新商業(yè)世界領(lǐng)先者的持續(xù)力

領(lǐng)先者如何持續(xù)？巨人如何大而不倒？可謂是管理中經(jīng)久不衰的話題了。很多人都曾給出答案，比如自欺欺人的戰(zhàn)略決策、傲慢自滿的領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度、核心競(jìng)爭(zhēng)剛性、核心價(jià)值的偏離等等。

當(dāng)下此話題再度為人所關(guān)注，是因?yàn)橛行┚揞^以出乎意料的速度走向衰落，比如諾基亞；有些巨頭戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，唯恐被新時(shí)代所淘汰，比如騰訊、阿里巴巴；而與此同時(shí)，一些新生企業(yè)迅速崛起，比如成立僅3年的小米于2013年實(shí)現(xiàn)316億的收入，成立于2009年、僅有55位員工的即時(shí)通訊應(yīng)用WhatsApp以190億美元的天價(jià)被Facebook收購(gòu)。

這提醒我們，隨著互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代正在被不斷顛覆，而走向一個(gè)新的時(shí)代、新的商業(yè)世界。在這個(gè)新的商業(yè)世界中，企業(yè)稱之為“時(shí)代企業(yè)”，需要更加開(kāi)放和適應(yīng)變化，更加柔性與敏捷。這一過(guò)程中，工業(yè)時(shí)代相伴生成的“領(lǐng)先基因”，可能已成為桎梏。“領(lǐng)先者如何持續(xù)”的問(wèn)題需要作出新的探索與回答。

反常的現(xiàn)象：在市場(chǎng)增大的新商業(yè)世界，為何領(lǐng)先者卻難以持續(xù)

商業(yè)世界正在被重新塑造：世界變得不僅僅是平坦，更變得透明和可視。

過(guò)去人民散居在世界各地，生活從不交錯(cuò)。而現(xiàn)在隨著通訊技術(shù)、視頻網(wǎng)站、移動(dòng)互聯(lián)與社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，人們可以互相看見(jiàn)，可以一起工作，并窺探彼此的生活。地域與地域之間的疆界正在進(jìn)一步消除，世界被打得更加零散、更加以“你”為圓心而運(yùn)轉(zhuǎn)。

這個(gè)世界在變得可視的同時(shí)，還開(kāi)始有了復(fù)制品。舊世界正在加速碎片化的同時(shí)，“你”卻在另一個(gè)世界里參與創(chuàng)建一個(gè)新的人類社會(huì)。在網(wǎng)絡(luò)游戲第二人生里，與我們現(xiàn)實(shí)生活平行的另一個(gè)世界正在形成，這里擁有一個(gè)徹底奉行自由和平等、低稅賦、無(wú)監(jiān)管、以最大限度鼓勵(lì)創(chuàng)新的社會(huì)，蓬勃的商業(yè)正在興起，政府尚未成形，整個(gè)社會(huì)正在自動(dòng)循著新大陸的歷史足跡前行。2006年，中國(guó)湖北籍的鐘安舍女士成為這個(gè)新新大陸的洛克菲勒，她建立的地產(chǎn)房屋不過(guò)是一個(gè)個(gè)計(jì)算機(jī)三維圖形，但卻吸引大量用戶用真金白銀來(lái)購(gòu)買。商業(yè)世界正在整體將自己移植到另一個(gè)虛擬天地。

與此同時(shí)，舊世界也在向新的疆域拓展。喬布斯將人類的娛樂(lè)生活壓縮進(jìn)小巧的機(jī)器里，布蘭森則將普羅大眾送入太空的征途。這個(gè)日趨透明和可視的商業(yè)世界里，新的商業(yè)機(jī)會(huì)更加隨處可見(jiàn)，創(chuàng)新戰(zhàn)術(shù)的小企業(yè)的挑戰(zhàn)者們正在從全方位包抄這個(gè)寡頭化和多極化的商業(yè)世界。

看看中國(guó)的白色家電市場(chǎng)，在這個(gè)大家電、小家電已經(jīng)品牌諸多、日趨成熟的市場(chǎng)里，還是出現(xiàn)了像九陽(yáng)、萬(wàn)利達(dá)、榮事達(dá)等新生領(lǐng)先者。我們不禁要問(wèn)，是市場(chǎng)增大了么？難道增大的市場(chǎng)不對(duì)原來(lái)的領(lǐng)先者更有利？

