胡優(yōu)華 新三板園林第一股締造者

“這是個最好的時代，也是個最壞的時代”。

英國作家狄更斯怎么也不會想到，自己《雙城記》中的這句名言會在一個半世紀之后被中國園林行業(yè)新三板第一股華藝園林創(chuàng)始人胡優(yōu)華奉為圭臬。

在胡優(yōu)華看來，與《雙城記》中法國的大革命時代一樣，國內(nèi)園林行業(yè)正處在黎明前的黑暗。

一方面宏觀經(jīng)濟增速放緩，房地產(chǎn)不景氣，市政建設(shè)投資減少，加之招投標體系混亂，外省準入制度不健全，市場掛靠經(jīng)營成風，行業(yè)調(diào)整山雨欲來；另一方面，“中國夢”升溫，生態(tài)文明建設(shè)提速，市場無形之手發(fā)力，行業(yè)集中窗口打開，強者越強弱者淘汰的市場邏輯下或?qū)⒂⑿圯叧觥?/p>

“年產(chǎn)值7000多億元的大產(chǎn)業(yè)，最大的企業(yè)一年只做了40多個億，而我們今年的合同產(chǎn)值就有望突破10個億，你說我們有沒有機會？”

6月26日，面對《徽商》記者，創(chuàng)業(yè)路上走過第17個年頭的胡優(yōu)華毫不掩飾自己的雄心。他強調(diào)，在新三板掛牌后，迎來第三個發(fā)展階段的華藝園林將加速拓展省外市場，努力讓“徽派園林”走向全國。

飯局上的“意外”

“園林產(chǎn)業(yè)絕對不是大家看到的種樹栽花那么簡單，相反它是一個資金密集型、勞動密集型、技術(shù)密集型、資源疊加型的產(chǎn)業(yè)。”

在安徽省源泉博物館古色古香的徽派園林建筑里，采訪一開始的胡優(yōu)華就有意強化記者對園林行業(yè)的認知。在他眼中，人們口中的種樹栽花園林產(chǎn)業(yè)不僅是一門涉及規(guī)劃設(shè)計、植物學、生態(tài)學、景觀生態(tài)學、生態(tài)修復(fù)學、土壤學、氣象學、水電土木建筑、古典建筑、繪畫、文學、歷史學、地質(zhì)學等多個學科領(lǐng)域的綜合產(chǎn)業(yè)，還是一門藝術(shù)性很強的科學。

園林專業(yè)科班出身的胡優(yōu)華具有高級工商管理雙碩士學位，有濃厚的學者氣息，談起園林產(chǎn)業(yè)頭頭是道。

比如，園林綠化的樹木一旦死亡，澆水不夠、樹穴及規(guī)格太小都會成為人們攻擊相關(guān)部門偷工減料的理由。但胡優(yōu)華卻分析，綠化苗木成活率涉及樹種、氣候、土壤等多種因素，單就土壤一項就有酸堿性、容重、鹽堿度、孔隙度、各種元素含量等多項指標。

胡優(yōu)華口中的風景園林產(chǎn)業(yè)不僅是城鎮(zhèn)建設(shè)領(lǐng)域三大一級學科（建筑、規(guī)劃、風景園林）中唯一具有生命特質(zhì)的學科，更是一門建立在科學研究基礎(chǔ)之上的“藝術(shù)活”。

“一個項目中標后，園林施工企業(yè)首先要做的就是方案優(yōu)化設(shè)計與施工組織設(shè)計，要考慮整個工程的布局結(jié)構(gòu)，比如植被如何組合，喬灌花草如何搭配，春夏秋冬一年四季的季節(jié)特點如何體現(xiàn)，不同時節(jié)的花草色彩如何變換……”

2014年1月24日，華藝園林成功登陸新三板，成為中國園林業(yè)新三板第一股，唱響了“傳承創(chuàng)新中華園林藝術(shù)，建設(shè)人與自然和諧家園”的使命。多年來一直藏在深山無人知的胡優(yōu)華一夜成名。

