)務(wù)。其中包括將電視機(jī)業(yè)務(wù)賣給法國湯姆遜公司，并從湯姆遜購入醫(yī)療器械的經(jīng)典案例。

這類企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略短期化行為較明顯：靈活、高效，但易使企業(yè)大起大落，缺乏持久力。

相反，日本企業(yè)有著使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基因，其特點(diǎn)是專一、精益，集體智慧能夠在企業(yè)內(nèi)部得到常年的積累和沉淀，內(nèi)生創(chuàng)新和改善的能力很強(qiáng)，屬于“內(nèi)生持久型經(jīng)營”。這種持久力是一種功夫，它得益于較為長期的經(jīng)營戰(zhàn)略。

日本是長壽企業(yè)最多的國家（2011年止），壽命200年以上的企業(yè)有3937家，為世界之首，遠(yuǎn)多于第二位德國的1850家。美國為157家。中國為75家。壽命在百年以上的日本企業(yè)有52000家，也為世界之最。

外功有爆發(fā)力，往往隨外界大環(huán)境的變化而劇烈波動。內(nèi)功有耐力，往往當(dāng)大環(huán)境惡劣時脫穎而出。外功依賴精英的智慧，內(nèi)功依靠集體的智慧。外功，靠并購等大手筆的資本運(yùn)作，長于非連續(xù)型創(chuàng)新，易模仿，易移植，給后發(fā)企業(yè)提供了一個很好的追趕方式。內(nèi)功是內(nèi)生型，長于連續(xù)型創(chuàng)新，不易被模仿，有助于核心競爭力（core competence） 的形成，也是后發(fā)企業(yè)的軟肋。

實(shí)現(xiàn)新經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)換，有三個步驟：

● 第一步：認(rèn)識“做大企業(yè)”一輪獨(dú)大的危害，樹立“永續(xù)經(jīng)營”觀；

● 第二步：建立正確的經(jīng)營戰(zhàn)略體系；

● 第三步：苦練內(nèi)功。

樹立“永續(xù)經(jīng)營”觀

認(rèn)識“做大企業(yè)”一輪獨(dú)大的危害，樹立“永續(xù)經(jīng)營”觀是企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)走的第一步。

過度依賴外生成長力，過分轉(zhuǎn)動“做大企業(yè)”的輪子，會給企業(yè)和經(jīng)濟(jì)帶來了危害和隱患。

借助資本的力量可以嫁接、移植資源，但不等于可持續(xù)駕馭它們，不等于能讓它們在自己的土地上生根開花。當(dāng)正確的戰(zhàn)略體系和經(jīng)營管理的綜合實(shí)力缺位時，就可能導(dǎo)致企業(yè)被資本牽著鼻子走，成為單純追逐利潤的經(jīng)濟(jì)動物，養(yǎng)成“暴飲暴食”的惡習(xí)。這種惡習(xí)的表象就是，瘋狂地?cái)U(kuò)張規(guī)模，非理性地多元化，甚至盲目地國際化。“暴飲暴食式經(jīng)營”，易使企業(yè)業(yè)績大起大落，鋌而走險。輕則使企業(yè)自身變得不可持續(xù)，重則令企業(yè)不擇手段，引發(fā)惡性價格戰(zhàn)，欺騙消費(fèi)者、甚至拿生命當(dāng)兒戲。假藥、地溝油、三聚氰胺、無序開發(fā)、環(huán)境污染、電梯事故、塌陷事故等都是盲目追求快速做大的結(jié)果。

在“暴飲暴食”的資本運(yùn)作中，當(dāng)越發(fā)急功近利時，就會有越來越多的資本偏離知識、偏離技術(shù)、偏離實(shí)業(yè)，而流向短期回報(bào)率高的錢生錢的游戲，時而炒房、炒股、炒概念，時而炒酒、炒茶，時而涌向地下錢莊、黃金白銀......用血汗積累起來的資本，不是用來使公司事業(yè)升級換代，用來夯實(shí)實(shí)業(yè)，而是依舊投資于短期回報(bào)率高的產(chǎn)業(yè)。一部分老一代的溫州商人，正處在這種尷尬之中。

