這五年徽商激蕩中國

2009—2014年，中國走過了尤為艱難而又無比輝煌的五年。

這五年，百年一遇的國際金融危機席卷中國，以至于股市一瀉千里、實體企業一度哀鴻遍野，中國經濟遭遇一輪前所未有的內傷；

這五年，中國經濟率先復蘇，超越日本成為世界第二大經濟體，改革全面重啟，經濟結構優化升級更是給中國經濟騰飛插上了飛翔的翅膀。

自2009年3月創刊以來，《徽商》雜志走過了五年，見證了這五年中國的經濟奇跡，也創造了屬于自己的傳奇。

這五年，《徽商》從無到有，從小到大，從一家立足安徽的地方性媒體，迅速成長為中國主流財經媒體之一，并向“新三板”發起沖擊。影響力與日俱增、創新精神源源不斷、發展態勢獨樹一幟，在中國媒體發展史上書寫了濃墨重彩的一筆；

這五年，《徽商》以獨特、獨立、獨行的精神去挖掘徽商背后的每一個故事，以更高、更寬、更廣的視野去擷取徽商世界的每一點精彩，見證了徽商群體從篳路藍縷中崛起，重拾昔日榮光。

這五年，王文銀率領正威國際集團堅守實業，在金融危機中連續成就中國百強、世界五百強的偉業；王傳福讓“比亞迪”成為新能源汽車的代名詞，雖荊棘遍布，但仍高舉著中國的新能源革命的大旗；張近東大象轉身，帶領中國最大的家電連鎖企業——蘇寧殺出了一條傳統企業轉型互聯網的血路……

這五年，徽商對中國經濟社會進程的巨大影響已經載入史冊，下個五年、十年……百折不撓敢為人先的徽商注定仍將影響中國、改變中國、激蕩中國！

危機中徽商崛起

亂世出英雄。這五年，即便遭遇金融危機、歐債危機、實業危機等輪番肆虐，仍有一大批徽商撥云見日，帶領自己的企業不斷前行。

在全國首家轉企改制、股份制改造和上市融資“三步并作一步走”后，“黃梅皇后”韓再芬借助徽商資本成功推出新中國成立以來規模最大、時間最長、影響最廣的黃梅文化盛宴；

借力資本市場，名不見經傳的鴻路鋼構董事長商曉波一躍成為2011年安徽首富，37歲身家已逾30億，盡管至今仍不習慣面對媒體的鏡頭，甚少出現在公開場合，但這位出生浙江的安徽商人還是已經“聞達于諸侯”；

中國最大色選機生產企業——美亞光電董事長田明、國內光伏逆變器行業“一哥”——陽光電源董事長曹仁賢、全國最大家用桑拿設備專業廠商——桑樂金董事長金道明以及安科生物宋禮華、盛運股份開曉盛……在經濟寒冬中，一大批本土徽商橫空出世，創造了屬于自己的歷史。

盡管每個徽商英雄的歷史都有其不可替代的獨特性，但正威國際集團董事局主席王文銀的故事卻是最不可能重復的。

這五年，王文銀與他的正威國際集團譜寫了一段不可思議的商業傳奇。在全球經濟低迷、有色金屬加工行業頹勢盡顯之時，正威國際集團卻在2013年以1866億元的銷售額一躍成為世界五百強。

在王文銀的商海生涯中，似乎從不知規則為何物，但這位“狂人”每一次不按常理出牌的結果，都是不同尋常的豐厚回報。

2008年，百年不遇的金融危機席卷中國之時，很多企業選擇收縮防線或進行瘦身，以確保企業安然過冬。但剛躋身中國五百強的王文銀卻逆市出手、抄底歐美，將美國、歐洲的一些銅加工企業收入囊中，設立了日內瓦、美國、新加坡三個海外總部。

兩年間，正威銷售額爆發式增長，由116億元飆升至近700億，成為中國百強。這已經不是王文銀第一次低谷布局，多年來，他偏執地一次次與危機共舞。

“什么叫天才？對準別人看不見的目標射擊，并且命中了，就是天才。”