要回答這個(gè)問(wèn)題，硅谷給這10年的商業(yè)世界提供了太多的素材，從思科、谷歌、高通到惠普，還有硅谷之外的比如摩托羅拉、諾基亞這些公司，讓我們看到某個(gè)好產(chǎn)品在消失，也看到了大公司在衰落……這些大公司此消彼長(zhǎng)地變化，一些大公司看似打法堅(jiān)決，實(shí)則是自身前途未卜。從拼命去“搶”更多的，到再把這些拋棄掉，我們看到的是一種茫然的“慌亂”。買來(lái)僅僅一年的、象征著進(jìn)入未來(lái)移動(dòng)互聯(lián)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的WebOS宣布停止研發(fā)，賣了49天的平板電腦打折甩賣，隱藏于其后的則是這個(gè)全球最大的PC制造商即將退出這個(gè)行業(yè)。現(xiàn)在惠普更專注于能夠帶來(lái)更多利潤(rùn)的企業(yè)級(jí)信息服務(wù)，這可能是一個(gè)好的結(jié)果，但戰(zhàn)略上的搖擺不定，讓我們只能看到“慌亂”的惠普，而不會(huì)讓我們想到做過(guò)同樣事情的高瞻遠(yuǎn)矚的IBM。

可見(jiàn)，在繽紛的商業(yè)世界里，即使市場(chǎng)增大了，即使你是原來(lái)的領(lǐng)先者，也不意味著你能夠持續(xù)。

新生的力量：新生者憑什么崛起，乃至成為領(lǐng)先者

新生者：創(chuàng)造或者重新激活市場(chǎng)

在信息與知識(shí)時(shí)代出現(xiàn)的透明的商業(yè)世界里，由于技術(shù)更新速度極其迅疾，平坦意味著更多的開(kāi)放，意味著更多的生機(jī)、更多的風(fēng)險(xiǎn)、更多的可能。

我們看到，這個(gè)時(shí)代的出現(xiàn)開(kāi)始讓傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)處于痛苦的境地。許多傳統(tǒng)的符合工業(yè)時(shí)代對(duì)于“好產(chǎn)品”要素的要求，比如功能齊全、價(jià)格公道、品質(zhì)優(yōu)秀等等，客戶卻不再買帳。在消費(fèi)者面前的可選擇的產(chǎn)品，引導(dǎo)了消費(fèi)者不可思議的對(duì)某些需求的特別關(guān)注，他們會(huì)為產(chǎn)品的個(gè)性化需求耗費(fèi)巨大代價(jià)。由客戶個(gè)性需求決定的小規(guī)模、多品種、柔性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出。拿簡(jiǎn)單的男式西裝來(lái)說(shuō)，為了吸引更多的消費(fèi)者，廠家開(kāi)辟了量身訂做、個(gè)性化選擇紐扣、開(kāi)衩、飾物配件等免費(fèi)服務(wù)。

在美國(guó)，一張?zhí)鹤蛹由蟽芍恍渥拥募揖用悍nuggie變成風(fēng)靡歐美的大衣。自2008年10月問(wèn)世以來(lái)，已經(jīng)狂賣出400萬(wàn)件。如此普通的產(chǎn)品，既沒(méi)有名牌服飾的時(shí)尚設(shè)計(jì)外形，也沒(méi)有任何的樣式變化，看起來(lái)甚至沒(méi)有服裝的形狀可言，幾乎是單調(diào)地裹在身上的毛毯。但這并不妨礙毛毯服成為經(jīng)濟(jì)低潮時(shí)期“宅人們”的最愛(ài)。

之前以“丑”著稱的鞋子Crocs同樣也是席卷全球，成為一種特殊的商業(yè)現(xiàn)象。Crocs和Snuggie流行的本質(zhì)原因也驚人地相似：首先，Crocs也是迎合了消費(fèi)者渴望摒除繁雜、回歸舒服的最原始要求；其次，這兩個(gè)產(chǎn)品都選擇了通過(guò)社區(qū)宣傳的營(yíng)銷方式，刻意地推廣其設(shè)計(jì)、制造的產(chǎn)品信息，并直接而簡(jiǎn)單地告訴消費(fèi)者，由于設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單和用料單一，這是最舒服的鞋子或最溫暖的家居服，而且價(jià)格極為便宜。Snuggie和Crocs帶動(dòng)了大批已經(jīng)不愿消費(fèi)的人群。