企業(yè)到底為什么要經(jīng)營？杜拉克早就給了我們答案：“生存”。即“永續(xù)經(jīng)營”（going concern）。那些百年企業(yè)也證明了這一點(diǎn)。聯(lián)想的創(chuàng)始人說得最多的一句話就是“不做先烈”。面對重大戰(zhàn)略抉擇時，能夠縝密地想清楚“不想做先烈的話，該怎么辦”，以及只想“快速躋身500強(qiáng)，該怎么辦”，兩者之間哪種決策更英明就顯而易見了。

如果回到這一原點(diǎn)來反思的話，擴(kuò)張、上市、世界第一、500強(qiáng)，并不是 “永續(xù)經(jīng)營”所必需的。至于企業(yè)為什么要長壽、要永續(xù)，日本松下電器（今日的PANASONIC）的創(chuàng)始人松下幸之助的名言可以概括一切，即“企業(yè)是國家和社會的公器”。

建立正確的經(jīng)營戰(zhàn)略體系

建立正確的經(jīng)營戰(zhàn)略體系是急需走的第二步。

正確的經(jīng)營戰(zhàn)略體系，能夠引導(dǎo)我們的外成長這個輪子轉(zhuǎn)動得更理性、更智慧，使核心競爭力更清晰，這是企業(yè)長壽、永續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。

經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？是尋找一個好項(xiàng)目嗎？是引進(jìn)幾部先進(jìn)設(shè)備嗎？是買下世界級品牌嗎？不完全是。它們只是狹義上的經(jīng)營戰(zhàn)略。

經(jīng)營戰(zhàn)略是經(jīng)營理念、愿景（夢想、藍(lán)圖）、使命、生存領(lǐng)域 （domain）、經(jīng)營方向（即上述所說的狹義上的經(jīng)營戰(zhàn)略）的綜合作用。也就是說，為了能永續(xù)經(jīng)營，各個企業(yè)必須知道自己的經(jīng)營理念、愿景、使命、生存領(lǐng)域以及3-5年的經(jīng)營方向是什么。這些概念，在各個層次，起著不同的作用（如圖2所示）。

第一層是愿景、使命、理念，它們一般是創(chuàng)始人給企業(yè)注入的靈魂，是公司治理的依據(jù)，是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，是企業(yè)的DNA，是不斷創(chuàng)新的土壤，是制定經(jīng)營方向的前提和員工行為的準(zhǔn)則。它一般不隨時代而變遷。而是需要一代一代傳承。為什么有的公司會斷送在第二代、第三代或職業(yè)經(jīng)理人的手中？大多數(shù)原因，是因?yàn)榈谝粚颖旧砭蜎]有確立，或沒有被傳承。如果同仁堂不傳承它的“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的理念，那么，它馬上有可能變成追逐利益的機(jī)器，與制造假藥的那些公司為伍。這一層次的建設(shè)，絕不能是為了上市的包裝和擺設(shè)。

第二層是企業(yè)賴以生存的領(lǐng)域 （domain），大變革時期也許有改變的需要，但大多數(shù)長壽企業(yè)都是堅(jiān)持幾百年主營不變。當(dāng)然也有像豐田那樣有著“一代一業(yè)”理念的公司。生存領(lǐng)域要不要轉(zhuǎn)變，與經(jīng)營理念密切相關(guān)。在好的企業(yè)，至少它要被深耕上幾十年甚至上百年。

第三層經(jīng)營方向，即狹義的經(jīng)營戰(zhàn)略。明確企業(yè)3-5年的行進(jìn)方向。這一層，需要當(dāng)代經(jīng)營者對第一、二層的深刻理解，對當(dāng)下企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的準(zhǔn)確把握，需要前瞻力和與時俱進(jìn)能力的完美結(jié)合。經(jīng)營者必須緊隨市場變化推出新技術(shù)、新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)，保持資源與業(yè)務(wù)間的最佳組合。第三層經(jīng)營方向的作用是，推陳出新，創(chuàng)造顧客，保持利潤的穩(wěn)步上升，給企業(yè)注入生命力。所以，好的經(jīng)營者，應(yīng)該是“上工治未病”的“上工”。