事實上，早在新三板掛牌之前，胡優(yōu)華旗下的華藝園林早已成為園林行業(yè)全國少有的國家級高新技術(shù)企業(yè)，2008年開始連續(xù)三年躋身全國城市園林綠化企業(yè)50強之列，也是中國城市園林綠化綜合競爭力百強企業(yè)之一，其華藝園林研究院在業(yè)內(nèi)也是遠近聞名。

對華藝園林來說，成為“中國園林行業(yè)新三板第一股”是個美麗的“意外”。

在很長一段時間內(nèi)，低頭趕路的胡優(yōu)華從未考慮過在資本市場上跑馬圈地。在他樸素的商業(yè)理念中，做生意只要不欠人錢就萬事大吉。

2008年，在一次飯局上，胡優(yōu)華偶遇了安徽本土某知名券商的老總，雙方把酒言歡，相見恨晚。特別是在深入了解胡優(yōu)華的人品、素質(zhì)和華藝園林的經(jīng)營理念、營收業(yè)績后，券商老總敏感地意識到華藝園林大有上市希望，當場就給胡優(yōu)華上課，讓他抓緊時間進軍資本市場。

隨后，在券商的指導之下，華藝園林順利完成股權(quán)改制事宜，會計師事務(wù)所和律師事務(wù)所也對公司財務(wù)、法務(wù)等工作進行規(guī)范，萬事俱備，只待“臨門一腳”。

“券商對我們進行盡職調(diào)查時，我們公司賬戶上居然有近一個億的應(yīng)收賬款，當時連我自己都不知道公司還有這么多資產(chǎn)。”言談及此，胡優(yōu)華會心一笑。

不過，當時的胡優(yōu)華對上市并不十分上心，他身邊一些朋友也從上市后信息披露、財務(wù)監(jiān)管等方面造成的不便給他帶來了一些“負能量”。

胡優(yōu)華告訴《徽商》記者，2011年之前，華藝園林幾乎從未從銀行貸款。

“一方面園林行業(yè)是輕資產(chǎn)行業(yè)，沒有廠房、設(shè)備等大型固定資產(chǎn)抵押，不容易從銀行貸款；另一方面，我們企業(yè)的效益還不錯，現(xiàn)金流一直很充足，不需要從銀行貸款。”

彼時的胡優(yōu)華甚至認為，從銀行貸款還要付利息，會影響企業(yè)利潤，“為什么要給銀行打工？”但隨著業(yè)務(wù)越做越大，開始同銀行打交道的胡優(yōu)華逐漸意識到，不僅貸款需要同銀行打交道，企業(yè)有錢更要同銀行打交道。“只有這樣，企業(yè)才會建立良好信譽，要融資的時候就方便了，遇到困難時，銀行才會救你”。

只是，當不太上心的胡優(yōu)華下定決心進軍資本市場時，中國資本市場的大環(huán)境已經(jīng)反轉(zhuǎn)，兩年多的IPO停擺讓公司上市的計劃“遙遙無期”。

可就此結(jié)束漫長的等待又讓胡優(yōu)華頗為不甘。就在此時，新三板的“曲線道路”讓公司最終還是成為了公眾公司，素來低調(diào)的胡優(yōu)華也一時成為各界媒體的關(guān)注焦點。

媒體的聚光燈和公眾的眼球并未讓胡優(yōu)華忘乎所以。他一再向記者強調(diào)，登陸新三板雖然對公司的外在品牌影響、內(nèi)部管理機制等方面都產(chǎn)生了廣泛而深遠的影響，但從根本上而言，登陸新三板只是華藝園林邁向第三個發(fā)展階段的新起點。

“對華藝園林而言，最好的時代指的是我們今年在新三板掛牌了，已經(jīng)走上了資本市場道路。特別是黨的十八屆三中全會以來，‘中國夢’迅速升溫，美麗中國，生態(tài)文明，美好鄉(xiāng)村建設(shè)給我們園林企業(yè)帶來了一個很大的增長空間。這是好的一面。壞的一面是，隨著宏觀經(jīng)濟增速放緩，房地產(chǎn)行業(yè)不景氣，我們的市場競爭更加殘酷激烈。”

