擁抱互聯(lián)網(wǎng)，我們錯(cuò)了嗎？

2013年7月最后那個(gè)周日的早晨，楊開勝起得比較晚。推開窗戶，就是大海。兩天前，他正式從攜親朋好友一起創(chuàng)立的李克特培訓(xùn)集團(tuán)CEO職位上卸任，只留任董事長(zhǎng)一職。歷時(shí)三個(gè)月選聘的空降CEO趙明已正式履新，而楊開勝則要把視野放得更寬闊，與做天使、VC的朋友一起做更多值得挑戰(zhàn)的有意思的事情，畢竟自己年齡尚未到50歲。但在正式開始新征程之前，他要給自己好好放個(gè)假。

楊開勝很了解空降CEO可能面臨的問題。趙明也明確表明了去家族化的希望和要求。畢竟，李克特集團(tuán)的理想絕不是做一個(gè)簡(jiǎn)單的賺錢的機(jī)構(gòu)，而是要正規(guī)化，成為頗具現(xiàn)代氣息的企業(yè)。楊開勝個(gè)人及親屬的持股比例保證了對(duì)李克特有著充分的控制權(quán)，但他也讓一些元老告老還鄉(xiāng)，只留下了表妹李莉出任CFO以及一直兢兢業(yè)業(yè)于市場(chǎng)策劃和品牌建設(shè)的妻弟劉田。

“并購方還派自己的CFO呢。”一個(gè)朋友對(duì)楊開勝說。他想也是這個(gè)理，內(nèi)舉不避親。另外就是，對(duì)他們這個(gè)行業(yè)來說，除了講師，市場(chǎng)與品牌策劃也很重要。

漫漫選人路

三個(gè)月前，當(dāng)楊開勝在小圈子內(nèi)宣布要尋找一位CEO時(shí)，家人和親戚朋友都十分不理解。公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)勢(shì)頭很好，換一個(gè)人，會(huì)不會(huì)把這良好的勢(shì)頭給阻遏了，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)呢？倒是孩子看著自己的父親早出晚歸的，說了句：“找個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來打理也不錯(cuò)，畢竟父親年紀(jì)也不小了”，讓楊開勝頗為欣慰。

楊開勝明白，他們是擔(dān)心自己的利益受損。企業(yè)發(fā)展到今天，有這個(gè)團(tuán)隊(duì)精明能干、勤奮向上的一面，也有大勢(shì)使然。雷軍那句“臺(tái)風(fēng)來了，豬都會(huì)飛”，讓楊開勝很受震撼，于夜半時(shí)分，他常常捫心自問，能從一個(gè)小汽車師傅，做到今天的汽車修理技能培訓(xùn)，有偶然和運(yùn)氣。

但是，現(xiàn)代技術(shù)進(jìn)步如此之快，環(huán)境變化如此之復(fù)雜，要是只盯著碗里的飯，不想著防范于未然，恐怕到時(shí)候再行動(dòng)就來不及了。所以，要盡快推進(jìn)公司的規(guī)范化管理以及面向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型。

楊開勝?zèng)Q意找一個(gè)有互聯(lián)網(wǎng)背景的人來推動(dòng)此事。當(dāng)然，這不是完全否定了內(nèi)部提拔的可能性。但仔細(xì)想想，為了求快、求執(zhí)行力，這些年，管理人員不是親戚朋友，就是一些自己看著順眼，性情頗多相似的地方上的年輕人。他們雖然浸淫行業(yè)多年，但資源、認(rèn)知也難免狹窄，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的理解，對(duì)于企業(yè)的新客戶——90后、95后甚至00后的理解難免力有不逮。思索良久，還是決定找個(gè)外部人來接手，除了基本的領(lǐng)導(dǎo)能力、品質(zhì)要求以外，楊開勝還列出了三點(diǎn)要求：一是要喜歡這個(gè)行業(yè)；二要非常了解互聯(lián)網(wǎng)；三是有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。

通過獵頭、朋友推薦的方式，和至少不下二十人進(jìn)行了面談。最后剩下三個(gè)人：趙明、李青，以及稍年輕一些的馬騰。

趙明，男，41歲，技術(shù)背景，后來在美國(guó)一所排名很靠前的企業(yè)讀MBA，在知名的互聯(lián)網(wǎng)公司出任過中國(guó)區(qū)二把手，還分管過產(chǎn)品研發(fā)，但在培訓(xùn)業(yè)的積累相對(duì)較少，給人感覺沉穩(wěn)，思路清晰，表達(dá)是典型的美式思維，相當(dāng)有條理，說話也很有分寸，也有一種典型的精明。

李青，女，43歲，做過大型國(guó)企的培訓(xùn)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)，對(duì)“培訓(xùn)”算是有一定了解，雖然，企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)和楊開勝主營(yíng)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)差異較大，也不是一般人物，氣場(chǎng)足、自信，領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)，她也深度接觸過互聯(lián)網(wǎng)公司，她所在的公司就是做電子政務(wù)方面的業(yè)務(wù)。

馬騰只有37歲，自己創(chuàng)過幾次業(yè)，上一次是進(jìn)入團(tuán)購，稍遠(yuǎn)一次，做的就是汽車方面的門戶網(wǎng)站，后來賣給了一個(gè)大門戶；碼農(nóng)出身，關(guān)鍵也對(duì)這個(gè)行業(yè)的未來前景表示出了濃厚的興趣；應(yīng)該說經(jīng)驗(yàn)也很豐富，而且闖勁十足。

楊開勝對(duì)這三個(gè)人都很欣賞，相對(duì)于自己這個(gè)土鱉，他們比自己強(qiáng)，這是真心話。楊開勝也懇請(qǐng)董事會(huì)其他的成員談自己的看法。

老王：“如果非要在這三個(gè)人當(dāng)中選一個(gè)人的話，馬騰比較合適。我們這個(gè)行業(yè)是個(gè)很復(fù)雜、很詭異的行業(yè)，也是一個(gè)很本土化的行業(yè)。一個(gè)人曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)過，就知道這里面的門道，這是前提。然后，才可以在此基礎(chǔ)上，做產(chǎn)品創(chuàng)新、并購，正確地轉(zhuǎn)型。”

老牛：“馬騰創(chuàng)業(yè)過，但是后來又放棄了，至少是創(chuàng)業(yè)失敗了。我們的生意的確是很本地化。但是，這個(gè)行業(yè)已經(jīng)過了馮侖所說的“野蠻生長(zhǎng)”階段了，需要的是精細(xì)化的管理，是先進(jìn)的管理，需要在服務(wù)上下功夫、做文章，要讓學(xué)員滿意。前端還需更深入地了解潛在用戶的特性，搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面了解他們的需求。一個(gè)體量這么大的公司的CEO，還是不要女人來做比較合適，尤其是國(guó)企出身的人。國(guó)企是個(gè)傻子都能賺錢，我去都能賺錢，我覺得選她來做CEO，風(fēng)險(xiǎn)比較大。”