對于成熟的先進(jìn)企業(yè)來說，表面上，他們只是調(diào)整一下狹義的經(jīng)營戰(zhàn)略，關(guān)停并轉(zhuǎn)一些業(yè)務(wù)，推出一些新的產(chǎn)品，就能使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，實(shí)際上，是因?yàn)樗钠髽I(yè)第一層和第二層鋪墊很健全。這是無形資產(chǎn)，對當(dāng)代經(jīng)營者的戰(zhàn)略決策過程，起到非同小可之用。

有的經(jīng)營理念由于時代的局限，需要一兩代人完成。三井集團(tuán)，一般以三井高利在江戶（今東京）開辦吳服店“三井越後屋”（后來的“三越百貨”） 作為起點(diǎn)。至今已經(jīng)有330年的歷史。三井高利的年代，正趕上經(jīng)濟(jì)繁榮，江戶人口猛增的成長期，所以，他的經(jīng)營特征是“創(chuàng)新”“擴(kuò)張”，用現(xiàn)代話說，就是通過“低價零賣”的商業(yè)模式，把高端的和服變成了老百姓買得起的商品，然后規(guī)模取勝。在當(dāng)時成了同行業(yè)的“攪局者”。同時還開展銀兩匯兌等業(yè)務(wù)。到了三井高平時代，政府實(shí)施“奢侈禁止令和緊縮政策”（享保改革），對內(nèi)，高平需要面對過分?jǐn)U張產(chǎn)生的不盈利店鋪處理、剩余人員安置等問題。這在當(dāng)代也同樣是個棘手問題。于是，在被稱為三井家法的“宗竺遺書”中，雖保留了高利的遺言，但是，從加進(jìn)的內(nèi)容看，高平更強(qiáng)化了與“存續(xù)經(jīng)營”或“永續(xù)經(jīng)營”有關(guān)的理念和制度。比如，禁止做投機(jī)買賣，主業(yè)的服飾和匯兌以外，無論多么有魅力的領(lǐng)域，禁止涉足等。于是三井在相當(dāng)一段時間，在這兩個領(lǐng)域開始了精耕細(xì)作。這樣使得三井家乃至后來的三井集團(tuán)有了“永續(xù)經(jīng)營”的基因。

日本長壽企業(yè)80%有經(jīng)營理念，壽命在200年以上的，有80%主營領(lǐng)域是連續(xù)的。還有調(diào)查表明，經(jīng)營理念與利潤也成正比，經(jīng)營利潤額（日元）為3000萬以下的企業(yè)，49%有明確的經(jīng)營理念；3000萬-1億的為61%；1億-3億的為69%；3億以上的達(dá)78%。也就是說，利潤高的組群中，近8成的企業(yè)有明確的經(jīng)營理念。長壽企業(yè)的經(jīng)營理念很多是以家訓(xùn)、家法的形式傳承下來的，其內(nèi)容多為中國人熟悉的修身齊家類的。可貴的是，他們能沉下心來年實(shí)踐上幾百年。

啟動內(nèi)功的輪子

轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式的第三步是練內(nèi)功。

內(nèi)功之一：“追求完美、注重細(xì)節(jié)”內(nèi)生了持久創(chuàng)新力和改善力

如上所述，日本的長壽企業(yè)中80%堅(jiān)持主營業(yè)務(wù)不變，比較專一，給持久的創(chuàng)新提供了環(huán)境。日本企業(yè)推出產(chǎn)品或服務(wù)時，追求的是讓顧客感到更滿意、更周到、更好用、更愉快、更方便、更美觀、更干凈、更整潔、更放心……這種“追求完美、注重細(xì)節(jié)”的習(xí)慣，內(nèi)生了日本企業(yè)在某一領(lǐng)域的持久創(chuàng)新力和改善力，外顯了高水準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)。

