現代企業成本管理的方法與策略

丁素素/神華準格爾能源有限責任公司信息處

現代企業成本管理的方法與策略

丁素素/神華準格爾能源有限責任公司信息處

降低成本是企業站穩市場、提升競爭能力的重要手段，降低成本的思維模式，要從傳統思維向現代思維轉變，從價值鏈的角度出發，尋求企業有效降低成本的方法，改變過去只從企業內部和自身節約的傳統思維。

企業價值鏈；低成本策略；降低成本分析

為應對煤炭市場低迷、煤炭價格下滑的嚴峻形勢，神華集團公司采取適度控制總量增長、靈活調整定價策略、嚴格管控成本費用等有效措施，提出了“增產增收、安全高效、優化結構、節支降耗”十六字方針，號召各子分公司要勇于接受挑戰，積極把握機遇，為實現“科學發展，再造神華，五年實現經濟總量翻番，建設具有國際競爭力的世界一流煤炭綜合能源企業”的戰略目標而做出貢獻，鑒于成本控制在當前企業發展中的重要地位，本文提出了現代企業成本管理的一些方法與策略，供參考。

在傳統的降低成本的思維中，企業往往將注意力集中在某一個“點”，即價值鏈的某個具體環節上，追求某個環節的成本最小化，而忽視了企業整個價值鏈中各個環節的相互依存性。這種理念比較片面，沒有將成本管理與企業競爭優勢、發展階段聯系起來，影響企業競爭力的形成。因為價值鏈中某一環節的成本降低不見得下一環節的成本也會降低，更不意味著整個價值鏈成本的降低。在現代市場競爭激烈的社會背景下，企業降低成本的傳統思維應向現代思維轉變。

一、成本管理戰略的轉變

與傳統成本管理相比，現代成本管理要求企業管理者更新觀念，著眼于以市場為導向，提升企業競爭優勢的成本管理策略。

（一）從注重成本核算向成本控制的轉變

傳統成本管理關注成本核算，將成本核算重點放在產品制造過程所發生的彈性資源消耗上。就成本核算而言，由于產品成本只涉及直接材料，直接人工和制造費用的簡單分攤，其產品成本無法真實反應企業資源的消耗和利用效率。以作業成本法[1]為代表的成本核算系統大大提升了成本信息的相關性、可靠性，也為成本管理從核算型向控制型的轉變奠定了基礎。

（二）從成本的經營型控制向規劃型控制轉變

傳統的成本管理中，普遍認為產品成本是指制造環節的“已發生”成本，因此將成本控制重點放在了產品的制造環節，通過對制造環節各要素成本的經營性控制，如通過提高產能、合理安排作業等，實現成本控制目標。但是，制造環節的資源消耗及要素成本在其使用前大多屬于固化成本，降低幅度和空間不大，難以真正實現有效的成本控制。正是基于對“固化成本”的研究和分析，在產品制造過程之前，事先控制成本，挖掘產品研發、設計、作業流程規劃等方面的成本優化，既對成本進行事前的規劃性控制，才能真正從源頭控制成本。

（三）從產品制造成本管理向產品全成本管理轉變

傳統成本管理的對象只針對產品制造成本。判斷產品是否盈利，是看產品收入是否大于產品成本。這是一種短期的產品決策觀念。如果從產品全成本角度來判斷，可能會得出相反的結論，所以在對新產品是否盈利或新的生產線決策，不僅要看制造成本，更應該關注設計、設備升級、生產準備、營銷、售后服務等一系列作業環節所發生的資源消耗，從價值鏈角度判斷產品的盈利性和價值的創造性。

（四）從靜態成本管理向動態成本管理轉變

像李英這樣能以基準利率貸款的民營企業還算“幸運兒”。“雖然近段時間銀行貸款利率稍微穩定下來了，但前陣子一直在漲。”另一省份某醫藥公司董事長劉成貴說，他們公司主要通過銀行貸款進行融資，“以前企業效益好，找銀行貸款多少還給點優惠，今年可能是整個社會資金吃緊，各家貸款銀行利率普遍上浮了5到10個百分點。”

傳統成本管理更多關注產品在生命周期中各環節的“獨立發生”成本項目。忽視產品成本在不同作業環節所消耗的資源存在的此消彼長的內部聯動關系。比如，從成本發生角度看，花費在產品研發、設計中的成本較多，將會直接或間接的降低生產作業的制造成本，在產品制造環節增加對設備的維護、員工的培訓等成本，將有助于降低后續銷售及售后服務等環節的成本。因此，企業應從成本結構的動態關系上，系統分析、控制成本。

