王文銀 不僅僅是世界500強

20年前，有一群人，在一個特定的歷史關頭，被動或主動地選擇了一種人生道路——下海從商。他們從貧寒到富有，從呼嘯聚義，到各為諸侯，并且幸存至今，成為時代之風云人物。

正威國際集團董事局主席王文銀就是這種大時代下的一個范本，縱使他的命運被包裹在萬千中國人的命運當中，然而類似他或者他們的成敗榮辱，卻直接反映了中國改革的思維和進程。

從一家籍籍無名的地方民企，到中國500強，再到世界500強，正威國際集團的瘋長讓世人為之矚目，它的每一次進擊，都絲毫無誤地踩在了時代的節拍點上，而這一點考驗的除了掌舵者入世的江湖霸氣，更多的則是“身在江湖，心不沾染”的出世情懷。

從青春萌動的毛頭小伙到沉穩大氣的成熟企業家，王文銀歷經江湖征戰、商場廝殺，露出的是商氣、霸氣、江湖氣，因為他深知告別廟堂，唯有江湖稱霸。但他又絕不同于一般的商賈，文而智、武有功，厚重的文化底蘊和對知識的狂熱渴求讓他表現出了超乎尋常的思維能力、非凡的政策敏感、對時局的揣摩以及對各種機會的分析和把握能力。

時代提供了大的機遇，然而，把握這種機遇所依賴的卻是掌舵者自身的文韜武略和智者情懷。“你看到的是世界500強，卻不僅僅是世界500強。”絕不是一句口號，王文銀的語氣里充滿了耐人尋味的氣息。

站在風口上

“任何人都不可能超越自己的時代。”

或者這句話用王文銀更喜歡的語言來表達應該是——“我慶幸自己生活在這個‘為天地立心，為生民請命，為往圣繼絕學，為萬世開太平’的時代，如果放在解放前，再厲害的王文銀也成就不了一個世界500強”。

20年前的中國，只有一個舞臺最寬廣，那就是政治舞臺；而20年后，在一陣熱火朝天和聚散離合之后，一個多元化的經濟舞臺應運而生。傳統中國正處在轉型的十字路口，在極短的時間之內，就經歷了從農業社會到工業社會、再到相對多元的現代社會的轉折，這中間所蘊含的時代能量和機會毫無疑問是不可言喻地驚人。

“20年前，美國和日本分別擁有世界500強197家、159家，20年后分別銳減到132家、59家；新增的500強企業悉數在中國，正威就占據了其中一席。”王文銀把自身的功成置身于時代的大背景下，時代卻訝異于他每次都能從危機中脫穎。

回顧正威20年的發展歷史，五次危機和機遇成就了五個全新的正威。

1997年亞洲金融危機，王文銀囤房囤設備開工廠，之后趕上電源線旺銷期，在很短的時間里賺了個盆滿缽滿；2003年，“非典”爆發，王文銀想，如果世界毀滅，要錢有什么用？倒不如賭一把，買礦！迅速做成百億企業，實現鳳凰涅槃；2008年全球金融危機，他再次出手，將美國、歐洲的一些銅加工企業收入囊中，正威進入中國500強，5年后躋身世界500強之列；十八大召開之際，正值經濟增長腳步放緩、國家領導人換屆，存在諸多政策、形勢的不確定性，正威精心研究，準確判斷，把握拐點，在全球儲備大量土地和礦產資源，為正威的再次騰飛打下堅實基礎；

十八屆三中全會又迎來了混合所有制時代，全會做出政策調整消除各種隱性壁壘，提出積極發展混合所有制經濟，鼓勵非公有制企業參與國有企業改革，鼓勵發展非公有資本控股的混合所有制企業，鼓勵有條件的私營企業建立現代企業制度。正威抓住這一時代機遇，積極與央企、國企合作，在相關產業鏈上拓展合作空間。

所謂危機，即危險和機遇，每一次危機、每一次機遇都是一次戰略層面的升華，是一次戰術層面的改造，是一次實踐上的破殼，是一次思想上的顛覆，實際上是給王文銀再一次抄底的機會。