首先看看產(chǎn)品。你認(rèn)為打針疼是天經(jīng)地義，可是仍有企業(yè)愿意用30年積累的深沖技術(shù)研制出一種全新的產(chǎn)品——無痛注射針頭，它的針尖模仿蚊子嘴的大小和形狀，突破了已經(jīng)被理論物理學(xué)家們認(rèn)為人工不可能加工的精度。當(dāng)你的企業(yè)準(zhǔn)備放棄越來越不賺錢的圓珠筆領(lǐng)域時，會有日本企業(yè)在這一領(lǐng)域精耕細(xì)作，最終研制出可以涂改的圓珠筆，平均售價高出普通筆的十幾倍。你可能認(rèn)為用鉛筆寫的字粗細(xì)不均是在所難免時，日本企業(yè)會開發(fā)出一種寫一筆就可以自動轉(zhuǎn)一個角度、以保證每一筆粗細(xì)均勻的自動鉛筆，當(dāng)然價格不菲。發(fā)現(xiàn)炒菜、炒飯的廚師容易得腱鞘炎，就有企業(yè)花上1年乃至10年，仿真一流廚師的動作技巧，開發(fā)出自動炒鍋。大米造酒，歷史悠久，技術(shù)也成熟。但仍然有日本企業(yè)會對其味道精益求精，他們細(xì)心研究一粒大米中哪些部分對味道好，哪些不好，為了最大限度地去粗取精，潛心研制出把大米切割成扁平形的切割技術(shù)，該企業(yè)的酒2009年被選入日本的國宴酒。

其次看看服務(wù)。在你已經(jīng)習(xí)慣打開出租車門上車，對此沒有任何不滿的時候，會有人替你想到手拿東西上車不便，便把車門設(shè)計(jì)成可以自動開閉的。假如你去一家便利店，不經(jīng)意買一個三明治和一瓶熱茶，店員會細(xì)心地問你是否需要冷熱分開裝袋。當(dāng)你想裝修部分房間時，他們?yōu)榱瞬挥绊懩愕恼Ｆ鹁蛹肮箔h(huán)境，在施工前，把家里的地面、家具、樓道、電梯里都整整齊齊地鋪蓋好塑料布，甚至樓道里的扶手也不會漏掉，每天完工后，家內(nèi)外幫你打掃得干干干凈凈。在日本，大一點(diǎn)的公寓都有垃圾房，整潔有序，一塵不染。

生產(chǎn)過程也是如此。就是顧客看不見的地方，日本人也去追求完美。比如線路板的設(shè)計(jì)，除了符合技術(shù)要求外，還很在乎走線是否合理，看起來是否簡潔美觀。委托中國廠家生產(chǎn)的日本企業(yè)，大多都有專人全程跟蹤生產(chǎn)過程，無論是食品還是服裝。

在營銷學(xué)中，經(jīng)常會提到需求 （Needs） 和渴望 （Wants） 的概念。需求（如手機(jī)）很容易被發(fā)現(xiàn)和滿足，所以競爭較為激烈，從而導(dǎo)致商品壽命周期的縮短，即由一種需求所能夠帶動的收益時間會相對縮短。而渴望（如蘋果iPhone），是需要挖掘的顧客更深層的需求，持續(xù)把握它，并為之優(yōu)化、創(chuàng)新，不僅可以贏得市場，還能夠領(lǐng)先他人，收獲品牌、利潤和核心競爭力。追求完美和細(xì)節(jié)，賦予了日本企業(yè)這種營銷能力。這就是為什么，在經(jīng)濟(jì)不景氣的今天，仍會有顧客為日本產(chǎn)的一個指甲刀付8000日元、為一把雨傘付3萬日元、為一套化妝筆付6萬日元的緣故。

內(nèi)功之二：集合全體員工智慧的能力

80年代后期以來，西方開始流行“知識管理”（Knowledge Management） 一詞。“知識管理”，就是將個人的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、知識轉(zhuǎn)變成“組織智慧”的過程和方法。