好產(chǎn)品不受歡迎，至少意味著傳統(tǒng)的產(chǎn)品三要素“功能、質(zhì)量、價(jià)格”開(kāi)始失效。而很多新興企業(yè)戰(zhàn)勝傳統(tǒng)企業(yè)意味著企業(yè)規(guī)模大小與贏利能力之間開(kāi)始分離，傳統(tǒng)的“規(guī)模決定效益”的工業(yè)企業(yè)管理邏輯正在被顛覆，或者說(shuō)典型的工業(yè)企業(yè)時(shí)代正在被整體性地終結(jié)。越來(lái)越多工業(yè)企業(yè)時(shí)代盛行的規(guī)范化、模式化、大工業(yè)生產(chǎn)的領(lǐng)域都必然向柔性化、個(gè)性化滲透。

由于技術(shù)、人口、商業(yè)、經(jīng)濟(jì)和世界的深刻變革，我們正在進(jìn)入一個(gè)前所未有的消費(fèi)大眾共同參與商業(yè)活動(dòng)的新時(shí)代。面對(duì)紛繁的新生者，要么選擇創(chuàng)造，要么選擇一個(gè)方式去重新激活市場(chǎng)，比如寶潔的產(chǎn)品名字幾十年如一日都叫玉蘭油、潘婷、海飛絲等，但每年市場(chǎng)細(xì)分的角度不同，激活市場(chǎng)的方法也都不同。要知道，即使在中國(guó)這樣多的消費(fèi)人群里，寶潔公司、聯(lián)合利華公司、花王公司等等都努力維系著原有的市場(chǎng)秩序，這么多年來(lái)也未見(jiàn)過(guò)太多新生者，更沒(méi)有機(jī)會(huì)誕生新生領(lǐng)先者。

新生領(lǐng)先者：尋找新的融合方式

新生領(lǐng)先者，即行業(yè)里后來(lái)居上進(jìn)入紅海紛爭(zhēng)又?jǐn)D入頭角的企業(yè)，它們不僅僅是新生者，而是作為新生力量又同時(shí)領(lǐng)先的企業(yè)。如果一個(gè)行業(yè)還沒(méi)有到一家獨(dú)大或市場(chǎng)飽和的程度時(shí)，新生者完全有可能成為新生領(lǐng)先者，它不但可以增加市場(chǎng)的容量，還能刺激這個(gè)市場(chǎng)向另一個(gè)方向擴(kuò)張。

現(xiàn)在越來(lái)越多的終端用戶已經(jīng)開(kāi)始習(xí)慣于通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，獲得更多的產(chǎn)品體驗(yàn)信息，他們可以自由地按照這些信息作出最終的購(gòu)買決策。也就是說(shuō)，無(wú)論是否是這個(gè)行業(yè)的新生者，只要產(chǎn)品本身有令用戶滿意的地方，或者有打動(dòng)用戶的部分，終端用戶就有可能下單去體驗(yàn)產(chǎn)品。我們已經(jīng)跨越了原來(lái)的分銷、原來(lái)的渠道、原來(lái)的零售店等物理形式，在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，用戶們要得到一個(gè)產(chǎn)品易如反掌，他們認(rèn)知一個(gè)新生者的速度和能力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)從前。

所以，這個(gè)時(shí)候，原來(lái)的領(lǐng)先者如果還一味地在原地提防著對(duì)手，就會(huì)讓自己的視野變得狹窄，新生者會(huì)一刻不停地?fù)屪呖瞻最I(lǐng)地。也就是說(shuō)，無(wú)論原來(lái)市場(chǎng)蛋糕有多大，只要新生者帶來(lái)了新思路，那么藍(lán)海區(qū)域本身很快就會(huì)讓蛋糕變得更大。如果這部分區(qū)域無(wú)限量地任由新生者擴(kuò)大，那么原來(lái)的領(lǐng)先者就已經(jīng)失敗了。若不能及時(shí)跟上，這個(gè)原來(lái)的領(lǐng)先者還會(huì)逐步喪失未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的能力。想想騰訊的微信與移動(dòng)的短信，國(guó)美電器與京東商城，這些鮮活的案例足以提醒我們，應(yīng)該正視新的商業(yè)世界對(duì)企業(yè)的全新要求。