五次戰略機遇融入五次基因突變：從打工的基因轉變為貿易的基因，從貿易的基因轉變為制造的基因，從制造的基因轉變為科技的基因，從科技的基因轉變為互聯網的基因。五次團隊變化相伴五次基因突變，本人努力、親人監理、貴人相助、高人指點、小人監督。

五次基因的突變，也是五次產業鏈條的突變，從供應鏈轉變為客戶鏈，從客戶鏈轉變為產業鏈，從產業鏈轉變為價值鏈，從價值鏈轉變為生態鏈，從生態鏈轉變為無邊界鏈。五次戰略機遇、五次基因突變、五次團隊調整、五次鏈條變化，相融相生，是在不斷革自己的命，更是在迎接一次次整體性質的升華，自我否定是企業家最深層次的卓越品質。在創新的變化中，王文銀悟得做企業的五重布施境界。

當沒有財富的時候，把勤奮布施出去，于是財富來了，這叫天道酬勤；當有了財富以后，把財富布施出去，于是人才來了，這叫財散人聚；當有了人才以后，把愛心布施出去，于是事業來了，這叫博愛領眾；當有了事業以后，把智慧布施出去，于是成就來了，這叫德行天下；當有了成就以后，把禪道布施出去，于是天下來了，這叫大道通天。

從供應鏈、客戶鏈，到產業鏈、價值鏈，再到生態鏈，五次鏈條變化，最直接地體現在正威的財富積累上，從最初的一億，到十億、百億，再到如今的兩千億正威，相信在時代的推進下，萬億民營企業的目標必定會在中國實現。

20年間，多少英雄豪杰折戟沉沙，而王文銀之所以成為少數的幸存者，除卻時代所賜的幸運，偶然之中，定有著他的必然。

無論處于什么階段，王文銀總會提出一些旁人看來無法達到的目標。這在功成名就的今天，當然可被視為志向遠大，然而，如果放在當年一文不名之時，他的那些“不切實際”的愿景通常被別人認為是“癡人說夢”。

10年前他在接受安徽電視臺前沿訪談節目主持人高建建采訪時就放出“正威要在10年后闖入世界500強”的話，但彼時多數人只是把這家名不見經傳的民企的目標當成一種“白日夢”。

這與日本軟銀集團創始人孫正義的“遭遇”幾乎如出一轍。

23歲的孫正義在創立軟銀的第一天就站在一個裝蘋果的箱子上，對僅有的兩名員工發表演講：“（公司將）在5年內銷售規模達到100億日元，10年內達到500億日元，使公司發展成為幾兆億日元、幾萬人規模的公司！”

沒有預想中的振奮人心，兩名員工被老板這番“瘋子”行徑嚇得目瞪口呆，轉身就卷鋪蓋走人了。

然而，對于孫正義來說，這些目標絕對不僅僅只是用來鼓舞人心的口號，它們是源自他內心深處的夢想，是他生命燃燒的火焰，也是他所有行動指向的夢想的彼岸。

在夢想的驅動下，孫正義帶領著軟銀公司從計算機軟件流通行業起步，爾后進入出版傳媒、互聯網等行業，一路長驅直入，成長為當今世界上最大的風險投資商，也是最成功的一個。用孫正義的話來說，他們是“這個星球上從互聯網經濟拿到最大份額的公司”。

王文銀亦是如此，正所謂成大事者必有胸懷。這種瘋狂舉動旁人或許一生只可能做出一次，然而，對王文銀來說，這恰恰是他人生的主旋律。

從“打工一年內連升七級”的神話到“三年后開工廠”，再到銅帝國的崛起，王文銀創造了一個又一個奇跡，在他的率領下，2007年銷售額剛剛突破百億大關的正威國際集團，2008年的銷售額就已達到319億元，強勢躋身中國500強企業。

2012年，正威銷售額闖過千億大關，達到1866億元，躋身世界500強第387位；2013年，正威銷售額又強勢突破2000億元；2014年，王文銀個人以300億元身家第一次登上胡潤全球富豪榜，榮膺皖籍首富。

“這只是開始，未來的10年內，正威的目標是進入全球百強乃至十強，而今后大家就將看到一個在互聯網時代異軍突起的正威。”毫無意外地，王文銀又一次給自己下了“軍令狀”，他堅信，“在習主席時代，中國將會出現萬億級的民營企業，正威將再次創造并引領一個全新的時代。”