機關(guān)里的養(yǎng)花大學生

作為華藝園林的締造者，胡優(yōu)華把華藝園林的發(fā)展概括為三個階段。

第一個階段是1997年創(chuàng)業(yè)到2006年。

當時，在中部崛起的大戰(zhàn)略格局中，安徽經(jīng)濟建設(shè)進入快車道，園林市場還沒有進入市場經(jīng)濟時代，園林工程大多停留在市政自建階段。不過，非市場經(jīng)濟時代的胡優(yōu)華依然收獲頗豐，關(guān)鍵是三個詞：資源、人脈和管理。

胡優(yōu)華并不回避創(chuàng)業(yè)初期的資源和人脈紅利，華藝的第一桶金也和他曾經(jīng)工作過的單位頗有淵源。1997年，從鐵四局機關(guān)辭職創(chuàng)業(yè)的胡優(yōu)華利用以前的人脈，和原杭州一家鐵路咨詢公司合資注冊了合肥華藝園林工程公司，承接了京九鐵路兩側(cè)的綠化工程，公司當年就獲得了一定收入并實現(xiàn)盈利。

1999年，胡優(yōu)華收購了華藝園林的另一股東的股份，并在2000年正式接手華藝。

管理，在華藝園林的成長道路同樣加分頗多。

盡管長期以“小老板”自居，但當時的胡優(yōu)華就開始注意華藝的內(nèi)部治理機制。

2003年，胡優(yōu)華非常看好的一個大學生從華藝辭職了。胡優(yōu)華找他談心時，小伙子直言：“胡總，你們?nèi)A藝都是你家里的人，像夫妻店一樣，我們大學生來了以后看不到前途。”

這深深地刺痛并警醒了胡優(yōu)華。

“我做老總，愛人做財務(wù)，小舅子做項目經(jīng)理，幾個親戚也在下面做技術(shù)。”

“向親人開刀”成了華藝園林邁向現(xiàn)代企業(yè)的第一步。這個過程痛苦而漫長。

“我告訴他們，我現(xiàn)在的管理要走社會化的道路了，剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，你們幫我做了很多工作，我就一人多給點錢，你們走吧。”

胡優(yōu)華的家人并不理解，更別說支持。苦口婆心大費周章后，胡優(yōu)華讓愛人重回原單位工作，把小舅子安排到另一家園林公司上班去。只是，胡優(yōu)華的二姐卻始終想不通，她不止一次找胡優(yōu)華交涉，甚至把揚言“我到下面去干苦力還不行嗎”？交涉無果后，有個性的二姐居然把老胡辦公室的門上寫滿了“壞話”。

但胡優(yōu)華并未妥協(xié)。資源、人脈和管理，三管齊下的胡優(yōu)華很快迎來了新機遇，2007—2013年，隨著合肥大建設(shè)的啟動和安徽區(qū)域經(jīng)濟的崛起，安徽園林建設(shè)投資逐步加大，華藝園林的成長也進入了加速發(fā)展的第二階段。

胡優(yōu)華自豪地表示，合肥濱湖新區(qū)的第一個綠化園林項目就是華藝的杰作。截至目前，僅合肥濱湖新區(qū)一地華藝園林就承接了46中、塘西河公園等十七八個項目。

隨著業(yè)務(wù)的擴大，厚積薄發(fā)的華藝園林逐漸成長為一家集規(guī)劃設(shè)計、施工、養(yǎng)護、研發(fā)于一體的園林行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。