王文銀每每談及商業、談及自己就開始霸氣盡顯，他自認為自己對于商業有著不容置疑的直覺。“企業家對市場一定要有深刻的感悟，精準的判斷，相應的運作智慧，這足以抵擋億萬資產。”

在他眼里，經濟危機從來都只是機遇，永遠是超越對手、壯大自己的機會。英雄只有在亂世中才能盡顯雄才大略。

1997年，恰逢亞洲經濟危機。王文銀認為這將是自己創業的最佳時機，因為市場低迷的時候，進入成本反而是最低的。于是創立自己的第一家企業：深圳攜威電源線廠。

2003年，“非典”爆發。此時，正威集團的下屬工廠已經囊括了電源線上下游產業鏈的絕大部分，包括插頭、塑料、端子，但王文銀決定向產業鏈的上游擴張——銅礦，從“石頭”做到“插頭”。

此決定遭到了包括太太、合伙人在內的所有人的反對，行業內人士更是將之視為笑話。因為經驗告訴他們，購買銅礦風險巨大，搞不好傾家蕩產，血本無歸，因此電源線行業的產業鏈條一般只延伸到銅加工部分，從“石頭”做到“插頭”，那是做夢。

“狂人”的邏輯難以理解。“如果世界毀滅，要錢有什么用？倒不如賭一把，買礦！”

高明的賭徒總是給自己留有翻本的機會。在王文銀身上，一方面，他敢于孤注一擲；而另一方面，充沛的公司現金流、成本控制則是他下一次進“賭場”的籌碼。

在決定買礦后，王文銀看中了一座銅礦，探明儲量數百億噸，然而需要過億的資金。王文銀算了一下，這筆錢相當于正威集團2002年銷售收入的67%。經過雙方談判，最后決定采取分期付款方式，以降低正威集團的現金流壓力。

王文銀先后買下了國內幾座大的銅礦山、鎢礦山，讓正威集團一舉成為銅行業的最大“莊家”，成功躋身“百億俱樂部”。而王文銀也成為了從“石頭”做到“插頭”的第一人。

“我們不是在跟一個天才對話，就是在跟一個瘋子對話。”

接觸過王文銀的人士大多會如此評價。但是，天才也需要堅持。王文銀常將自己的成功，歸功于堅持和專一。相比于“狂人邏輯”、“天才手筆”，堅守實業的精神可能才是王文銀帶給商界最大的啟發。

創業十余載，正威集團一直堅守實業。將整個重心都放在銅、鎢兩大行業上，在王文銀眼里，正威的崛起，就是這兩大產業鏈不斷完善的過程。

金融危機爆發以來，實體企業哀鴻遍野，許多實業家架不住誘惑，耐不住寂寞。于是在過去的幾年，房地產飆漲與調控、股市的過山車行情、私募股權投資基金的風起云涌，企業家們一時間談“實業”色變，“實業精神危機”突然落在號稱“世界工廠”的中國頭上。

客觀來說，近幾年，由于經濟環境下滑、產能過剩、各種要素成本攀升以及融資困局，做實業確實是一件挺苦的事。但在王文銀看來，實業任何時候都有著很大的機遇，坐上全球銅加工霸主的寶座是其最為執著的追求。

仍是2008年，當年全球銅線桿市場已經嚴重產能過剩，但此時，王文銀仍選擇讓銅陵全威銅業30萬噸的銅線桿項目于8月底正式投產。如今，這個項目經過運營，不僅成為安徽的百億企業，也讓正威集團前進了一大步。

在王文銀看來，產能過剩并不可怕，因為在中國，絕大多數市場總體上都是供大于求，但永遠是低端市場過剩，而市場越高端，需求越旺盛。

“這就好比造手扶拖拉機的人太多，而造勞斯萊斯的人太少，結果拖拉機賣方打破頭，勞斯萊斯買方擠斷腿。”王文銀認為，全威銅業成功的關鍵就在于對實業的堅持以及高端產品的“魔力”。

