推進公司化改造工作是企業生存發展的內在要求

□郎東升

推進公司化改造工作是企業生存發展的內在要求

□郎東升

道路運輸；公司化改造；資源整合；鹽阜集團

目前，在全國各地眾多的城鄉公路上，大量的各類公路旅客運輸車輛在奔馳，然而，這些運營中的車輛中存在著相當數量的無效運輸和運輸資源浪費現象。以江蘇鹽阜公路運輸集團（以下簡稱鹽阜集團）為例，也在一定程度上存在著無效運輸和運輸資源浪費的問題。究竟如何改變這樣的現狀呢，依筆者之見，唯有實行公司化經營模式，實現集約化經營，才是解決問題的根本之道。

實行公司化經營模式，對于改變我國道路運輸結構現狀，提高集約化經營和科技水平，擴大道路運輸行業的對外開放與合作，滿足社會發展對道路旅客運輸的高層次需求等方面具有積極和深遠的意義。為了更好地滿足旅客快捷、安全、舒適的出行需求，也為了使鹽阜集團能夠健康發展壯大，也為了積極響應政府部門關于公司化改造的要求，必須對公司化改造工作進行深入的研究和探討。

一、鹽阜集團推進公司化改造工作的基本情況

鹽阜集團擁有省際班線80條、市際班線51條、縣際班線36條，擁有1 882輛客運班車。

2012年，鹽阜集團推行公司化改造班線28條、184輛車，實現利潤2 078萬余元，比上年度承包標的凈增加473萬余元。

2013年，鹽阜集團推行公車公營改造班線62條、156輛班車、公車責任經營313輛。在實行公司化改造的班線中，除個別公司的經營效益有所下降之外，其他單位的經營效益都有明顯的上升，鹽阜集團公司化改造班線實現利潤4 688.06萬元，同比2012年承包標的增加了411.02萬元。

2014年，鹽阜集團計劃再推進公司改造班線75條、230輛車。截止目前，鹽阜集團公司化改造率達到38.17%，駐鹽城片達到51.77%。

二、公司化改造的外部環境

2014年，鹽阜集團的公司化改造任務是“十二五”以來數量最多的一年，在客運市場還沒有完全整合，市場環境仍然比較混亂，江蘇省公路運輸管理局要求對上海、浙江（杭嘉湖）地區客運班線主體進行整合及800公里以上客運班線進行接駁運輸的大趨勢情況下，鹽阜集團嚴格按照省交通運輸廳〔2006〕33號《關于加快江蘇道路客運行業結構調整的意見》、蘇交規〔2011〕1號《關于加快促進江蘇省道路客運業轉型升級的指導意見》、蘇運客〔2013〕69號《關于下達2013年度全省道路客運班車公司化經營改造計劃的通知》、《江蘇省道路運輸條例》和《集團公司公司化客運班車經營管理辦法（試行）》等文件精神，搶抓機遇，推進主體整合工作。近年來，鹽阜集團抓住省運管局新一輪市際班線整合和地方政府舊城改造、新建車站的機遇，主動、積極地創造條件，通過市、縣兩級行業主管部門的牽頭組織，整合工作取得了歷史性的突破，為集團公司化改造工作奠定了堅實的基礎。

三、制定方案，落實措施，大力推進公司化改造工作

為加強公司化改造工作的組織領導，鹽阜集團成立了以總經理為組長的領導小組，及時協調處理好改造中出現的各種矛盾和問題。

1.精心組織，制定方案，篩選含金量高、效益好、經濟區域發達的班線進行公司化改造

在實際工作中，鹽阜集團選擇含金量高、效益好、經濟區域發達的班線先行進行公司化改造。對于列入改造計劃的班線，鹽阜集團及時下發《公車公營改造計劃》、《公車車隊責任經營改造計劃》等相關文件，理順經營體制，制定完善的工作計劃和實施方案，將目標計劃逐級逐層分解，明確工作進度，落實到相關單位的具體崗位和具體人員，以確保改造計劃能夠按期完成。