老王：“我擔(dān)心趙明這個(gè)人頭腦太清晰，想得太細(xì)，怕是開拓性不足；再就是，我們的制度也不算太完善，要是把我們賣了，我們還幫人家數(shù)錢呢！到底老楊找個(gè)CEO來做什么？”

小易：“我還是覺得，老楊你繼續(xù)再做一段時(shí)間比較好。雖然說‘金無足赤，人無完人，但是，這三個(gè)人離我們的期望還差得遠(yuǎn)呢。我們的初衷是找一個(gè)比在座的各位都要好的人來做‘宰相，但是，我感覺他們的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)都太欠缺了。沒有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，沒有三兩年的行業(yè)深潛，就大權(quán)在握，風(fēng)險(xiǎn)很大。所以，從內(nèi)部提拔、培養(yǎng)一個(gè)人恐怕是最優(yōu)的。不如從內(nèi)部提拔一個(gè)人，先做總裁，鍛煉鍛煉，三兩年后再接班也不遲。

老牛：“機(jī)會(huì)等不起啊！這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈。再不提升服務(wù)水平，提高管理水平，不轉(zhuǎn)型，到時(shí)候就晚了。”

會(huì)議開了七八個(gè)小時(shí)。最終，出于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的熱切期盼，楊開勝一錘定音：趙明。

趙明上任

周五的清晨，楊開勝很早就到了公司。在一些基本的禮儀之前，他召集了元老、故交和親戚朋友，說了以下一些話：

“各位可能很詫異，董事會(huì)怎么會(huì)找一個(gè)人來全權(quán)管理大家嘔心瀝血?jiǎng)?chuàng)立的事業(yè)？一開始你們可能的確以為我是在開玩笑，沒想到我會(huì)退休，會(huì)削自己的權(quán)，以為我一定是‘鞠躬盡瘁死而后已。這都不再是重點(diǎn)。重點(diǎn)是以后大家如何配合趙總的工作。我會(huì)對(duì)趙明說，不能搞‘一朝天子一朝臣，人事調(diào)動(dòng)是大事，要審慎。但是，諸位一定也要明白我的苦衷，我們的公司雖然是行業(yè)老大，但是，不是上天讓我們成為第一的。現(xiàn)在我們要進(jìn)入一個(gè)新階段了，需要一個(gè)新的起色。所以，希望大家認(rèn)真地配合趙總的工作，而不是下絆腳石，也許暫時(shí)會(huì)對(duì)諸位的權(quán)力、職位有影響，但是大家也是股東，長(zhǎng)期來看，是有益處的。”

楊開勝又找來趙明。對(duì)他說了一些話：

“我和董事會(huì)都很信任你，也對(duì)你抱有很大的期待。我這個(gè)人是‘疑人不用，用人不疑。當(dāng)然，外企和民企的差別是很明顯的，尤其像我們這樣一個(gè)‘土八路所打出來的事業(yè)，總是有很多土的思路和土的辦法。以后呢，你就每個(gè)季度和董事會(huì)開會(huì)報(bào)告工作就可以，平時(shí)我就不再參與管理，不簽字，不發(fā)號(hào)施令，不參與、不旁聽會(huì)議，我也不許他們（也就是一些親戚朋友和老部下）給我打小報(bào)告，你就放心大膽地干。”

趙明也說了一番感激和要努力工作、鞠躬盡瘁等等話語。他們的談話就結(jié)束了。

在經(jīng)歷了新聞發(fā)布會(huì)、董事會(huì)會(huì)議、全公司中層干部以上及總部人員參加的歡迎晚會(huì)等等禮儀性程序之后，趙明就在楊開勝辦公室樓下新設(shè)立的“CEO辦公室”開始了他的工作。而楊開勝則在周六早上飛到馬爾代夫給自己放假。

暗中觀察

楊開勝是德魯克的粉絲。他喜歡德魯克的一句話：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果，管理唯一的權(quán)威就是成就。”所以，他要學(xué)會(huì)做董事長(zhǎng)，而不是CEO，因?yàn)樵诮酉聛淼耐顿Y業(yè)務(wù)中，他更常見的角色應(yīng)該是董事或者董事長(zhǎng)。

雖然楊開勝不干預(yù)趙明的工作，但不代表他不觀察，盡管這種觀察未必是刻意進(jìn)行的。楊開勝的微信朋友圈里會(huì)不斷更新一些公司動(dòng)態(tài)。大概這也是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的治理和管理特色吧，股東和員工、管理層直接連接著，動(dòng)態(tài)隨時(shí)直播。

“傳統(tǒng)行業(yè)要互聯(lián)網(wǎng)化啦！也許這個(gè)過程會(huì)有不舒服，但不顛覆自己，就會(huì)被別人顛覆。你不會(huì)希望小米有天突然就走進(jìn)咱的行業(yè)吧！讓我們一起擁抱變化吧。”這是趙明發(fā)的朋友圈內(nèi)容，配圖是他的辦公室。CEO三個(gè)字沒有了，現(xiàn)在是“趙明/Richard Zhao”。

必須得承認(rèn)，這有點(diǎn)出乎楊開勝的意料，也很受振奮。于是楊開勝就點(diǎn)了個(gè)“贊”，然后寫下評(píng)論：“兄弟們，加油！顛覆自己，擁抱未來。”喝過早茶之后，那條帖子已經(jīng)被點(diǎn)了無數(shù)個(gè)“贊”，收到無數(shù)條回復(fù)，這其中也不乏趙明和各位同事的互動(dòng)。

原來大家求變的心這么懇切啊！看來自己應(yīng)該早做決斷啊！竟然是自己阻擋了公司向新、銳、趣轉(zhuǎn)型，唉唉唉……同時(shí)楊開勝又深感幸運(yùn)，畢竟在看到趨勢(shì)之后，采取了切實(shí)的行動(dòng)。

緊接著，趙明還要求打破部門的邊界，比如座位一個(gè)月?lián)Q一次，不必穿白襯衣、黑皮鞋、西褲來上班，牛仔褲、運(yùn)動(dòng)鞋也沒問題。許多設(shè)施也發(fā)生了變化，公司上下感覺不那么土了，連“小伙伴們”曬的照片，也像是年輕了那么一點(diǎn)點(diǎn)。