二、企業價值鏈的成本分析

價值鏈理論是美國哈佛大學商學院教授邁克爾。波頓提出的，價值鏈是指企業價值創造過程中一系列不相同但相互聯系的價值活動的總和[2]，含義是以下三點：①企業的每項價值活動都能給企業創造價值。②企業各項價值活動之間是密切聯系的。③價值鏈不僅包括企業內部的價值活動，還包括企業與供應商、企業與購貨商之間的價值聯系。總的來說，價值鏈指企業生產經營過程中的產、供、銷、人、財、物的管理和運營活動。

現代企業成本管理的過程中，降低成本的范圍比原來的傳統方法更為廣泛，由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本等等，不僅包括生產領域成本的降低，還包括流通領域成本的降低，同時還要降低研究開發和設計成本。也就是企業整個價值鏈成本的降低。

企業價值鏈成本管理的目標是加強成本管理和控制，提升成本競爭優勢實現企業價值最大化，成本管理關系到企業能否實現長遠的發展，所以，企業應將成本管理提高到戰略的層次，從戰略的高度根據企業內外環境的變化來實施成本管理，從長遠、全局、整體的角度來考慮企業的成本控制。

三、降低成本的實施策略

（一）成本領先策略：也叫低成本策略，企業以低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本進入市場，取得市場競爭力。需要注意的是，成本領先策略中的成本并非單指“產品生產成本”，而是指基于價值鏈的“產品總成本”，過于強調生產環節的產品成本降低，將有可能導致過高的質量檢測成本、售后服務成本等，從而使產品總成本不降反升，影響企業產品成本的競爭力。所以要從整個價值鏈來分析市場，從采購環節和銷售環節、從生產規模、企業間的關系、學習能力、專有技術、銷售網絡和企業知名度，從多種渠道取得成本優勢。

1.簡化產品型成本領先策略，即通過對產品的非實用功能等的簡化降低成本；

2.改進設計型成本領先策略，即通過改進產品設計降低成本：簡化產品設計，便于生產。利用電腦設計技術將各種型號和款式的零配件標準化，可以互相通用，合理調劑使用，減少庫存的積壓。

3.材料節約型成本領先策略，即通過材料消耗的節約和爭取價格的優惠降低成本：通過積累經驗和學習，提高效率和優化工藝，從而使成本下降。利用各種渠道選擇替代材料，避免使用高成本的原材料和零部件，以及進口商品。

5.使用直銷方式，使產品直接出售到用戶，消減中間商產生的成本費用。

6.選址要靠近供應商和消費群體，減少入廠和出廠成本。

7.培養低成本的企業文化，讓員工對認同低成本的價值觀，認識到企業利益與自身利益息息相關，調動員工的控制成本的自主意識。

8.擴大企業規模，產品分擔的固定費用會相對降低，成本也就相應降低。就可以獲得規模經濟。

（二）降低成本的人力資源管理策略：人力資源管理成本是企業在人力資源管理的過程中發生的各種費用，包括人才的招聘、培訓、解聘、等各項費用，在傳統的人力資源管理中，將工資的降低、克扣工資和裁員等辦法來降低人工成本，使得員工士氣低沉、情緒消極從而打擊工作熱情。其實，現代企業之間的競爭，同時也是人力資源的競爭，人才的競爭，培養和擁有一流的員工隊伍，也是提高企業競爭力的手段。所以，降低人工成本要轉變思路，從以下幾個方面來考慮。

1.建立良好的人才進退機制。首先把好進入關：由于剛進入企業的新員工需要進行必要的培訓，出于降低培訓成本，考慮從同行業中因為縮小規模或關閉的企業中招聘優秀的、有經驗的員工入廠。企業需要的各類人才，要優先從企業內部選拔，這樣可以提升員工對企業的認同感，有利于營造積極向上的氛圍，激勵有能力的員工發揮潛能，創造出更大價值。

其次要合理配置崗位，使得人盡其才，既要避免大材小用也要防止小材大用，比如研發類、高科技崗位需配備高學歷人才，對知識含量不高的操作類崗位要選擇動手能力強的技校生和專科生，如果一味的招聘高學歷人才，一方面要求的報酬相對較高，另一方面極易因為于自身期望與現實有差距而跳槽，為企業帶來一定的損失。

最后要謹慎裁員，規避負面影響。裁員是一把雙刃劍，運用的好，可以幫助企業度過危機，運用的不好，就會給企業帶來負面影響，內部人心渙散，優秀人才流失，企業機密外泄，外部輿論的壓力等致使企業形象受損等。雖然短期內增效，卻給企業長期發展帶來隱患，加之解聘員工依法會支付相應的經濟補償和替代工作的成本，會給企業帶來直接和間接的損失。