“我們將正威的產品做成一種‘毒品’，顧客使用之后就會上癮。我們的產品有自己的思想、靈魂和語言，不需要業務員去推銷，我們的產品自己會推銷自己。”

2010年9月，王文銀在接受《徽商》記者專訪時深有感觸地說：“今天這個社會的誘惑太多，賺錢的機會太多。但一個人、一個團隊，他的精力、能力都是有限的，如果你把有限的精力、能力分散了，那么你在每一個領域做的東西都是很膚淺的。”

打通銅、鎢兩大產業鏈后，王文銀開始在新的領域下注——半導體。此時，王文銀低谷布局的作風再次顯現。2010年，王文銀帶著項目籌備組先后到過美國、日本、新加坡以及中國臺灣等集成電路產業發達的國家和地區，試探這個行業技術收購、合作和共同研發的可能性。

他算了這樣一筆賬：趁著全球經濟危機的影響未消，他低價收購工廠，當年350億規模的工廠，他可能只需要花35億元。

2011年6月，正威集團與安徽省池州市政府簽訂投資協議，在池州市投資建設正威中華芯都半導體產業園項目。

這又是一次逆勢擴張，又一次豪賭。這五年，王文銀已經譜寫了屬于自己的傳奇，下個五年，王文銀能否在半導體領域續寫此前的商業神話？

新能源汽車開拓者

在歷史長河中，人們雖喜歡仰視偉大的英雄、贊嘆他們取得的巨大成就，但更會為那些同樣偉大卻命運坎坷的英雄唏噓嘆息。這五年，徽商中有一位特殊的人物，其過山車式的經歷著實“悲情”，他就是王傳福。

“我猜到了開頭，卻猜不到這結尾”，是對王傳福這五年經歷最好的總結。

2009年1月15日，在大洋彼岸的底特律國際汽車展上，“股神”巴菲特主動帶上“BYD”LOGO，用“行為藝術”表明自己是比亞迪的一員，力挺王傳福的用意不言而喻；而王傳福則回贈巴菲特“雙模電動車F3DM”以及“純電動車E6”，并滿懷豪情地宣布，“現在電動汽車時代已經來臨，而引領世界汽車市場的，不是美國人，也不是德國人，而是中國人！”

“汽車狂人”與“股神”的傾情演出在美國引起了振動。比亞迪瞬間成為了全球新能源汽車的“代名詞”，而王傳福本人則被冠以“新能源革命者”的標簽。

當年9月28日，45歲的王傳福登上了2009年中國雙料首富的寶座。那一天，比亞迪股價狂飆至每股61.85港元。而就在一年前，巴菲特斥資2.3億美元購入比亞迪10%股權時，比亞迪股價僅為每股8港元左右。

借助“股神”的威名以及“新能源汽車”的東風，2009年比亞迪走到發展的巔峰，王傳福個人的財富也達到了人生的峰值。比亞迪從上到下都沉浸在巨大的成功中。王傳福想象著，比亞迪在汽車領域終將會如IT零部件領域一樣成功。

但人生不如意者十有八九，王傳福很快就從巔峰跌倒谷底。

在此后的三年，他領導的比亞迪遭遇了劇烈震動，利潤縮水九成以上。讓比亞迪走上神壇的電動車神話遲遲無法成真，傳統汽車業務萎靡不振，IT代工板塊也因全球產業格局的快速重調而出現了下滑，廣施善緣般散到全國各地大大小小的產業園區的數百億元投資幾乎看不到收回成本的希望。

伴隨著沒完沒了的虧損，比亞迪高管團隊信念開始動搖。2011年8月6日，為比亞迪汽車立下汗馬功勞的副總裁夏治冰辭去所有職務，謝別王傳福；在不久前的7月份，比亞迪高管及股東在十天內接連五次拋售所持公司股票，套現4.22億元。