胡優(yōu)華介紹，華藝園林旨在成長為具有特色的“造園藝術(shù)專家和生態(tài)修復(fù)專家”。目前，華藝園林已經(jīng)形成了以市政園林為主體、以庭院景觀園林為核心、以生態(tài)復(fù)綠園林為創(chuàng)新、以休閑旅游景觀園林為延伸的四大業(yè)務(wù)板塊，集規(guī)劃與設(shè)計、建設(shè)、保護、管理、研發(fā)、植物與非植物資材生產(chǎn)銷售及技術(shù)培訓等于一體的全方位的現(xiàn)代化生態(tài)園林企業(yè)。

和很多企業(yè)家一樣，胡優(yōu)華的企業(yè)家生涯同樣是半路出家的。

在他的人生道路上，機關(guān)里的養(yǎng)花大學生曾經(jīng)是他最知名的人生標簽。

上世紀80年代，安徽農(nóng)業(yè)大學園林綠化專業(yè)畢業(yè)的胡優(yōu)華被分配到合肥鐵四局，成了機關(guān)花房里一名養(yǎng)花的大學生。

此前，機關(guān)花房里的養(yǎng)花人一般都是老頭老太太，年輕人都少見更別說是貴為“天之驕子”的大學生了。剛工作那會，局里很多人專門跑到花房，都想看看這位養(yǎng)花的大學生能不能把花養(yǎng)好。

好在負責養(yǎng)花的胡優(yōu)華并未感覺到“生不逢時”，反而一門心思地投入自己的養(yǎng)花事業(yè)。一方面向花房里的老員工虛心請教，另一方面則業(yè)余讀書學習專業(yè)養(yǎng)花知識。一段時間后，胡優(yōu)華不僅花養(yǎng)得好，還學會了那時非常前沿的插花技術(shù)，漸漸地，養(yǎng)花的大學生在機關(guān)里有了點名氣，碰到上級領(lǐng)導參觀檢查等重要場合，胡優(yōu)華的養(yǎng)花、插花技術(shù)總是能為機關(guān)的接待工作增色不少。

后來，胡優(yōu)華不僅在全省舉辦了插花講座，還代表安徽省、鐵道部參加全國的插花大賽，先后收獲了金獎、銀獎、銅獎等各大獎項。而且自1989年至2006年連續(xù)獲得合肥市街頭擺花頭等獎，并成為中國第一個把插花藝術(shù)走上街頭的創(chuàng)新者。

與一些僅僅因為喜歡而鉆研相關(guān)技術(shù)的機關(guān)干部不同，掌握養(yǎng)花、插花技藝的胡優(yōu)華一直嘗試著用自己的技術(shù)賺錢。在這一理念的主導下，胡優(yōu)華先后開創(chuàng)了安徽最早的鮮花店，賣出了安徽情人節(jié)市場上的第一批鮮玫瑰等多個第一。

多年后，胡優(yōu)華把自己敏銳的商業(yè)基因歸功于自己的父母。

“小時候，家里窮，兄弟姐妹多，我們家當時是缺錢缺糧，只有做點小生意賺錢。父親從縣城挑小毛魚給各個村莊放魚苗，母親則養(yǎng)蠶賣蠶絲，掙錢養(yǎng)一家人，那種思想影響了我。”

每一個員工的滿足欲

多年來，華藝園林一直延續(xù)著一個不成文的規(guī)定：

所有新加入的員工，無論是博士、碩士還是本科生，不管是技工、普工還是高級工程師，都要到公司的苗圃基地進行半個月的崗前培訓，每個人都要從按圖紙放線開始，把挖坑、澆水、修剪等園林綠化的基礎(chǔ)流程全部做一遍。

由于公司苗圃地處城鄉(xiāng)接合部，條件相對艱苦，培訓期間與農(nóng)民工無異，不少包括熟人打招呼在內(nèi)的新進員工都未能堅持下來。

胡優(yōu)華對此卻不以為意。他強調(diào)，華藝園林最不容易被別人學到的競爭優(yōu)勢就是企業(yè)文化。崗前培訓則是讓員工認同華藝文化的重要一環(huán)。