甘地說(shuō)過(guò)一句話：“一開(kāi)始他們忽視你，然后嘲笑你，然后與你做斗爭(zhēng)，最后你勝利了。”商業(yè)社會(huì)也是這么回事。比如京東商城、九陽(yáng)電器等，這些企業(yè)在原來(lái)已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中成為新生領(lǐng)先者。

正如吉姆·柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中所推崇的卓越非凡、長(zhǎng)盛不衰的公司，有過(guò)半的企業(yè)在十年后走向了衰落。這些企業(yè)常常是如此堅(jiān)定地確信他們細(xì)分顧客的準(zhǔn)確性，并且堅(jiān)定不移地執(zhí)行滿足顧客的企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，長(zhǎng)達(dá)3至5年、甚至是10年。但當(dāng)他們?cè)庥龅轿C(jī)甚至是失敗后，顧客還是那群顧客，顧客群體本身并沒(méi)有消失，消失的僅僅是企業(yè)，企業(yè)被顧客因某種觀念或生活方式的改變所拋棄。

可以斷言，假如一個(gè)產(chǎn)品逐漸萎縮甚至是消亡，其實(shí)并不僅僅是在同行競(jìng)爭(zhēng)中敗北，而是產(chǎn)品的提供者沒(méi)有能力持續(xù)地找到產(chǎn)品與社會(huì)、個(gè)人和經(jīng)濟(jì)相對(duì)應(yīng)的融和方式，恰恰值得注意的是，這種新的融和方式被新生領(lǐng)先者找到了。

衰落的根源：為什么領(lǐng)先者喪失了生命力

正在生成的新商業(yè)世界，迥異于傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代，過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)與管理邏輯并不能有效解釋新生者的崛起，比如產(chǎn)品策略、成本與規(guī)模的魅力。在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，相伴生成的“領(lǐng)先基因”從更深刻的層次上，影響著領(lǐng)先者的生命力。這就需要我們尋找新的視角與解決之道，解構(gòu)傳統(tǒng)的“領(lǐng)先基因”，其中極為重要的基因有兩個(gè)：一個(gè)是品牌塑造的理念與實(shí)踐；一個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)力塑造的理念與實(shí)踐。

更重要的不是品牌本身，而是正面的產(chǎn)品信息

商業(yè)模式不斷被互聯(lián)網(wǎng)改變的不僅僅只是模式本身，更重要的是用戶群可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)了解產(chǎn)品的任何細(xì)微信息，無(wú)論是現(xiàn)在的，還是過(guò)去的。

要知道，作為用戶，關(guān)心的并不會(huì)只是技術(shù)信息，技術(shù)信息即使再透明，也無(wú)法吸引用戶。要吸引用戶，需要的是能夠真正地與用戶溝通，形成互動(dòng)和社區(qū)，生動(dòng)地吸引住用戶群體。信息很多樣，這些用戶往往跟蹤各類產(chǎn)品信息，并最終完成購(gòu)買決策。

曾有公司做過(guò)的一個(gè)調(diào)查顯示，CEO們認(rèn)為為顧客創(chuàng)造的80%的價(jià)值，顧客只認(rèn)同其中的8%，而絕大部分顧客在第一次購(gòu)買的決策中，有64%是取決于所征詢的其他人的意見(jiàn)或購(gòu)買數(shù)據(jù)。

2013年“褚橙銷售”是一個(gè)令人振奮的案例，同時(shí)也讓人們真正感受到產(chǎn)品正向信息的魅力及其成效。是這些信息直接負(fù)面或是正面地影響著消費(fèi)者的最終決策，而非這些產(chǎn)品的品牌本身。如此說(shuō)來(lái)，提供正面影響力的產(chǎn)品信息成為企業(yè)的重要舉措。當(dāng)某個(gè)產(chǎn)品的制造或者某種服務(wù)的產(chǎn)生本身已經(jīng)完全同質(zhì)化，那么向消費(fèi)者提供有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)信息就成為關(guān)鍵。