隨著趙明對(duì)業(yè)務(wù)的逐級(jí)熟悉，他的戰(zhàn)略思路也逐級(jí)明晰起來。形而下的動(dòng)作更多是一個(gè)信號(hào)，一個(gè)變革的動(dòng)員，一個(gè)新概念的引入窗口，只有在產(chǎn)品/服務(wù)、商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)模式、組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷模式做出整體的變革，才能真正地互聯(lián)網(wǎng)化。說實(shí)話，楊開勝心里打了個(gè)戰(zhàn)兢：我們這個(gè)行業(yè)真能過渡到這種模式嗎？

楊開勝知道這是必須，但趙明能做到嗎？當(dāng)然，楊開勝會(huì)全力支持趙明。

明令禁止被沖破，小報(bào)告滿天飛

第一件大事，建立起學(xué)員社區(qū)，這個(gè)是仿小米的論壇思路來建構(gòu)的，畢竟學(xué)員是衣食父母，也算是他們的資源和資本。在品牌層面，計(jì)劃做一系列汽車保養(yǎng)和基本維修的公開課，在各個(gè)視頻網(wǎng)站做社區(qū)，同時(shí)強(qiáng)化4S店與他們的聯(lián)系（比如到大眾的4S店去錄這個(gè)節(jié)目，專門談大眾車保養(yǎng)的基本經(jīng)驗(yàn)），因?yàn)?S店原本就是學(xué)員們的就職去向，合作頻繁，關(guān)系也比較好。在此基礎(chǔ)上，做好學(xué)員與4S店兩者的整合。

但是，這些事情都不是李克特現(xiàn)有人員可以做的，要么招聘人員來專職做，要么就外包。無論哪一種方式，都是一筆不小的開銷。盡管楊開勝已明令禁止其他人員與自己直接溝通，但李莉和劉田對(duì)禁令不管不顧，因?yàn)槔罾蚝蛣⑻锒紝?duì)此持有非常大的保留意見。當(dāng)然，楊開勝很清楚，劉田自己習(xí)慣了發(fā)報(bào)紙軟文、投（三四級(jí)城市的地方電視臺(tái)）電視廣告，他的思路一下轉(zhuǎn)變不過來，覺得自己突然被架空了。

李莉?qū)铋_勝說：“哥，真是一筆不小的開銷啊！IT人員很貴啊！外包也不便宜。我們是不是不應(yīng)該如此激進(jìn)地做這件事啊？關(guān)鍵是，能見到效果嗎？學(xué)員人數(shù)能穩(wěn)定增長(zhǎng)嗎……趙明又招募了一個(gè)人力資源總監(jiān)，是他的老熟人；順便找了不少老部下來。”

楊開勝想，這也是情理之中，份內(nèi)之事。要開展新業(yè)務(wù)，難免要先花錢。李克特不是創(chuàng)業(yè)型公司，應(yīng)該找熟練的人。

沒過幾分鐘，李莉就回復(fù)道：“那么，業(yè)績(jī)呢？只出不進(jìn)，這恐怕不是好事。”楊開勝?zèng)]有再回復(fù)，連抽了幾支煙。

第二個(gè)問題是，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、銷售與線下銷售的沖突。一直以來，培訓(xùn)行業(yè)都是以分校模式作為渠道來實(shí)現(xiàn)銷售的。趙明執(zhí)掌公司后，推動(dòng)了游戲營(yíng)銷和直銷渠道，并引流到直銷系統(tǒng)，這引起了部分分校校長(zhǎng)的不滿。如果各個(gè)分校只是作為一個(gè)服務(wù)提供者，而弱化其銷售功能，無疑會(huì)影響到其收入，而現(xiàn)行的考核與收入掛鉤。這種行為引起分校校長(zhǎng)的集體不滿，他們與銷售副總裁一起與趙明發(fā)生了不小的正面沖突。

“變革能否逐步推進(jìn)，而不要一下子全面推進(jìn)？而且，銷售模式的調(diào)整能不能先找我們商量商量。”銷售副總裁打電話給楊開勝。

楊開勝問：“線上直銷有多大量呢？”

“目前的量雖然不大，但讓人心里不舒服，撇開我們來做，多少有些怪。”

楊開勝能說什么呢？自己要出面對(duì)趙明說什么嗎？好像不太合適，可是自己是董事長(zhǎng)啊！楊開勝有點(diǎn)糾結(jié)。他選擇了沉默，因?yàn)樗钌畹乩斫猓兏锊蝗菀祝枰獮橐粋€(gè)堅(jiān)定的人堅(jiān)定的背書，這才是真正的“用人不疑，疑人不用”吧。

楊開勝奉勸銷售副總稍安勿躁、看得更長(zhǎng)遠(yuǎn)后不到五分鐘，李莉給楊開勝的短信到了：“收入增長(zhǎng)放緩，同比下降12%；支出大幅上升，上漲了37%。”

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感

數(shù)據(jù)出來后，趙明給楊開勝打了電話，希望當(dāng)面談一談。

在一個(gè)陽光明媚的周日，他們暢談了六個(gè)小時(shí)，趙明談的是面向互聯(lián)網(wǎng)后的業(yè)務(wù)新格局，是如何構(gòu)建起轎車用戶社群的大產(chǎn)業(yè)鏈，如何盤活現(xiàn)有的學(xué)員數(shù)據(jù)，當(dāng)然也希望楊開勝和董事會(huì)有足夠的耐心，不要擔(dān)心一時(shí)的得失，必須先有投入才有豐厚的回報(bào)。

楊開勝必須承認(rèn)，趙明描繪的新格局，讓自己很是心動(dòng)。但楊開勝也充分表達(dá)了自己的憂慮：我們是否具備了足夠的能力和資源來支撐這種大格局、大戰(zhàn)略？如果不足夠，該如何提升能力，拓展資源？我們現(xiàn)有的資源能支撐多久？

楊開勝必須把各種風(fēng)險(xiǎn)講足講夠，才能充分表達(dá)自己是多么地希望這次轉(zhuǎn)型成功，而不是賭一把。

趙明表示，他完全理解楊開勝的憂慮，也歷數(shù)了對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知。楊開勝得承認(rèn)，趙明還是非常清醒的。

但是，楊開勝依然對(duì)這么大的格局既興奮又擔(dān)心。李克特集團(tuán)真的具有這種優(yōu)勢(shì)，或者能發(fā)展出這種優(yōu)勢(shì)嗎？可是如果真的等到“野蠻人”闖進(jìn)來，恐怕就來不及了。變，有可能死；不變，將來一定死。楊開勝還是應(yīng)該支持變，但他覺得要在合適的時(shí)候，讓步子再穩(wěn)一點(diǎn)。楊開勝相信不要越俎代庖，而是要幫忙。