2.建立人才儲備制度。由于各種原因，如今的跳槽現象在企業中比較常見，為避免人才流失造成工作斷層，為企業帶來損失，所以應加強人才的培養和儲備工作。企業把人才招聘進來后，重在對人才的管理和引導，如果管理和激勵有方的話，可以提高工作效率，為企業創造更大的利潤和價值，同時也就降低了一定的人工成本。

第一要實行有獎有罰的激勵制度，鼓舞員工的積極上進。包括物資獎勵和榮譽獎勵，物資獎勵對于調動員工的積極性和創新精神固然重要，但是，當員工的物資生活達到一定的程度時，就起不到應有的作用了，激勵效果會大打折扣，員工的胃口會越來越大，單純的物資獎勵會使人工成本越來越高，這就需要借助精神獎勵。榮譽感是每個人都需要的認同感，同時也體現出自身的社會價值。榮譽獎勵的優勢在于：可獎勵的人群更廣泛，效果更好，還可以為企業節約成本。

第二要引進人才競爭機制，依托“鯰魚效應”來激發員工的動力，有句話叫沒有壓力就沒有動力。要想方設法提升員工的工作激情和創新能力。同“鯰魚效應”類時的方法還有“末尾淘汰制”，企業建立科學合理的績效考核制度，激活員工隊伍，提高工作業績。如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養成惰性，缺乏工作積極性，企業出現職位空缺時，應該優先考慮培養和聘用內部員工，可以調動起員工的工作熱情，使大家都能夠看到希望，都愿意努力工作。當員工懶散、一潭死水沒有斗志的時候，要實時從外部引入人才，也是一個非常好的方法。

（三）降低成本的采購策略：降低采購成本，首先要甩掉中間商，直接與生產廠商合作，也不能只與一家廠商合作，沒有競爭，就沒有價格和質量優勢，不怕不識貨，就怕貨比貨。想法設法壓低采購價格，尋求適合企業自身的采購策略。

策略一：集中采購。就是集中大批量采購，由于采購的批量增大，所分攤的采購費用也就越低，集中采購就是發揮采購的規模優勢。

策略二：聯合采購。如果采購量小，無法實現集中采購，可以組織或加入采購聯盟，實現團購，集小訂單為大訂單，增加談判實力，降低采購成本。

策略三：第三方采購。就是將產品或服務采購外包給第三方。雖然支付一定的費用給第三方，但是第三方可以提供更多的購買經驗，可以幫助企業購買物美價廉的商品。在國外，這種方式已經被廣泛使用。

（四）降低成本的庫存策略：企業商品庫存量要科學合理，既不能太多造成積壓，也不能太少斷貨，影響生產和銷售。庫存商品大量積壓會增大風險和成本，保管風險、毀損風險，降價風險等，對企業發展極為不利。應該建立正確的庫存管理意識和縝密的庫存管理策略[4]。

第一：實現“訂單式”生產。通過以銷定產可以避免生產過量造成積壓。使庫存成本大大降低。

第二：實現“零庫存”制度。

（五）降低成本的生產策略：生產過程中的成本控制，一個很有效的方法是利用先進的生產技術和設備來提高生產率，提升產品質量，排除各種損失浪費，以達到降低成本的目的。

企業的生產經營活動和管理水平對產品生產成本有直接影響。實行成本控制，企業要建立相應的控制標準和控制制度，如材料消耗定額、工時定額、費用定額等，并加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行[5]。

內部經濟責任制是實行成本控制的重要保證[6]。實行成本控制，首先需要成本指標層層分解落實到企業的各個部門和各個環節。要求各部門、各環節對經濟指標承擔經濟責任，以促使職工主動考慮節約消耗、降低成本、以保證成本指標的完成，使成本控制順利進行，收到實效。

四、結論

綜上所述，企業成本管理需要超越傳統成本核算和產品成本管理的范疇，從每一個細節挖掘企業內部潛力，實現成本的持續降低，達到成本控制的目的，降低成本的思維模式，必須從傳統思維向現代思維轉變，從價值鏈的角度出發，在各個環節上尋求降低成本的方法，提升企業的核心競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

[1]財政部會計資格評價中心.高級會計實務[M].經濟科學出版社，2014：300

[2]穆林娟.《價值鏈成本管理》[M].經濟科學出版社，2010.

[3]孫雷平.淺談企業成本控制存在的問題及對策 [J].中小企業管理與科技，2010 （01）.

[4]趙為民、饒潤平.低成本為王[M]世界知識出版社，2008

[5]李尚隆.削減成本36招[M],機械工業出版社，2009

[6]吳革.成本與管理會計[M].中信出版社，2008.

丁素素（1970—），女，漢族，本科學歷，內蒙古呼市人，會計師，現任神華準能集團公司信息處經營部經理，從事財務及經營管理工作.