試想，消費(fèi)者在知道產(chǎn)品的采購(gòu)、生產(chǎn)過(guò)程信息后，還會(huì)關(guān)注這個(gè)產(chǎn)品的廣告代言人所表達(dá)的品牌形象么？良好的品牌形象并不代表良好的品質(zhì)。更常見(jiàn)的情況是，這些來(lái)自產(chǎn)品的制造、分銷過(guò)程的信息，絕不會(huì)是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)所致力表達(dá)的品牌形象。具備越來(lái)越強(qiáng)的產(chǎn)品判斷能力的消費(fèi)者，更關(guān)注來(lái)自產(chǎn)品制造過(guò)程的各類評(píng)論和信息，這時(shí)原有模式化的領(lǐng)先者處理各類信息的方式必須要進(jìn)化。當(dāng)我們處在技術(shù)、信息、知識(shí)透明的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中時(shí)，任何創(chuàng)新都可能被模仿，即使理念超前、思考得當(dāng)、策劃優(yōu)秀，在成長(zhǎng)的道路上也可能夭折。

更直白的解釋是，如果你已經(jīng)是領(lǐng)先者了，那么你的技術(shù)會(huì)被人剖析，你的專利會(huì)遭到很多實(shí)力相當(dāng)?shù)募夹g(shù)人員綜合的或分拆的重新利用。而這些已經(jīng)不是威脅你的主題了，更重要的是，由于你的優(yōu)勢(shì)太明顯，很快關(guān)于你的劣勢(shì)的消息會(huì)鋪天蓋地。這是一個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)代，很多人都在理解大數(shù)據(jù)帶來(lái)的影響和商業(yè)模式改變到底是什么，如果簡(jiǎn)單的理解，就是產(chǎn)品與用戶之間不再是企業(yè)作為載體，而是數(shù)據(jù)。這時(shí)若不能重新全方位地調(diào)動(dòng)能量迎戰(zhàn)，那么你的劣勢(shì)很快就會(huì)被新生者的優(yōu)勢(shì)所取代。

更重要的不是競(jìng)爭(zhēng)力，而是影響力

在這個(gè)商業(yè)環(huán)境中以及我們可以預(yù)計(jì)到的未來(lái)的商業(yè)環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)力已不是主題，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品只會(huì)在任何一個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)上曇花一現(xiàn)，立即被有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品取代。一旦你立足在一個(gè)開(kāi)放的、任由用戶挑選的平臺(tái)上之后，要如何領(lǐng)先的關(guān)鍵問(wèn)題，便是你在用戶面前的影響力。

未來(lái)的用戶都是消費(fèi)專家，因?yàn)槭澜绲母黝惍a(chǎn)品，它們的價(jià)值、價(jià)格和含金量都是透明的，用戶在未來(lái)的商業(yè)格局里，已經(jīng)把選擇產(chǎn)品看成是一種技能，一種消遣，一種體驗(yàn)，一種責(zé)任。透明的世界也意味著公平、開(kāi)放的商業(yè)環(huán)境，未來(lái)的用戶們善于識(shí)破偽裝，能夠看穿營(yíng)銷噓頭而辨別出產(chǎn)品真正的價(jià)值，他們并不局限于評(píng)估產(chǎn)品的功能、價(jià)格和質(zhì)量的性能比，而更關(guān)注產(chǎn)品所采用的技術(shù)、質(zhì)量、性能等對(duì)自己特殊需求的滿足。

消費(fèi)已經(jīng)成為一種全球范圍內(nèi)的尋寶活動(dòng)。此時(shí)顯然的是，誰(shuí)有能力影響消費(fèi)選擇，誰(shuí)就更能持續(xù)獲得領(lǐng)先。如果原來(lái)的領(lǐng)先者還只關(guān)心自己的競(jìng)爭(zhēng)力，那么它一定會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)力遮住視野。如何將原來(lái)更注重體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部管理的企業(yè)文化延展到終端用戶，究竟用什么可以使用戶也感受到企業(yè)或是產(chǎn)品帶來(lái)的內(nèi)涵？