然而，就在此時(shí)，負(fù)責(zé)銷售的副總裁因?yàn)榍捌诘牟挥淇欤谝淮螘?huì)議上憤然拍案而起，選擇了離職。“趙明，你做過業(yè)務(wù)嗎？你懂銷售嗎？如果不懂，就對(duì)我指指點(diǎn)點(diǎn)，是不是有點(diǎn)不知天高地厚？銷售業(yè)績(jī)下降，難道全是我一個(gè)人的責(zé)任嗎？”楊開勝后來聽說，銷售副總裁對(duì)趙明指著鼻子如是罵。據(jù)說，趙明對(duì)此不置一詞。

劉田和趙明也因?yàn)榇匀说膯栴}大吵了一架。知名影星Jack一直是他們的代言人，而且事實(shí)證明，效果很不錯(cuò)。但趙明認(rèn)為，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，選擇更符合年輕人品味的另一位影星S更具價(jià)值，而且S的代言價(jià)格比Jack要低30%，李克特要向一家互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型，而不是再原地踏步走。

劉田跑到家里來跟楊開勝說及此事，楊開勝心里一沉。的確，選擇Jack在很大程度上是因?yàn)楣緦W(xué)員的父母比較喜歡Jack，而父母往往是孩子們是否選報(bào)李克特集團(tuán)服務(wù)的關(guān)鍵決策人。

“難道你沒和趙明談及這個(gè)點(diǎn)？”

“怎么沒說！他說，現(xiàn)在誰還沒個(gè)手機(jī)？年輕人誰還那么老實(shí)地聽父母的話，都早熟得很。”

楊開勝有點(diǎn)憤怒，更多是不安。也許互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型太早了？還是自己選擇了一個(gè)不合適的人？

就在此時(shí)，李莉打電話告訴楊開勝，離職的銷售副總裁去了行業(yè)老二出任首席運(yùn)營(yíng)官，主抓銷售和講課質(zhì)量管理，此外，已經(jīng)有兩個(gè)銷售骨干也跟過去了。為了招聘新的人員，人力資源部已經(jīng)連續(xù)加班加點(diǎn)好幾個(gè)禮拜。

劉田說：“哥，這不是小事。投入的錢看似省了，其實(shí)很可能埋下隱患。現(xiàn)在新業(yè)務(wù)又沒見開展起來，回來的收入非常有限。搞了幾次活動(dòng)也是叫好不叫座，公開課看的人不少，但有什么用呢？”

楊開勝的擔(dān)心最終變成了現(xiàn)實(shí)。新的數(shù)據(jù)出來之后，李克特的市場(chǎng)份額被主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吃掉了6%。

楊開勝突然明白，自己其實(shí)只需要一個(gè)負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)部門的副總裁，而不是一個(gè)新CEO。是這樣嗎？

李坤華：本刊特約撰稿人

點(diǎn)評(píng)

許正

直方大管理創(chuàng)新研究中心創(chuàng)始人，原GE中國(guó)有限公司副總裁

楊開勝現(xiàn)在面臨的困境，根本原因全部源于他自己。

擁抱互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，這是一個(gè)美好的愿望。能否實(shí)現(xiàn)，絕對(duì)不是僅僅依靠愿望本身，需要的是管理上的真功夫。而在正確實(shí)施轉(zhuǎn)型方面，楊開勝?zèng)]有做對(duì)任何事情。相反，他犯了三個(gè)很嚴(yán)重的錯(cuò)誤。

第一個(gè)錯(cuò)誤，在公司治理上，楊開勝不可以一開始就完全放權(quán)。因?yàn)槠髽I(yè)轉(zhuǎn)型不是創(chuàng)建一個(gè)新的公司，而是要從原有基礎(chǔ)上逐步走出去，一步步去實(shí)現(xiàn)。制定企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，也絕對(duì)不是剛剛空降的CEO可以承擔(dān)的重大責(zé)任，因?yàn)橥鈦淼腃EO對(duì)企業(yè)的發(fā)展過程、組織的現(xiàn)狀、產(chǎn)品以及市場(chǎng)都需要一個(gè)了解的過程。在這個(gè)過程中所制定的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，不見得是恰當(dāng)?shù)摹Ｒ虼耍瑮铋_勝斷然撒手，轉(zhuǎn)身去做自己所喜愛的VC業(yè)務(wù)，可以說是在這個(gè)階段對(duì)公司不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。

楊開勝應(yīng)該和請(qǐng)來的CEO趙明之間有一個(gè)分工，規(guī)劃一個(gè)逐漸退出的安排，在公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略制定和措施上，他應(yīng)該幫助趙明制定一個(gè)可行的方案，在執(zhí)行的過程中逐漸退出，最后當(dāng)趙明可以完全接手這個(gè)公司的時(shí)候再全身而退。

第二個(gè)錯(cuò)誤，發(fā)生在企業(yè)轉(zhuǎn)型期的組織變革和文化的轉(zhuǎn)變方面。一個(gè)外來CEO和企業(yè)內(nèi)元老，尤其是這種家族型企業(yè)的親朋好友之間一定會(huì)產(chǎn)生不同的看法，甚至是矛盾和沖突。在這個(gè)過程中創(chuàng)始人斷然退出不聞不問，是非常不可取的。

創(chuàng)始人在這個(gè)過程里應(yīng)該扮演一個(gè)“扶上馬送一程”的角色，在組織內(nèi)部產(chǎn)生沖突和矛盾的時(shí)候，應(yīng)該以一種潤(rùn)滑劑和幫助組織融合的角色，促進(jìn)組織的轉(zhuǎn)型和向新的文化的轉(zhuǎn)變。企業(yè)轉(zhuǎn)型碰到挫折是常見的，在這個(gè)過程里，老的部下會(huì)用過去的成功來判斷當(dāng)下的業(yè)務(wù)，甚至判斷當(dāng)前CEO的能力，內(nèi)部產(chǎn)生離心離德乃至分崩離析，是非常自然的事情，在這個(gè)時(shí)候，創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)一定要起到掌舵的作用，能夠真正幫新的CEO走過這個(gè)艱難的過渡期，幫助新的CEO，乃至整個(gè)新的組織走上新路。這個(gè)“扶上馬送一程“，不單純指的是新任CEO趙明，也指的是處于轉(zhuǎn)型期的新的組織。