如前所述，美國、中國等以“外生成長型”經(jīng)營為主的企業(yè)，更多依賴精英的力量，習(xí)慣于通過獵頭公司從外部高薪聘請人才，而精英所擁有的一切能力，也會隨著精英再次被挖走而從該企業(yè)消失，轉(zhuǎn)移到其他企業(yè)。這種企業(yè)內(nèi)知識傳承的困擾，正是“知識管理”被提倡的原因。

而有著內(nèi)生持久力的日本企業(yè)本身就蘊(yùn)藏著“知識管理”的智慧。它表現(xiàn)為“提案制度”，這是一個“集合全體員工智慧于企業(yè)”的制度。

豐田生產(chǎn)方式被認(rèn)為是世界上最為精益的生產(chǎn)管理方法，以“即時生產(chǎn) （Just In Time）”、“看板方式 （Kanban method）”而聞名。但自1942年由大野耐一公諸于世以來，世界各國的企業(yè)都在模仿學(xué)習(xí)，中國企業(yè)也自1972年以來就開始學(xué)習(xí)，可是至今并沒有多少效仿者可以超越他們的水平。因?yàn)槟７抡咄鶝]有真正學(xué)到其精髓。

豐田精益生產(chǎn)方式的精髓是“全員參加的提案制度”。現(xiàn)被稱之為“改善馬拉松”，全世界的員工都參與其中。“即時生產(chǎn)”和“看板方式”是看得見的成果，是方法，學(xué)起來不難，而 “全員參加”和“持續(xù)改善”，是文化，是功夫，學(xué)到手不易。就像練書法、練拳法一樣。

在豐田，“提案制度”問世60多年，這也是豐田精益生產(chǎn)方式用員工智慧被進(jìn)化的60年，至今每年仍然有60萬個提案誕生，有90%以上被實(shí)施。這也就不難理解豐田精益生產(chǎn)方式為什么不易移植，不易超越了。

日本很多企業(yè)都有這種功力。五十鈴汽車公司，是一家卡車企業(yè)，90年代，由于經(jīng)濟(jì)的原因，不得不關(guān)閉川崎工廠，大中小三千多種類型的卡車，要同時在相模工廠生產(chǎn)。在小面積的廠房生產(chǎn)如此多品種的卡車，最好的辦法就是只用一條生產(chǎn)線。但這是一件近乎不可能的事情。他們靠著一線技術(shù)人員和員工的智慧，而不是高薪聘請的專家，用了兩年的時間，成功地實(shí)現(xiàn)了這一設(shè)想。

除此以外，集合集體智慧的方法還有不少，比如公司善待員工，給每個員工提供挑戰(zhàn)自己的環(huán)境，于是就有員工（磨具工）研制出世界最小的齒輪，只有100萬分之一克重（在一粒小小的生大米上，可以放上數(shù)不盡的小齒輪）。盡管這種齒輪的用途還是未知的，可是該公司卻因此而聞名國內(nèi)外。

“提案制度”的主要功效是：員工的點(diǎn)滴智慧，匯成了持久創(chuàng)新和改善的源泉，員工獲得成長，企業(yè)收獲“低投入高產(chǎn)出”的競爭能力。這一競爭力比外成長型的“高投入高產(chǎn)出”更具生命力。

永續(xù)經(jīng)營觀，可以使企業(yè)更加關(guān)注顧客，增加抗風(fēng)險能力；健全經(jīng)營戰(zhàn)略體系，是企業(yè)以及全體員工走正確方向的保證，也能使外生成長能力得到理性的發(fā)揮；內(nèi)功能使企業(yè)在自己開辟的領(lǐng)域中，形成精耕細(xì)作的能力和核心競爭力。理念的確立傳承和內(nèi)功，是一個漫長而持之以恒的過程，這個功力不僅可以防止中國企業(yè)或品牌頻頻陷入窘境，它更可以使企業(yè)內(nèi)生出 “永續(xù)經(jīng)營”的生存能力。這一經(jīng)營模式可以幫助中國企業(yè)提高持續(xù)盈利的能力，并擁有以長期的信任積累為基礎(chǔ)的品牌形象。

歐陽菲：日本產(chǎn)能大學(xué)教授