真正的持續(xù)領(lǐng)先者，必然有其商業(yè)影響力甚至社會(huì)影響力。用戶在享用產(chǎn)品時(shí)不單單在使用，更注重表達(dá)某種特別的氣質(zhì)，我們將這類傳遞從影響力這個(gè)詞延伸到“信仰”，這是影響用戶的最重要的因素，表達(dá)了用戶在選擇和享用這個(gè)產(chǎn)品的過(guò)程中體現(xiàn)出的同類人群的“信仰”。 “蘋果”是最顯著的例子，喬布斯創(chuàng)造出果粉的某種信仰。小米與米粉之間的連接，可以讓我們?cè)诟惺苌磉吤追蹅兊倪x擇之余，也感受到影響力本身。

持續(xù)的核心：企業(yè)是否愿意主動(dòng)超越自我

在新的商業(yè)世界里，消費(fèi)者本身已經(jīng)徹底改變，商業(yè)邏輯與市場(chǎng)邏輯都隨之發(fā)生根本性的變化。如果領(lǐng)先者想要持續(xù)保持領(lǐng)先，就需要找到新的商業(yè)模式，除此之外還需要能夠徹底改變自我的認(rèn)知，超越自我，甚至否定自我。

如何在滿足需求和保持利潤(rùn)之間選擇

隨著正面產(chǎn)品信息、影響力的重要性上升，意味著用戶化時(shí)代的到來(lái)。在這個(gè)新時(shí)代，抓住用戶變得比以往任何時(shí)候都重要。這也對(duì)領(lǐng)先者的持續(xù)提出了新的課題：領(lǐng)先者如何在滿足需求和保持利潤(rùn)之間進(jìn)行選擇？

在用戶化時(shí)代，很多企業(yè)忙碌于應(yīng)對(duì)用戶的各種需求，一些企業(yè)為了充分滿足用戶需求，一味地圍繞用戶需求調(diào)整企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式，甚至不斷地進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品細(xì)分，重新設(shè)定業(yè)務(wù)流程。但是基于互聯(lián)網(wǎng)特征的用戶，其根本需求是免費(fèi)的，因此用戶無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。如果企業(yè)無(wú)法了解到用戶的基本特征，而是圍繞著用戶做出經(jīng)營(yíng)的努力，其結(jié)果是無(wú)法獲得真正的盈利與增長(zhǎng)的。“用戶”與“顧客”的區(qū)別是需要企業(yè)做出甄別的，如何在擴(kuò)大的“用戶”群中尋找到屬于自己的“顧客”，是獲得盈利的根本來(lái)源，這就對(duì)企業(yè)提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在的企業(yè)，一方面需要按照用戶不斷變化的需求設(shè)計(jì)應(yīng)對(duì)的方案，另外一方面又需要找到屬于自己的顧客，并為其提供獨(dú)特的價(jià)值。只有既能不斷地與用戶互動(dòng)與溝通，又能夠強(qiáng)化顧客的粘度，企業(yè)才能獲得真正的盈利增長(zhǎng)。因此，新商業(yè)世界中的企業(yè)，需要既能夠協(xié)調(diào)內(nèi)部的效率與分工，又能夠協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈上的合作者達(dá)成價(jià)值創(chuàng)造，還能夠不斷地提供創(chuàng)新的環(huán)境，讓創(chuàng)新成為常態(tài)。

也許上述的努力在滿足需求和保持利潤(rùn)之間可以獲得平衡。

能否實(shí)現(xiàn)組織與文化的自我超越

關(guān)于華為，很難從任何一個(gè)角度看到任正非充滿信心的一面，他始終不敢掉以輕心，始終在提防任何可能的風(fēng)險(xiǎn)和潛在的對(duì)手。任正非認(rèn)為，無(wú)論發(fā)展得怎樣，至少有三個(gè)問(wèn)題是始終不能回避的。

首先，不能相信自己無(wú)所不能。即使華為在集聚人才、資本、技術(shù)的積累，但是否可以持續(xù)掌控行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)，是否能維持強(qiáng)大的盈利能力，都是不可預(yù)見(jiàn)的。

其次，市場(chǎng)只靠縱向產(chǎn)品是不夠的。整體通訊領(lǐng)域一直遵循著縱向產(chǎn)業(yè)模式向橫向轉(zhuǎn)換的趨勢(shì)，也就是說(shuō)只提供縱向產(chǎn)業(yè)模式中的產(chǎn)品已經(jīng)不能獲取更多的市場(chǎng)，只有擴(kuò)大該產(chǎn)品的橫向市場(chǎng)能力，才能繼續(xù)創(chuàng)造新的利潤(rùn)體系。所以，我們看到的華為手機(jī)、華為體驗(yàn)店，都是華為轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新階段的舉措。