而在此之前，已經悄然來臨的2014年將是一眾企業最為關鍵的調整期。

顯然，2014年的中國政治格局正在經歷一次重大的調整，伴隨而來的是宏觀經濟指標的微調，2014年經濟增長目標為7.5%左右。

“企業必然也是要隨之進入調整期的，但經濟增速的放緩并不代表企業的下行，中國的經濟增長依然是黃金期，但會是一個比較艱難的黃金時代，企業的應對措施無非三點：第一，創造商業思想和商業模式的能力；第二，把商業思想和模式轉化成商業成果的能力；第三，創造排隊產品的能力。”王文銀說，正威之所以能在步步危機中步步為營，正是仰仗了這三大能力。

人類社會前進到21世紀的今天，進入了一個全新的時代。今天已不是一個工業經濟的時代，而是一個商業經濟、服務經濟的時代。工業經濟時代強調的是供應的經濟，服務經濟時代強調的是需求的經濟；工業經濟時代強調的價格的經濟，服務經濟時代強調的是價值的經濟，這是人類歷史前進到21世紀進程的一個巨大的商業革命。今天不能再用一種工業經濟的思維去實施全球化的戰略，因為今天不是一個產品稀缺的時代，不是一個品質成本的時代，不是一個制造技術的時代，不是一個資金資源的時代，這是一個比拼商業理念、服務理念、商業模式的時代。今天是大數據的時代，是云計算的時代，是物聯網的時代，是智慧城的時代，是無邊界的時代。

以手機行業為例，十五年前，摩托羅拉全球第一；五年前，諾基亞全球第一；三年前，蘋果全球第一；目前，三星已取代蘋果成為全球第一。王文銀認為，事物都是發展變化的，有始必有終。“每一個企業，每一個人生命的延長線最后都是死亡，每一個成功的延長線到最后都是失敗。所以我們企業家要有非常長遠的歷史觀，這樣，做企業的想法就不一樣了。你能看得見多遠的歷史就能看得見多遠的未來，而你能想象到什么樣的未來就決定你擁有什么樣的未來。”

在他看來，如果想擁有未來，就要跟代表未來的人站在一起，“中國經濟代表未來，我們就跟中國站在一起。”

別讓思想停止增長

正所謂“別人笑我太瘋癲，我笑他人看不穿”，王文銀笑稱自己并非人來瘋，一切皆因其底氣十足，而所謂底氣則大部分來自于他愛書如命般的癡狂。無論你任何時候走進王文銀的辦公室，你見到最多的一樣東西一定是琳瑯滿目的書，上及天文地理，下至人間百態，中達商業哲學。

一年365天，不算報紙和雜志，王文銀至少要看100本書。那些屬精讀之列的書，封面上密密麻麻地寫著他的感想。隨手翻開書的內頁，里面布滿了紅色的、黑色的字跡和圈圈點點。

去北京參加兩會的十幾天時間里，他竟然讀完了十余本書。看過一本書之后，王文銀把他認為寫得好的句子抄下來，貼在手機的背面，留個一兩天，記住之后，撕掉再換上另外一張。“功夫都在功夫之外，健康在早上，成功在晚上。”他說。

王文銀把這些內容叫“段子”。只要一開口，各種段子都會從王文銀的口中熟練地冒出來。從荀子的名言到白居易的詩句，從富蘭克林到德魯克，從唐宋八大家到中國夢，信手拈來。

這些段子大部分來自王文銀，但是也有來自普通員工的。比如：這是一個恒星快速隕落、流星分外擁擠的時代。王文銀很欣賞這句話，把它抄了下來。

王文銀自己讀書，寫讀書筆記，從中獲益匪淺。他還把這條列入公司的管理制度，將讀書筆記納入年終績效考核。讀書筆記寫得不合格，不僅會被罰款還會在公告欄公布，優秀的會獎勵一百元、一千元到一萬元不等。

他試圖通過這種行為把正威的企業文化下達更通透一些，在正威，王文銀對于企業文化的重視是出了名的偏執，他要求公司的所有員工都能對正威的企業文化爛熟于心，不僅是背誦，更要刻骨銘心地理解。