第三個(gè)錯(cuò)誤，是新任CEO趙明駕馭企業(yè)轉(zhuǎn)型的能力并沒有被驗(yàn)證過。他雖然有在跨國(guó)企業(yè)的工作背景，還有名校MBA的學(xué)歷，但是一個(gè)成熟企業(yè)的管理和創(chuàng)新型企業(yè)的管理，是完全不同的。尤其是如何引領(lǐng)企業(yè)跨越企業(yè)轉(zhuǎn)型期，可能趙明也是沒有經(jīng)歷過。楊開勝在選擇CEO人才方面，僅憑喜歡這個(gè)行業(yè)，以及擁有管理經(jīng)驗(yàn)這些粗線條的標(biāo)準(zhǔn)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。甚至可能恰恰相反，在大型企業(yè)工作的人，他們的思維方式是流程化的、系統(tǒng)化的，但是對(duì)于如何在不成熟的市場(chǎng)環(huán)境中快速取勝，尤其是管理轉(zhuǎn)型中間的各種不確定性，他們并沒有經(jīng)驗(yàn)，他們過去的能力甚至可能成為這方面的阻礙。因此，將大任交給這樣沒有經(jīng)過能力驗(yàn)證的CEO本身就是風(fēng)險(xiǎn)極高的一件事情。而在這個(gè)階段，楊開勝完全撒手是非常不明智的。

事實(shí)上，當(dāng)他請(qǐng)趙明加盟公司的時(shí)候，那種將權(quán)利完全交給趙明的表態(tài)，充分表明自己的信任和授權(quán)，其初衷固然非常好，但效果卻事與愿違。他和趙明之間應(yīng)該形成一種過渡型的心理契約，也就是自己作為創(chuàng)始人會(huì)逐漸退出，在這個(gè)過程中會(huì)傾聽趙明的意見，給予他足夠的支持。在雙方交接的過程中，達(dá)成一種交接的默契和自然過渡，而不是完全放手。

面對(duì)業(yè)務(wù)急劇下滑、內(nèi)部元老出走、人心動(dòng)搖，楊開勝現(xiàn)在陷入了困境。他甚至走向了極端，覺得他應(yīng)該請(qǐng)來的是一個(gè)主管新業(yè)務(wù)的副總裁，而不是公司的CEO。

這些痛定思痛的反思可能有道理。因?yàn)榻?jīng)過這些挫折，他意識(shí)到所謂向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，更像是開發(fā)一種新的業(yè)務(wù)，而非整個(gè)公司的轉(zhuǎn)型。整個(gè)公司的轉(zhuǎn)型，這個(gè)過程中的市場(chǎng)代價(jià)、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，被證明是巨大的。

但實(shí)際上這并不是問題的根本。 楊開勝更需要反思的，除了狂飆突進(jìn)式的擁抱互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略是否恰當(dāng)之外，還有在這個(gè)過程中，作為公司的董事長(zhǎng)，能否有效地管理這個(gè)轉(zhuǎn)型的過程，他需要做的是區(qū)分好自己的進(jìn)退和公司穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)系。

在這個(gè)過程中，楊開勝要做的是將業(yè)務(wù)順利地交給新的管理團(tuán)隊(duì)，不單單是新任CEO一個(gè)人。對(duì)于楊開勝來講，他需要深刻理解的是，擁抱互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型絕不是一蹴而就的，這是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及戰(zhàn)略、組織、人才選拔、推進(jìn)的步驟和時(shí)機(jī)，比起當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)更加復(fù)雜，如果管理得不好，反倒會(huì)進(jìn)入轉(zhuǎn)型的陷阱。這個(gè)可能是對(duì)剛剛經(jīng)歷野蠻生長(zhǎng)、而又想功成身退的楊開勝最大的考驗(yàn)。

此時(shí)此刻的楊開勝還有機(jī)會(huì)。但是他必須重新調(diào)整思維和心態(tài)，而不是簡(jiǎn)單地?cái)嘌裕瑢⒒ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)變成一個(gè)副總裁掌管的業(yè)務(wù)。如果他再用一種狂飆突進(jìn)式的思維，將新任CEO草率清出局的話，受損害的不僅僅是這個(gè)企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)，還有楊開勝本人在企業(yè)中的信用和威望。

當(dāng)務(wù)之急，他需要重新思考使他進(jìn)入轉(zhuǎn)型陷阱的三件事：

我的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略到底是什么？

如果戰(zhàn)略確定，我如何幫助新的CEO和管理團(tuán)隊(duì)有效地融合，進(jìn)而有效地實(shí)施戰(zhàn)略？

在這個(gè)過程中，他要檢驗(yàn)：趙明是不是真的、合適的CEO人才？

如果楊開勝能從這個(gè)事件當(dāng)中吸取教訓(xùn)，把他過去創(chuàng)業(yè)家的單點(diǎn)思維變成系統(tǒng)思維，對(duì)他，對(duì)這個(gè)企業(yè)，都將是莫大的好處。反之，如果他自己沒有根本上的改變和提升，這個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路將愈發(fā)堪憂。

林鋼

亨得利集團(tuán)副總裁

在當(dāng)今不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型和變革扮演著越來越重要的角色。尤其是面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和商業(yè)民主化時(shí)代的到來，“野蠻人”闖進(jìn)來、徹底顛覆行業(yè)規(guī)則的案例已是不勝枚舉，做為管理者，你唯一能確定的是未來是不確定的。變，有可能死；但不變，將來難免一死，或是茍延殘喘。為此，在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)，管理層每時(shí)每刻需要在各個(gè)層面找到平衡點(diǎn)，如：為現(xiàn)有客戶改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的核心性創(chuàng)新，從現(xiàn)有業(yè)務(wù)拓展進(jìn)入新業(yè)務(wù)和新客戶群的相關(guān)性創(chuàng)新，以及為尚不存在的市場(chǎng)和用戶提供完全不同產(chǎn)品/服務(wù)的突破性創(chuàng)新。

但是，CEO們很難讓投資者和董事會(huì)相信，他們的創(chuàng)新和變革一定能在不遠(yuǎn)的將來為股東源源不斷地帶來漂亮的成績(jī)單。有研究顯示了一個(gè)殘酷的事實(shí)：穩(wěn)定成熟型企業(yè)進(jìn)軍新業(yè)務(wù)的失敗率往往高達(dá)90%以上，原因依次為：組織對(duì)變革的抵觸、現(xiàn)有架構(gòu)和體系的不支持、管理層決心的缺乏、期望值的不現(xiàn)實(shí)、跨部門管理協(xié)作的缺失，以及考核體系的不嚴(yán)明。而對(duì)李克特培訓(xùn)集團(tuán)尤其不幸的是，在公司業(yè)務(wù)相對(duì)順利和成熟之際，企業(yè)的創(chuàng)始人選擇急流勇退至二線，由一個(gè)海歸空降兵來接替并推動(dòng)全面改革時(shí)，“土八路”管理層出于對(duì)“海龜”空降兵的質(zhì)疑及權(quán)力受到威脅的不安，有的采取了觀望和回避的態(tài)度，有的懷疑和搖擺，有的抵制甚至破壞。