第三，高利潤(rùn)和模塊化產(chǎn)品可能帶來(lái)困境。在原有的通訊制造業(yè)領(lǐng)域，一個(gè)足夠長(zhǎng)的產(chǎn)品線中往往潛伏著無(wú)數(shù)的敵人和對(duì)手。創(chuàng)新規(guī)則、行業(yè)變遷、競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)隨時(shí)都可能讓利潤(rùn)點(diǎn)轉(zhuǎn)移，華為是否做了足夠的準(zhǔn)備。

我選擇分析華為，只是想表明一個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)：企業(yè)如果不能在組織與文化上做出根本性的超越，也就無(wú)法保持自己持續(xù)領(lǐng)先者的地位。“華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)”，這是任正非對(duì)華為發(fā)展的自我評(píng)估。隨意翻看任正非文筆間記錄的華為成長(zhǎng)過(guò)程，即使沒(méi)有聽(tīng)過(guò)他在華為的各類講話，都會(huì)深深感到，他和比爾·蓋茨一樣，常常居安思危。比爾·蓋茨的“微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”，成就著大公司“大而不倒”的夢(mèng)想。

安全感是一種意識(shí)，更是大公司領(lǐng)導(dǎo)者積聚能量的內(nèi)心動(dòng)力。危機(jī)感常在，最終會(huì)讓公司這個(gè)機(jī)體保持對(duì)外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態(tài)，然后才有可能保持我們常常寄望于大公司所應(yīng)該具有的“活力”。

在前一個(gè)10年同樣領(lǐng)先的兩家公司，在下一個(gè)10年卻出現(xiàn)了截然不同的結(jié)局，一家企業(yè)曲線轉(zhuǎn)向急劇下降，另一家企業(yè)曲線則持續(xù)上行，這是為什么？吉姆·柯林斯的《再造卓越》一書(shū)回答了這一基本問(wèn)題：一流公司為什么在成功之后走向失敗？他的答案是，狂妄自大是任何公司進(jìn)入衰退的必然征兆。我非常認(rèn)同。

2010年，海爾從傳統(tǒng)的“正三角”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谷恰苯M織，形成以自主經(jīng)營(yíng)體為基本創(chuàng)新單元的扁平化節(jié)點(diǎn)閉環(huán)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，讓每個(gè)員工直面市場(chǎng)，以期實(shí)現(xiàn)更加敏捷、快速地獲取并滿足碎片化、個(gè)性化的用戶需求。

人單合一雙贏模式的實(shí)施，進(jìn)一步提升了海爾對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶需求的響應(yīng)速度和盈利能力，2007年至2011年，海爾利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率為38%，是收入增幅的2倍多，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)（CCC）為負(fù)的10天。

人單合一雙贏模式的互聯(lián)網(wǎng)特征使其具備了跨文化融合的能力，海爾并購(gòu)三洋白電業(yè)務(wù)后成立的海爾亞洲國(guó)際，這一模式得到了日本本土員工和管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，并吸引當(dāng)?shù)匾涣魅瞬偶娂娂用恕?/p>

我們看到，海爾這種組織發(fā)展方式的魅力就在于整個(gè)組織共同扎實(shí)做事——它可以把力量集中在一起做很大的事，也可以去完成一件很小的事，把一件事做得更精致、更有效率。而最終在消費(fèi)者和用戶層面表現(xiàn)出來(lái)的就是更優(yōu)質(zhì)、更符合需求的產(chǎn)品，最終推動(dòng)的是整個(gè)社會(huì)的效率和價(jià)值提升。

結(jié)束語(yǔ)

所謂企業(yè)，就是要持續(xù)成長(zhǎng)，永續(xù)經(jīng)營(yíng)。一個(gè)階段的領(lǐng)先無(wú)法確保下一個(gè)階段還能持續(xù)領(lǐng)先。因此，必然需要領(lǐng)導(dǎo)者再次鼓起勇氣進(jìn)行決斷：要不要轉(zhuǎn)型？怎樣轉(zhuǎn)型？從這個(gè)角度說(shuō)，持續(xù)領(lǐng)先就是持續(xù)變革。

陳春花：華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授，新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長(zhǎng)兼CEO