正威的企業愿景里有一句“成為全球卓越企業”，但在躋身世界500強之后，王文銀仍然不愿意把正威歸為卓越一類。

“我們現在最多只能算優秀，從優秀到卓越還有漫長的路要走，我們正處于登堂入室的過程，還未到登峰造極的境界，我也不希望達此境界，一直在路上的感覺會更好”。

但很多人難以想象的卻是，托起這樣一個宏大企業愿景的企業文化竟是“隱忍與低調”。

“中國的文化一定是槍打出頭鳥。所以，在中國我們每一位做企業家的要懂得隱忍的哲學，在面對財富、權力和名譽的時候，企業家賺取的是財富。中國沒有名利雙收這回事，更沒有權名利三收這回事。”王文銀認為，要建設好企業文化，首先便要豐富企業家自身的文化修養。

“格物致知誠意正其心，修身齊家治國平天下，一個人不讀書，他的思想就停止生長了。”這是王文銀最常掛在嘴邊的一句話，為此他還自己整理出了一番“回報論”來告知大眾。

“一日不讀書，沒人看得出；一周不讀書，開始會爆粗；一月不讀書，智商輸給豬。如果你追求3小時回報，你就去做鐘點工；如果你追求30天回報，你就是月光族；如果你追求13個月回報，你可以當職業經理人；如果你追求3年回報，你可以做投資人；如果你追求13年回報，你可以做企業家；如果你追求30年回報，你可以做教育家；如果你追求130年回報，你就是偉人；如果你追求1300年回報，那你就是如孔子一般的圣人。”王文銀認為，人不是慢慢變老的，而是在一瞬間變老的，是在思想停止增長的那一瞬間變老的，企業也是如此！當企業停止學習的那一天，企業就已經開始走向死亡，只是很多企業家還沒有感覺到自己病入膏肓。

正是這種對于文化的渴求和癡狂造就了王文銀的商業傳奇。

從一個懷揣400元南下打工的打工者，到一家世界500強企業的掌舵者，年逾不惑的他用了20年的時間成就了一個徽商的新傳奇。34歲時，他就曾與李嘉誠、曾憲梓等大亨同列榮榜，被評為“亞太最具創造力的華商領袖”。若非耳聞目睹，實在很難想見王文銀身上蘊藏著某種翻江倒海的力量。剛剛《財富》公布的中國最具影響力的商業領袖，王文銀名列前茅。

但正是這些過往經歷使得王文銀一次次改變自己的命運，也是他瘋狂的底氣。當兩者互相作用產生正能量時，他越發相信，只有文人與商業瘋子的特質兼備才能活著，只有文化和技術聯姻才能哺乳成長！

整個采訪過程中，一直聽到王文銀談及未來、文化、真理，這些熠熠生輝的詞語，不像是出于一位企業家之口，倒像是一位大學教授的言辭。可能這正是南科大與正威集團的契合之點。1月初，正威國際集團向南科大教育基金會捐贈500萬元人民幣，此外還出資1億元成立“南科大正威技術產業投資基金”，4月份又追加10億元基金。

王文銀在談及捐贈理由時的說辭讓他的中國文人氣息顯得愈發濃厚，“南科大是中國人、中國文化、中國藝術、中國技術站立的一個標志，正威必須要挺！”

中國歷史上自古以來不就有“儒商”一說嗎？也許恰如南科大校長朱清時的預言：一個是銳意進取的企業新貴，一個是矢志改革的高校先鋒；一個是審慎的高校文化，一個是務實的企業文化——二者的相遇、碰撞，一定能為這個世界增添點不平凡的事。

商思而后行

只是，臺塑集團創始人王永慶曾說過：做企業不是做慈善，你可以用賺來的錢去做慈善，但商場從不相信眼淚，做企業就是一部英雄干掉英雄的血淚史！企業家就是拼命賺錢，然后拼命捐錢，享受這兩個美妙的過程。