從趙明的角度，盡管初期有楊開勝作為大股東、董事長(zhǎng)這個(gè)角色的強(qiáng)有力支持，但隨著一系列大刀闊斧但尚欠火候的改革，各種阻力和挫折接踵而來，尤其是核心團(tuán)隊(duì)成員的倒戈以及市場(chǎng)份額和利潤(rùn)的下挫，正應(yīng)了那句話：理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。

拋開空降兵折戟沉沙民企這種老套但并不鮮見的故事，我們不難看出，要進(jìn)行前面提到的相關(guān)性創(chuàng)新尤其是突破性創(chuàng)新，組織通常需要采用與以往不同的管理方法去推動(dòng)這些變革和轉(zhuǎn)型。對(duì)李克特培訓(xùn)集團(tuán)這樣的業(yè)績(jī)成熟、增長(zhǎng)穩(wěn)定的企業(yè)，我個(gè)人的建議如下：

在業(yè)務(wù)內(nèi)容上，不要一上來就在核心業(yè)務(wù)上全盤推行變革，而應(yīng)該選擇試點(diǎn)，如成立E-Training業(yè)務(wù)板塊，以點(diǎn)帶面地開展轉(zhuǎn)型并積累經(jīng)驗(yàn)。

在組織架構(gòu)上，變革團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該與核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)相分離，因?yàn)槿藗兊淖⒁饬凸镜母黜?xiàng)現(xiàn)行游戲規(guī)則，不可避免都會(huì)聚焦在日常核心業(yè)務(wù)上，沒有適當(dāng)?shù)木嚯x，團(tuán)隊(duì)將無法擺脫這些巨大束縛而專注于創(chuàng)新。

在人才結(jié)構(gòu)上，團(tuán)隊(duì)成員最好由了解本公司、了解外部客戶需求和懂得互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作的3種不同背景的人才組成，并掌握多種技能——產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、信息系統(tǒng)以及互聯(lián)網(wǎng)等。

在資源支持上，資金應(yīng)該單列于傳統(tǒng)的預(yù)算之外。大膽的變革和創(chuàng)新通常需要持續(xù)的投資，而且通常需要較大的前期投資，如果資金來自于傳統(tǒng)預(yù)算，很容易會(huì)被認(rèn)為是對(duì)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的“侵蝕” 。

在考核體系上，管理層應(yīng)承認(rèn)團(tuán)隊(duì)在早期取得的非財(cái)務(wù)成果和學(xué)習(xí)曲線，要避免采用成熟業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)評(píng)估指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制，否則很可能被視為“污染”日常業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)而不斷受到質(zhì)疑，從而危及潛在的突破性創(chuàng)新。

最后，如何能面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)呢？首先是應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)思維：一要“跳出傳統(tǒng)的產(chǎn)品定義，讓用戶重新認(rèn)知”。在iPhone出來之前，我們不知道手機(jī)原來可以這樣，原來可以不用鍵盤打字，原來可以有整面的屏幕，原來可以有各種智能應(yīng)用。二要“以不一樣的方式掙錢”。360的免費(fèi)殺毒軟件，用互聯(lián)網(wǎng)思維革了軟件公司的命。雖然很多產(chǎn)品都是免費(fèi)的，但其從游戲、搜索上賺得大錢。其次，要實(shí)現(xiàn)相關(guān)性創(chuàng)新尤其是突破性創(chuàng)新，必須在產(chǎn)品/服務(wù)、商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)模式、組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷模式等一系列方面做出整體的創(chuàng)新和變革，才能真正做到擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

非常不幸的是，李克特培訓(xùn)集團(tuán)在上述這些方面都還沒有準(zhǔn)備到位。

周鴻祎

360公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)

一家汽車修理技能培訓(xùn)的傳統(tǒng)企業(yè)，為了迎接互聯(lián)網(wǎng)浪潮，老總主動(dòng)讓賢，聘請(qǐng)外部CEO......寄托于空降CEO、建設(shè)網(wǎng)上社區(qū)、開通網(wǎng)絡(luò)銷售，就能成功轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？對(duì)此，我不敢茍同。

我一直認(rèn)為，成功真的是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)不小心做對(duì)了一件事情。現(xiàn)在你把互聯(lián)網(wǎng)的CEO拉出來，每個(gè)人再給他一億美金，很難再做一個(gè)百度、再做一個(gè)騰訊，再做一個(gè)360。過了這個(gè)村未必會(huì)有這個(gè)店。

如今，互聯(lián)網(wǎng)思維這個(gè)詞不脛而走，越來越熱，但我很擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)思維最后變成了包治百病的萬能藥，傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)的過程中，要提防被互聯(lián)網(wǎng)概念所誤導(dǎo)。

其實(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型是基因問題。

互聯(lián)網(wǎng)可以說是一個(gè)價(jià)值毀滅者，也是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造者：互聯(lián)網(wǎng)摧毀了很多的行業(yè)，同樣也產(chǎn)生了很多新的業(yè)態(tài)和商業(yè)模式。

對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來說，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，馬上就追隨，好像是找死；但不去改變、不去追隨，又是等死，所以是一個(gè)兩難的局面。

最大的挑戰(zhàn)是企業(yè)基因的問題，就像讓海洋動(dòng)物要到地面上生活，陸地上的動(dòng)物要到空中飛一樣。如果你的基因沒有變化，一個(gè)猴子跟鯊魚怎么講陸地上生存的要領(lǐng)，也不足以支持它的轉(zhuǎn)型。

我也看到很多大企業(yè)，在這個(gè)時(shí)候就會(huì)請(qǐng)大的咨詢公司做出所謂的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，或者希望專家為其支招。比如今天讓我談互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)，其實(shí)說句實(shí)話，互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)我也不知道，那些“知道的專家”都是馬后炮的總結(jié)、“正確的廢話”。

我對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，只想談四個(gè)關(guān)鍵詞。

第一，用戶至上。

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)強(qiáng)調(diào)“客戶（顧客）是上帝”。這是一種二維經(jīng)濟(jì)關(guān)系，即商家只為付費(fèi)的人提供服務(wù)。然而，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中，只要用你的產(chǎn)品或服務(wù)，那就是用戶。但需要注意的是，不是買過你的產(chǎn)品、使用過你服務(wù)的就是有價(jià)值的用戶，而是不斷買產(chǎn)品而且持續(xù)和商家有互動(dòng)、有反饋的用戶，才是最有價(jià)值的用戶。