2.在公司化改造過程中對班線進行重新梳理

一是聯網成片改造，逐片清除承包經營車輛，進而清除此片地區“拉客喊客”的現象，進而提高公司化經營后的整體經營效益。二是統籌集團的整體資源，與公司化改造工作聯動，積極推行節點運輸。三是根據區域道路旅客運輸流量的特點，有針對性地成立區域性的線路公司，整體改造此區域內矛盾較多的班線。四是對經營交叉的同方向班線，通過委托一個公司經營的模式整合運輸資源。五是對于同方向的復線班線，寧可停運一些班次的車輛，也不再搞承包經營。

3.加強與相關的兄弟單位進行溝通，協商如何進一步推進公司化改造工作

今年以來，鹽阜集團多次與有合作關系的蘇州、無錫、常州、南通和南京等市道路客運公司進行公司化改造工作對接洽談，目前已經基本達成共識，合作雙方爭取同步進行改造。

4.認真處置好車輛產權問題

對于列入公司化改造的班線的車輛，鹽阜集團要求相關單位提前完成對車輛產權的處置工作，必須先做到車輛處置到位，為公司化改造工作奠定良好的基礎。

四、制定公司化改造相關配套的各項管理制度和規定

為規范公司化經營客運班車的管理，提升公司化經營服務的質量，增強公司化改造工作的力度，落實公司化改造的責任，保證公司化改造目標的實現，鹽阜集團相繼出臺了《公司化經營班車管理考核辦法》、《公司化客運班車經營管理辦法（試行）》、《客運管理規定》、《公司化經營班車管理考核辦法》、《公司化班線改造獎懲辦法》和《運紀運管稽查管理試行辦法》等相關管理制度和規定。

這些制度和規定都強調相關單位必須要落實責任，強化源頭管理，從根本上確保公司化車輛的營運收入；要加強內部管理，降耗增效，查堵漏洞，確保公司化經營效益有所增加；要加大稽查力度，加強對“三私”行為的查堵工作，保證經營秩序的穩定。

為把制度、規定落到實處，鹽阜集團與各運輸單位簽訂《公司化改造責任狀》，強化考核措施，對公司化改造工作實績按照《集團公司公司化班線改造目標獎懲規定》進行考核。對完成集團下達的公司化改造任務的單位，集團公司給予獎勵并對有關人員進行表彰；對沒有完成公司化改造任務，集團公司將進行處罰。

縱觀公司化改造工作，筆者認為，有兩個“不一樣”和兩個“成正比”，即“改”與“不改”不一樣，“真改”和“假改”不一樣；“領導的態度和決心”與“改造的到位率”成正比，“改造后的經營、管理和效益”與“干部、管理人員的責任心”成正比。

五、在改造過程中存在的問題及相關對策

在公司化改造工作中，鹽阜集團針對兩方面的問題分別采取了相應的措施：一是與承包車輛的經營矛盾問題。在公司化改造過程中，鹽阜集團實行公營車輛優先，無論在班次發班時間的安排上，還是在客流高峰的加班上，都堅持優先考慮公營車的方針，承包車必須要為公營車讓步。二是公營車實行點到點的經營模式，源頭營收得不到保證問題。針對這一情況，鹽阜集團加大對車站的考核，要求車站對公營車的站頭營收不低于上年度承包班次的起點營收，高者加大百元營收含量工資系數，從而極大地提高了職工的積極性，確保了公營車的源頭實載率。

筆者相信，鹽阜集團大力推進客運班線公司化改造工作會繼續進行，通過扎實努力地開展工作，到“十二五”期末，鹽城市區客運班線公司化率達70%以上，縣（市）區客運班線公司化率達50%以上的目標一定能夠實現。

（作者單位：江蘇鹽阜公路運輸集團有限公司）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.10.009