與其愛書如命、贊助南科大等儒商特質截然不同的是，王文銀在商場上卻盡顯縱橫馳騁、兼并收購的殺伐之氣。

自2008年起，正威就斥巨資挺進礦業開發領域，積極開拓海外礦山企業并購業務，強勢開展國內地質勘探、礦山開采、礦產品加工、礦產品貿易等業務；三年前，正威步入半導體產業鏈，去年，正威剛剛大手筆并購了韓國三星五廠8英寸晶圓制造廠的設備，全力邁向第三個十年的技術帝國。

最新的消息是，3月中旬，正威在新加坡成立了Awin資源國際港務集團，旨在拓展金屬貿易業務，收購全球礦業資產……

“我們要并購一家企業，可能提前很久就開始關注它。等到機會來的時候，等它跑不動的時候，我們就把它吃了”。

王文銀說，他從來不做沒有準備的事情，不是說機會來了就去并購。正威只找自己需要的東西，別人送上門的東西我們不一定關注。“我們只并購兩種企業：一種是最好的，非常有創新能力的；一種是最差的，把它的產能盤活。我仿佛是韓國的美容師，三刀下去，一個大美女就出來了。如果我三刀割不出一個美女出來，我就不去并購。”

在過去幾年中，正威在全世界投資了數十個園區，“相當于拿到了上千億的資產。這些資產是什么，就是銀子。”這些銀子就是下一次經濟危機發生的時候王文銀全球并購的彈藥。

說起2008年的金融危機，市值2000多億美元的花旗銀行最低的時候60億美元就可以買下來。全球最大的礦業公司必和必拓差一點就被中鋁集團以100多億美元收購，王文銀有種扼腕嘆息般的遺憾。

“那時候我們還不具備這樣的實力。等到下一次危機到來的時候，再來一次瘋狂的并購。”王文銀毫不掩飾地說，“我們希望未來的5～10年能夠進入世界百強。”

但全國政協原副主席王忠禹曾經給過王文銀一個建議：在中國當前的環境下，要低調地前進，隱忍地發展。

《老子》有言，夫唯不爭，故天下莫能與之爭。正是隱忍哲學讓正威一直在別人不知道的情況下快速成長，等別人回過頭來的時候，這個天空已經是正威的了。

“在隱忍低調的企業文化烘托之下，正威著重發展了創新和糾錯兩大能力。”也許“創新”這個話題在當下已經不是什么稀罕物件兒了，幾乎任何一個企業的標語里都可能出現這個詞，但卻從未有一個人如王文銀這般嚴謹、細致地去推敲論證過當今企業為何需要“創新”。

“一個通俗的比喻，企業家的學歷重要，比學歷重要的是經歷；經歷重要，比經歷重要的是能力；能力重要，比能力重要的是脈力；脈力重要，比脈力重要的是思力，思力重要，比思力重要的是品力。最終學歷是什么？學歷是紙牌，經驗豐富拿銅牌，能力很強拿銀牌，脈力拿金牌，思力是王牌，品力才是天牌。”王文銀表示，當今時代，唯有全新的商業思想和商業模式，才可以引領未來。所有人都學會利用利率差、匯率差、時間差、積差和差價進行賺錢，這就是全新的商業模式創新。

但這僅僅是一半，在王文銀看來，時下比創新更重要的卻是糾錯能力，小到一個企業，大到一個國家，都是如此。

他以二戰后的德國與日本為例，同為戰敗國，德國總理在1971年7月份的時候在華沙猶太人紀念碑面前驚天一跪，跪下去一個總理，卻站起來一個民族，這反映了德意志有很好的糾錯能力；而日本則每年都有首相參拜靖國神社，跪下了無數首腦，卻讓這個國家失去了頭腦。也正因為日本沒有糾錯能力，20年前日本的經濟總量是中國的四倍，今天的中國經濟總量快趕上日本的兩倍了。

理論和實踐相隔一個太平洋，所以，做企業既要有戰略又要有戰術、既要有理論又要有實踐、既要有眼光又要有能力、既要有王道又要有霸術、既要有宏觀又要有微觀。不懂戰略不懂理論、不懂王道沒有眼光，企業走不遠；沒有戰術沒有實踐、沒有能力沒有霸術，企業走不動。

誠如荀子所言：口能言之，身能行之，國寶也；口不能言，身能行之，國器也；口能言之，身不能行，國用也；口言善，身行惡，國妖也。能說能做、言行一致才能將理論和實踐的太平洋填充起來，延伸至企業中，王文銀把它歸結為一種將商業思想轉化為商業成果的能力。