這一切，在比亞迪的歷史上都是罕見的。2012年8月，在接受有關媒體采訪時，素以孤硬示人的王傳福首度認錯，稱比亞迪正在變革，正在經歷一場大手術。而且自此之后，王傳福每次面對媒體的發言，幾乎都是從認錯開始。這就是現在的王傳福——少了些輕狂，多了些持重。

經銷商網絡問題、媒體關系、品質的問題——這是王傳福眼中，自己犯下的三大錯誤。但在其眼中，比亞迪進入新能源領域仍是一個正確的選擇，是基于對未來市場潛力的判斷以及高度的社會責任感。

“我們有電池技術，做光伏、儲能電站，都是奔著新能源這個戰略選擇。真正能夠伴隨人類10萬年、20萬年、100萬年的能源只有太陽能，太陽能用之不竭。太陽能最干凈、最公平，哪個國家沒有太陽？”

先認錯，再騰飛。2013年，三年盤整期收官后，自認“新能源革命者”的王傳福痛定思痛，決定不再在傳統燃油車上跟合資品牌糾纏，核心戰略轉向新能源汽車——2013年底上市的插電混合動力汽車“秦”，未來兩年比亞迪將陸續推出代表最新技術成果的混合動力車“唐”和“漢”。

按照王傳福個人測算，在完全電動化之前，電動和燃油雙模式技術可能會占據20年的過渡期。不過，幾年沉浮后，王傳福不愿再談具體目標，“今年大概增長10%～20%，未來是否有硬性指標，這個就不說了吧。”

從燃油車到電動車是一場革命，王傳福不否認失敗的可能性，“這也有可能使我們變成先烈。”但這位開拓者一直沒有放棄。

在新能源汽車的徽商版圖中，絕不只有比亞迪，甚至幾經沉浮，一度瀕臨勸退邊緣的安徽首家汽車制造商——安達爾，也已開始進軍新能源汽車制造領域。

2014年2月27日，安徽省新能源汽車產業發展聯盟正式成立，在這16家聯盟單位中，有江淮、奇瑞、安凱、國軒這樣的“資深”企業，也有廣通汽車、塞帕特汽車這樣剛剛涉足新能源汽車領域的“新星”。

“合肥乃至安徽在新能源汽車推廣方面走在全國前列，新能源汽車產業對整個安徽工業來說是一個極好的轉型升級的機會，也是我國自主汽車品牌突圍的重要選擇。”江淮汽車原董事長左延安表示。

引領互聯網轉型試驗

美國精神病學教授加米博士曾寫過一本書，叫《一等一的瘋狂》，書中主題是歷史是由偉人以及他們的精神病創造的。而商業史同樣是由企業家群體一次又一次的焦慮創造的。中國企業家群體更是在焦慮中成熟。

這五年，企業家群體們最焦慮的就是互聯網、移動互聯網及其所謂的“互聯網思維”帶來的沖擊。從消費端到渠道，再到生產制造環節；從實業到金融，沒有一個行業能躲過大潮席卷。

“如果我們不革命，早晚會被別人革了命。”為了避免“昂貴的失敗”，許多公司冒險進入未知的非舒適區，進行血淋淋的左右手互搏。

焦慮仍揮之不去。有人用一種通俗說法坦陳了傳統企業面對互聯網的精神焦慮：“一個人看著外面的情人年輕又漂亮，挺好，但真讓你拋棄原配娶她，那是非常痛苦的。你要面對情感問題、周圍關系問題，還有法律問題。該怎么辦？”

張近東同樣焦慮，但沒有選擇坐以待斃。他正在率領蘇寧殺出一條傳統企業轉型互聯網的血路，準備以十年之功將蘇寧徹底轉型。

外界常用“壯士斷腕”來形容變革求新者的勇氣，張近東的變革之勇，即便是敵人也無法否認。但除此之外，一片唱衰之聲。因為，作為中國最大的家電連鎖企業，已經擁有上千家實體門店的蘇寧身軀已然龐大得如同一頭大象。