因此，在互聯(lián)網(wǎng)，很多東西不僅不要錢，還把質(zhì)量做得特別好，甚至倒貼錢歡迎人們?nèi)ビ谩?/p>

很多傳統(tǒng)企業(yè)都看不懂這種游戲規(guī)則，認(rèn)為這倒貼錢的行為簡(jiǎn)直就是瘋子。但互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)就是這樣，如果不能匯聚海量有價(jià)值的用戶，那就很難建立有效的商業(yè)模式。

第二，體驗(yàn)為王。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)消滅信息不對(duì)稱的時(shí)代，是一個(gè)信息透明的時(shí)代。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，顧客的消費(fèi)行為發(fā)生了變化。在沒有互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)時(shí)期，商家跟消費(fèi)者之間的關(guān)系，是以信息不對(duì)稱為基礎(chǔ)；有了互聯(lián)網(wǎng)之后，游戲規(guī)則變了。他們鼠標(biāo)一點(diǎn)就可以比價(jià)，而且相互之間可以方便在網(wǎng)上討論，消費(fèi)者變得越來越有主動(dòng)權(quán)，越來越有話語權(quán)。

今天，所有的產(chǎn)品高度同質(zhì)化，但最后，你發(fā)現(xiàn)能勝出的決定性要素，其實(shí)是用戶體驗(yàn)。

什么叫用戶體驗(yàn)？只有把一個(gè)東西做到極致，超出預(yù)期才叫體驗(yàn)。

《商業(yè)秀》里面提到這樣一個(gè)故事：拉斯維加斯有一家酒店，顧客退房結(jié)賬完畢準(zhǔn)備離開的時(shí)候，酒店會(huì)為顧客提供兩瓶飲用水。退房的客人駕車去機(jī)場(chǎng)，中間要走40分鐘荒漠，天氣很熱會(huì)口渴。這家酒店的回頭率特別高。這兩瓶水根本不值多少錢，但是超出了顧客的預(yù)期，讓顧客感動(dòng)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如果你的產(chǎn)品或者服務(wù)做得好，超出用戶的預(yù)期，即使你一分錢廣告都不投放，消費(fèi)者也會(huì)愿意去分享，免費(fèi)為你創(chuàng)造口碑，免費(fèi)為你做廣告，甚至變成一個(gè)社會(huì)話題。

在過去，廠商把產(chǎn)品銷售給顧客，拿到了錢，廠商就希望這個(gè)用戶最好不要再來找自己。然而，在這個(gè)用戶體驗(yàn)的時(shí)代，廠商的產(chǎn)品送到用戶手里，產(chǎn)品的體驗(yàn)之旅才剛剛開始。

第三，免費(fèi)的商業(yè)模式。

互聯(lián)網(wǎng)上的商業(yè)模式總結(jié)起來無非三種。電子商務(wù)、廣告和增值服務(wù)。但這三種商業(yè)模式，有一個(gè)共同的前提，那就是必須擁有一個(gè)巨大、免費(fèi)的用戶群。

因此，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)的不是如何獲取收入，而是如何獲取用戶。這正是傳統(tǒng)廠商容易誤讀互聯(lián)網(wǎng)的地方。很多廠商進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，立刻就想怎么賺錢，簡(jiǎn)單地認(rèn)為只要有了互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，有了網(wǎng)絡(luò)作為分銷、推廣平臺(tái)，就會(huì)水到渠成。這樣的認(rèn)識(shí)一定會(huì)導(dǎo)致失敗。

即便是硬件，也正在步入免費(fèi)的時(shí)代。硬件免費(fèi)不是指的不要錢送人，而是指硬件以成本價(jià)出售，零利潤(rùn)，然后依靠增值服務(wù)去賺錢。因此，硬件不再是一個(gè)價(jià)值鏈里的唯一一環(huán)，而是變成了第一環(huán)。電視、盒子、手表等互聯(lián)網(wǎng)硬件，變成了互聯(lián)網(wǎng)廠商與用戶之間溝通的窗口，依托這個(gè)窗口，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)造出新的價(jià)值鏈，就能通過廣告、電子商務(wù)、增值服務(wù)等方式來掙錢。

第四，顛覆式創(chuàng)新。

在互聯(lián)網(wǎng)上，顛覆式創(chuàng)新非常多，也發(fā)生得非常快。不一定要去發(fā)明一個(gè)可口可樂秘方，也不一定要去弄一個(gè)偉大的專利，現(xiàn)在顛覆式創(chuàng)新越來越多地以兩種形式出現(xiàn)。一種是用戶體驗(yàn)的創(chuàng)新，一種是商業(yè)模式的顛覆。

商業(yè)模式顛覆，用大俗話說，就是你把原來很貴的東西，想辦法把成本降低，甚至能把原來收費(fèi)的東西變得免費(fèi)。淘寶、微信、360，這種例子太多了，免費(fèi)的商業(yè)模式，包括互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)硬件，顛覆的威力非常強(qiáng)大。另外，用戶體驗(yàn)的創(chuàng)新，也特別簡(jiǎn)單，就是把一個(gè)很復(fù)雜的事變得很簡(jiǎn)單。

你要想做一個(gè)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)，如果能夠降低門檻，無論是錢的門檻，還是使用障礙的門檻，它就能產(chǎn)生奇跡的力量。

很多時(shí)候，從用戶的角度出發(fā)，從你的身邊出發(fā)，觀察你的用戶，觀察你的供應(yīng)鏈，觀察你的上下游，你會(huì)發(fā)現(xiàn)還有很多很復(fù)雜的問題沒有被簡(jiǎn)化，很貴的東西沒有更便宜，甚至免費(fèi)。這里面就一定蘊(yùn)含著顛覆的機(jī)會(huì)。

郭繼軍

IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)部合伙人

這個(gè)案例討論了當(dāng)下中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的經(jīng)典困局。總結(jié)來說，他們遇到了企業(yè)發(fā)展中的三個(gè)轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。

中國(guó)過去三十多年的改革過程催生了一批“粗放式管理、大膽擴(kuò)張、充分利用政策轉(zhuǎn)型紅利”而制勝的企業(yè)。當(dāng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，政策紅利逐漸消失的今天，企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)“粗放向精細(xì)化管理”的轉(zhuǎn)型。

這些企業(yè)的發(fā)展壯大過程高度依賴家族式信任關(guān)系下的管理模式。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，家族內(nèi)的管理人才在數(shù)量、資歷、經(jīng)驗(yàn)和利益各方面都不能完全符合企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，從而需要一個(gè)“家族式到職業(yè)化管理”的轉(zhuǎn)型。

互聯(lián)網(wǎng)在國(guó)內(nèi)的高速發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)生了顛覆式威脅。傳統(tǒng)企業(yè)在面對(duì)這種威脅的情況下形成了“傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”的轉(zhuǎn)型要求。