從專注做自己的產品，到資源為王，再到創新產品的能力，王文銀把正威的產品做成了一種“毒品”。

1995年到1999年間，正威做了十幾個行業，結果等待他們的是驚人的紊亂，企業面臨危機。“最后，我們把所有跟主業不相關的行業全部砍掉，只留下有色金屬。今天我們變成全球有色金屬方面尤其是銅精加工方面的一支重要力量，”他說，“一個企業家，圍繞一件事做創新，做到極致就成功了，最后全世界都圍著你轉。”

而在隨后的十數年中，正威其實只做了兩件事情——占有市場、占有資源。在資源為王的時代，王文銀在爭搶市場的同時，也從來沒有忘記資源的占有。

王文銀深知，在市場競爭中，誰能控制某種商品的供應，誰就能實現超額利潤；誰能控制產業鏈的上游，誰的市場控制力越強。有色金屬資源是不可再生的，是稀缺而又重要的戰略資源，隨著全球稀缺資源消耗的增加，其稀缺的程度只有日趨加重，俗話說，物以稀為貴，有色金屬將保持著長期上漲的總趨勢，所以，握有這些稀缺資源，企業就能立于不敗之地。

在這之后，就是要努力把自己的產品做成排隊經濟。

“我們的產品有自己的思想、靈魂和語言，不需要業務員去推銷，我們的產品自己會推銷。這就需要企業家把產品注入思想、注入靈魂，讓客戶買了產品不用擔心各種問題。”王文銀說，排隊經濟雖然適用于所有企業，但卻取決于掌舵者的功力如何，最后產品將變得有智商有情商，形成產品智商、產品情商。

“布道”中小企業

“世界500強不是一夜之間速成的，現在如果有中小企業放話3年內超越正威，基本沒有可能，但10年的話完全有可能。”王文銀倒是愿意用自己數十年的商海廝殺給中小企業支幾招。

“一個企業如果有六件事可以做，那就要做到‘六場精通’。”王文銀所謂的“六場”乃“官場、商場、道場、賭場、情場和洋場”，為避免產生誤解，他還一一做了解釋。

“官場”即代表政治，在中國做企業必須要了解政治，理解政府，研究政策。“商場”則包含明規則和潛規則；而所謂“道場”則是指大道通天，要懂得任何經濟活動的起點和終點都是文化；“賭場”并非賭博，而是賭機會，正威的瘋長就是一個典型例子；“情場”則代表情商；“洋場”最易理解，可解釋為企業家既要會唱《東方紅》（中國特色），又要會唱《國際歌》（國際慣例規則）。

當企業有五件事情可以做的時候，就要做到“高人指點，貴人相助，本人努力，親人監理，小人監督”。前面三個自不用說，所謂親人監理，是指企業里流淌著文化血液的人；小人監督，當企業做大的時候小人監督更是一種鞭策。

“當企業有四件事情可以做的時候，就要做到投資控股、融資變現、規模經營、專業分工。”王文銀舉了一個身邊的例子，“一個做綠化園林的企業家曾經跟我說他種的樹價值600億，2008年金融危機的時候他找我，我問他有沒有人出6億向你買？他說沒有，這就是產品沒有變現能力，如何做大做強？”

而如果一個企業有三件事情可以做的時候，就要抓好現金流、利潤率和成長性，沒有一個企業能在長期流血奔跑中走向未來；當一個企業有兩件事可以做的時候，就是要管好人和物。

“最關鍵的是，如果企業只有一件事情必須要做的話，非企業文化建設莫屬！” 王文銀加重了語氣，一個小企業，首先要建立非常好的企業文化，“在企業小的時候，你不覺得企業文化重要。但是企業做大了，那就是你的命根子。”

修煉好“內功”之余，對于類似“中國制造業將在2015年出現大崩潰”這類觀點，王文銀向來嗤之以鼻。

他強調，有需求就會有制造，由于制造業的門檻太低，中國制造只會一直處于青澀、不成熟的春天階段，不會有暴利時代的夏天，不會有成熟、利潤穩定的秋天，更不會有崩盤的冬天。