“現(xiàn)代企業(yè)的競爭就是人才的競爭，核心是每一個員工的滿足欲。比如，買房，給父母養(yǎng)老，這都是人才的初始欲望。”

胡優(yōu)華常常告訴員工，進入好的企業(yè)，收入就高，“但你要記住，你工資的高低是自己創(chuàng)造出來的。你的工資就是你的價值體現(xiàn)。你的價值越高，你的收益就越高”。

在華藝園林里，有一批從國有單位跳槽過來高管、工程師，原來他們在國有企業(yè)工作非常輕松，但一年只能拿三四萬，現(xiàn)在一年都能拿到20萬元。

“這個多出來的16萬元其實都是他們奉獻出來的，是他們的價值體現(xiàn)出來的。所以，他們只有拼命工作。”

胡優(yōu)華老單位的一位高級工程師來干半年后就離開了，他感嘆道，沒想到華藝的管理這么嚴格，更沒想到在國有企業(yè)里習慣了被動工作的高管、工程師，到了華藝后都是要主動工作，自動、自發(fā)地去做。

“下班后如果工作沒干完，我們的員工都會自覺繼續(xù)地干，這是華藝多年的傳統(tǒng)，我們也有規(guī)定，超過一個小時，就算加班。”

胡優(yōu)華對華藝園林的自發(fā)文化甚為得意。另一個讓他頗為驕傲的管理哲學是項目化管理，據(jù)稱在全國園林行業(yè)都首屈一指。

華藝園林的項目法管理核心是法人管項目，權(quán)責分工、各盡其責。胡優(yōu)華說，企業(yè)是以利潤為中心，項目管理是以成本控制為中心。一般項目中標以后，華藝園林都會由工程管理中心組建項目部及項目團隊，建立以項目經(jīng)理為核心的責任體系，有工程師、有施工員、資料員、質(zhì)檢員，還有項目會計等。

項目團隊建立以后，公司進行標、價分離，比如一個項目中標價是1000萬，從標價里面拆分出來企業(yè)應(yīng)有的利潤，如有200萬，剩余的800萬就由項目部來完成。這個成本要往下控制，作為一個項目團隊如何用800萬把這個項目干掉。如果800萬的成本控制，他項目部750萬就干完了，業(yè)主也驗收滿意了，那么多出來的50萬，其中的70%給項目部作為獎勵，20%給工程管理中心，剩下的10%交給企業(yè)。實際上，上繳企業(yè)的10%和工程管理中心的20%還要返還給項目部，因為有工期進度獎、工程質(zhì)量獎、安全文明獎等。

項目法管理并非胡優(yōu)華的原創(chuàng)，但華藝園林結(jié)合施工實際和行業(yè)特色的項目法管理，還是極大地提高了員工的積極性，提升了工作效率，并在全國行業(yè)里第一家建立了項目管理競賽活動體制，更加規(guī)范了項目團隊管理水平。

在項目法管理的初期，胡優(yōu)華也曾栽過跟頭。

2003年，華藝園林啟用了一個社會上的人做項目負責人。那人只有小學文化，但對土建很熟悉，先是在合肥干了一個小項目的土建工程，干得不錯，他個人也獲利獲得一套房子。后來做阜陽的另一個項目時，公司賦予他信任，以為他會有感恩之心，但是卻發(fā)現(xiàn)他從中大量搞錢。“當時鋪的磚，公司去采購22元一平米，他訂的卻是32元。總造價近200萬的項目，他從中搞了50萬元”。

事后雖然清理了這個項目負責人，胡優(yōu)華開始反思。

曾經(jīng)有位高管毫不避諱地直接向胡優(yōu)華開炮，“你用人時就把人無限拔高，不用人時又把人一棒子打死。”

“從那以后，我覺得人要充分信任，但也需要監(jiān)督、控制。有些人，很能干，很能干的背后是為了搞錢。所以我們現(xiàn)在就是授權(quán)的同時也要監(jiān)管，而且監(jiān)管一定要到位。我現(xiàn)在對人才的看法就是，把他放在一個很長遠的角度，不再盲目、感情用事。適當?shù)臅r候提拔一下，看看他的品質(zhì)如何。”