這三重轉(zhuǎn)型要求的合力需要企業(yè)在頂層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、人才體系、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、企業(yè)文化等多方面同時(shí)發(fā)力，而且還要面臨傳統(tǒng)和新生的各類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)，風(fēng)險(xiǎn)是非常高的。

在這樣的高風(fēng)險(xiǎn)下，案例中的楊開勝?zèng)]有使用“組合拳”管理和轉(zhuǎn)型手段，而是簡(jiǎn)單地引入了一個(gè)CEO來推動(dòng)企業(yè)的綜合轉(zhuǎn)型，這樣他所得到的結(jié)果就不是意外而是必然。

在我們對(duì)各類企業(yè)的轉(zhuǎn)型研究中發(fā)現(xiàn)，成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)有若干共同的特點(diǎn)和關(guān)鍵成功要素。首先，企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)形成很好的互信關(guān)系，全程參與，積極推動(dòng)轉(zhuǎn)型的發(fā)生；第二，在轉(zhuǎn)型的啟動(dòng)初期，高管團(tuán)隊(duì)通力討論確定清晰的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和明確的落地實(shí)施策略，包括對(duì)轉(zhuǎn)型過程中的沖擊的預(yù)判和應(yīng)對(duì)措施；第三，需要明確轉(zhuǎn)型對(duì)每個(gè)高管個(gè)人責(zé)權(quán)利的影響，并透過這些高管傳遞企業(yè)的轉(zhuǎn)型信息，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型文化層面的思想統(tǒng)一。

回顧這個(gè)案例，我們可以看到幾個(gè)問題。

老楊作為企業(yè)的董事長(zhǎng)和高管團(tuán)隊(duì)的一員，簡(jiǎn)單地認(rèn)為新CEO趙明有了自己的授權(quán)就可以代表自己全程推動(dòng)轉(zhuǎn)型過程。可是，趙明在李克特培訓(xùn)集團(tuán)里沒有“成就”，從而也沒有相應(yīng)的“權(quán)威”來推動(dòng)轉(zhuǎn)型，CFO、負(fù)責(zé)市場(chǎng)策劃和品牌的副總、以及銷售副總都不完全認(rèn)可趙明的管理，從而導(dǎo)致企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)無法高度一致地推動(dòng)轉(zhuǎn)型，反而摻雜了各種不信任因素。

楊開勝在聘用趙明擔(dān)任新CEO的時(shí)候，并沒有和趙明認(rèn)真確定李克特集團(tuán)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和思路，而是“盲目信任”。老楊和趙明應(yīng)該認(rèn)真思考是不是需要執(zhí)行三管齊下的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，譬如是不是先做精細(xì)化管理和“去家族化”，然后再推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。老楊和趙明對(duì)負(fù)面的效應(yīng)也沒有事先認(rèn)真地思考并制定應(yīng)對(duì)策略，所以老楊被問到業(yè)績(jī)問題的時(shí)候只好“連抽了好幾支煙”。

老楊和趙明都沒有和管理團(tuán)隊(duì)溝通并得到管理團(tuán)隊(duì)對(duì)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的認(rèn)可，責(zé)權(quán)利也沒有認(rèn)真明確。老楊自己都不斷懷疑“李克特集團(tuán)有這樣的優(yōu)勢(shì)嗎？”銷售副總也沒有將自己的未來利益和轉(zhuǎn)型掛鉤，所以當(dāng)企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候，他選擇離職加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；而劉田對(duì)更換形象代言人完全不認(rèn)可。

李克特集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，在內(nèi)部沒有足夠的溝通并設(shè)計(jì)合理的轉(zhuǎn)型KPI和回饋體系。當(dāng)線上業(yè)務(wù)產(chǎn)生引流效應(yīng)的時(shí)候，分校校長(zhǎng)們對(duì)收入降低就產(chǎn)生了不滿。轉(zhuǎn)型文化的建立和獲得絕大多數(shù)員工對(duì)轉(zhuǎn)型的認(rèn)可在這個(gè)過程中尤為重要。簡(jiǎn)單來說，要讓大家看到暫時(shí)的困難和下滑是另一個(gè)起飛的開始。

在這個(gè)案例中，我們可以給楊開勝幾點(diǎn)建議。

第一，在新來的CEO還沒有在企業(yè)里形成充分的權(quán)威之前，老楊需要“扶上馬送一程”。兩人應(yīng)該和整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)、策略、行動(dòng)方案、管理團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人的責(zé)權(quán)利、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案等等。這個(gè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略需要針對(duì)李克特集團(tuán)的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)可行的轉(zhuǎn)型方案，而不是一蹴而就。從案例來看，李克特可能需要先完成“精細(xì)化”和“職業(yè)化”管理轉(zhuǎn)型，再嘗試“互聯(lián)網(wǎng)化”的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，除了需要引入互聯(lián)網(wǎng)的思維方式外，一個(gè)專業(yè)化的內(nèi)部管理機(jī)制是非常重要的。從案例里看來，李克特的高管們還是非常習(xí)慣家族式的管理和匯報(bào)模式，加速“家族化向職業(yè)化”的轉(zhuǎn)型進(jìn)程，提升家族成員的職業(yè)化管理能力對(duì)接下來的轉(zhuǎn)型應(yīng)該有比較大的幫助。

第二，老楊和李明兩人應(yīng)該商量決定兩者的責(zé)任邊界，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，比如老楊在企業(yè)內(nèi)的威望以及趙明在行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中的經(jīng)驗(yàn)。可以考慮一個(gè)專心負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)，而另一位負(fù)責(zé)組建公司的轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和執(zhí)行轉(zhuǎn)型關(guān)鍵任務(wù)。

第三，設(shè)計(jì)階段化的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，分解到各個(gè)業(yè)務(wù)條線，在執(zhí)行之前獲得各業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可和支持。評(píng)估轉(zhuǎn)型過程中的各項(xiàng)管理指標(biāo)，不斷修正目標(biāo)和舉措。這樣當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)一些下滑的時(shí)候，管理團(tuán)隊(duì)對(duì)結(jié)果有一定的預(yù)判，不會(huì)產(chǎn)生太大的負(fù)面效應(yīng)。

最后，兩人要合力推動(dòng)企業(yè)內(nèi)的轉(zhuǎn)型文化建設(shè)，確保企業(yè)內(nèi)的每位員工都知道自身的價(jià)值和轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。將薪酬體系和企業(yè)轉(zhuǎn)型掛鉤，確保企業(yè)員工理解轉(zhuǎn)型紅利和自身利益的結(jié)合點(diǎn)，這樣才能激勵(lì)管理層和員工對(duì)轉(zhuǎn)型的信心和熱情，支持轉(zhuǎn)型的成功。