盡管IBM前CEO郭士納曾說，誰說大象不能跳舞？但是蘇寧的考驗在于，在以光速變化的互聯網時代，讓大象跳舞遠遠不夠，必須得讓大象飛起來。甚至以后能讓大象下水捕魚。

近兩年，針對蘇寧轉型的研究與爭議文章汗牛充棟，但所有研究大致有個相同的起點：即如何在不放棄上千家門店這沉重肉身的基礎上，仍舊可以完成擁抱互聯網時代的轉型。

在很多研究者甚至實體零售商眼里，如果門店不能發揮價值，反而會成為更大的包袱。一位在家電江湖混跡多年的老兵甚至表示，他很佩服張近東在當年的大中電器收購戰中沒有堅持到底，而是送給了國美，還花了大把的銀子。“這些門店過去是資源，現在還是嗎？”

不過，即使受到贊許，張近東也不會完全同意他的看法，蘇寧這一年多來反復對外宣講的一體兩翼（互聯網零售+O2O與開放平臺）戰略中，門店并不是包袱，2013年12月27日，蘇寧首家互聯網門店在北京正式營業。全新的互聯網門店內實現WiFi全覆蓋，并引入多個線上線下融合專區，實現門店的互聯網功能融合，是蘇寧加速互聯網轉型和O2O模式落地的詮釋。

至此，蘇寧在實體零售終端互聯網化改造正式拉開序幕。“我們要把門店開到消費者的口袋和客廳里去。”張近東這樣介紹他的想法。

張近東的老搭檔、蘇寧云商副董事長孫為民則指出，互聯網時代，零售商本質是要做商品經營和消費者的數據營銷，這就需要與顧客進行交互的“界面”。

“手機是界面，電腦是界面，門店也是界面。”區別僅在于規模的大小和承載的功能不同。在孫為民眼里，沒有必要討論，哪一個界面更有優勢，關鍵問題是互動的便利性以及界面所能傳遞信息的豐富性問題。

正是在這種指導思想之下，張近東認為，門店不僅不是包袱，而且在已經爆發的O2O熱潮中，還是蘇寧轉型互聯網的重要武器。

他解釋說，要想做好O2O，一是必須有兩個“O”，即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須實現兩個“O”無縫協同和高度融合。而中國大多數企業要么只有線上，要么只有線下，同時兼備的屈指可數。言下之意，提到渠道的雙線控制力，放眼中國，目前當然是蘇寧最具優勢。

厘清了思路，近一年多來，張近東帶領著傳統零售商以土豪的節奏向“互聯網公司”加速變形。2013年8月底推出“一體兩翼互聯網路線圖”；9月正式上線電商開放平臺——蘇寧云商；11月戰略投資視頻公司PPTV；同樣是11月，張近東進軍互聯網人的圣地——硅谷，成立“蘇寧美國研發中心暨硅谷研究院”……

讓大象飛起來代價極大。2013年第三季度，蘇寧云商首次出現單季度業績虧損，于是，唱衰之聲再次響起。但張近東指出，很多人在唱衰實體零售時卻忘了一件事，過去這一年，“死了多少電商有人數過嗎？”

盡管當前的互聯網時代，江湖座次遠未見分曉之時，張近東的轉型之路也遠未結束。但他用自己的血和淚總結出了一條金子般的經驗——轉型互聯網不是一味跟隨模仿互聯網表面和形式上的東西，否則就是邯鄲學步，既理解不透互聯網的精髓，也丟掉了自己的特點和優勢。所以在企業經營和管理上，我們必須永遠堅持自己的根本立足點和特色。在經營上，互聯網帶給我們的想象空間很大，但做什么、不做什么、怎么做，必須回歸零售的本質。在管理上，企業長期持續發展永遠依賴于嚴謹的管理和健康的文化。新技術應用、用戶思維、產品迭代創新等是我們要學習的，但不合適的東西我們也必須摒棄，不能一味地神化和盲從，我們要看到互聯網文化的本質。