其實，前述直諫胡優(yōu)華用人弊端的人就是華藝園林的現(xiàn)任一位高管。盡管把其視為自己的核心骨干，但直到今天胡優(yōu)華一直在考驗和磨練著他。

對他的工作能力和態(tài)度，胡優(yōu)華早就熟稔于胸，但凡事都爭第一的這位高管仍缺乏一個總裁必備的統(tǒng)領(lǐng)和平衡各方利益和觀點的氣度和心胸。為此，在所有副總里面，胡優(yōu)華給他的配車最差。他也為此多次找他交涉，但胡優(yōu)華總是拖而不決。不過，屢屢換不成座駕的他工作起來仍是一個永爭第一的拼命三郎。

有趣的是，在華藝園林的高管團隊里，敢于向老胡叫板的遠不止那位高管一人。接受記者采訪時，華藝園林的董事會秘書也善意提醒老胡，不能光做工程業(yè)務(wù)，還應(yīng)更多地關(guān)注資本市場，學會運用更多的金融杠桿。

身兼董事長總裁于一身的胡優(yōu)華目前有意地把總裁的職能分散給幾位副總，并進行了充分授權(quán)，高管開會時不少高管都會因觀點和角度的不同和胡爭得面紅耳赤，卻絲毫不影響自己在彼此心中的地位和認識。

“他們還沒有人敢在我面前拍桌子，因為我畢竟比他們大幾歲嘛！”胡優(yōu)華舉重若輕地如是描述高管團隊的“和而不同”。但歸根結(jié)底，這還是華藝園林企業(yè)文化催生的凝聚力和向心力。

“我們非常重視團隊建設(shè)，從公司高管到中層、骨干員工乃至基層員工，我們倡導簡單和諧的人際關(guān)系。”

胡優(yōu)華表示，華藝園林現(xiàn)在最核心的就是如何做大、做強華藝。他分析，園林行業(yè)是一個新興的行業(yè)，市場規(guī)模仍在不斷擴大，人才儲備不足、招投標市場混亂，準入制度不健全，掛靠經(jīng)營成風等亂象一直困擾著整個行業(yè)，加之近期宏觀經(jīng)濟增速放緩，房地產(chǎn)不景氣，市政建設(shè)投資減少，園林行業(yè)的競爭將日趨激烈，一批無品牌、無資質(zhì)掛靠經(jīng)營企業(yè)將會加速倒閉，另一些有品牌、有技術(shù)的企業(yè)則將脫穎而出。

登陸新三板后，獲得品牌和資本雙支撐的華藝園林將加速全國布局，讓“徽派園林”走向全國。“這一塊我們是戰(zhàn)略上調(diào)整，目前我們基本上已經(jīng)在十個省市備了案，設(shè)立分公司” 。

與此同時，在資本市場的轉(zhuǎn)板升級也已提上了胡優(yōu)華的議事日程。按計劃，華藝園林爭取明年就要完全符合轉(zhuǎn)板要求，努力轉(zhuǎn)到中小板。

“今年是華藝園林創(chuàng)業(yè)的17個年頭，下一步的發(fā)展，我們將面對7家上市的園林企業(yè)的競爭。最大年產(chǎn)值的40多個億，最小也有七八個億。就是跟最小的對手相比，我們還是有差距。差距在哪呢，第一個是資金，第二是市場渠道。比如說，我們到省外市場時沒有渠道的。人脈資源、品牌價值比不過人家上市大企業(yè)。”

在正在到來的行業(yè)整合期，知己知彼的胡優(yōu)華對于華藝園林的未來非常看好。

“年產(chǎn)值7000多億元的大產(chǎn)業(yè)，最大的企業(yè)一年只做了40多個億，而我們今年的合同產(chǎn)值就有望突破10個億，你說我們有沒有機會？”