如何做好工程建設總承包合同管理

熊 利 劍

(中國水電顧問集團成都勘測設計研究院，四川 成都 610072)

1 前 言

工程總承包EPC(Engineering, Procurement, Construction)即設計——采購——施工模式，因其創新設計、縮短工期、降低投資等諸多優勢，集工程設計、工程管理和工程施工三位一體的全新項目運作形式，逐漸成為工程發包的主流模式。奧運期間，國家體育場(鳥巢)、水立方、國家大劇院等工程總承包EPC項目的順利實施，也更加促進了工程總承包EPC模式在我國建設領域的發展。

伴隨著工程總承包EPC模式在我國各項建設領域的蓬勃開展，其在項目運作過程中所暴露出的問題也亟待正視與解決。特別是在合同管理方面，因法律、法規及制度的不健全，合同管理認識的不到位等，當前我國工程總承包EPC項目普遍存在合同管理缺失或缺位現象，已成為總承包項目實施有效建設管理工作不容忽視的問題。筆者以合同管理的重要性，以及所從事的水電工程總承包合同管理工作體會為出發點，針對當前我國工程總承包合同管理工作存在的問題提出一些個人見解，以供參考。

2 工程總承包合同管理的重要性

合同是開展總承包工作的重要前提，目前總承包企業(總包方)所簽訂建筑工程合同主要有三類：與發包人(業主)簽訂的總承包合同；與專業分包商及勞務分包商簽訂的分包合同；與材料商或設備供應商簽訂的購銷合同。總承包企業按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責，而分包企業和材料及設備供應商則按照分包合同或購銷合同的約定對總承包企業負責。為此，工程總承包工作能否順利開展，是與有效的合同管理工作密不可分的。

合同管理是指企業對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止以及審查、監督、控制等一系列行為的總稱。其中訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止是合同管理的內容；審查、監督、控制是合同管理的手段。合同管理必須是全過程的、系統性的、動態性的。合同管理全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效開始，直至合同失效為止。不僅要重視簽訂前的管理，更要重視簽訂后的管理。系統性就是凡涉及合同條款內容的各部門都要一起來管理。動態性就是注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對合同進行修改、變更、補充或中止和終止。當前合同管理已成為與進度管理、質量管理、成本管理、信息管理等并列的一大管理職能，是工程項目管理的核心與靈魂。在工程建設中，沒有合同意識，則工程項目整體目標不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統，難以有高效率。而如果沒有有效的合同管理，則有效的工程項目管理就無從談起，當然也就不可能實現工程項目的目標。

3 當前水電工程總承包項目合同管理現狀及分析

3.1 現 狀

3.1.1 風險防范意識有待提高

總承包合同為初設階段簽訂，因設計深度不足，或簽訂時未預見某些不確定因素，風險容易被轉移至總承包方，如不可抗力、價格調整、地質變化等風險的分配是總承包合同管理需要解決的重點及難點。

3.1.2 合同管理形式上是輕總包合同、重分包合同

(1)傳統觀念認為總承包合同為總價合同，往往只注重總包合同的簽訂工作，而對其執行過程中因業主原因造成的總包方工程延誤或增加工程費用等較少向業主追加工程投入；

(2)總承包合同重商務條款，對工期和造價的確定投入的精力多。由于在初設階段簽訂合同，對項目的技術要求不甚明確，甚至含糊(如四川×水電站的沉砂池、廠房頂拱優化，主要設備的技術標準及選型等)，不易掌握業主對最終產品的滿意度；

3.1.3 總包合同簽訂后缺乏合同交底

合同簽訂時，上至領導干部、下至具體經辦工作人員都很重視，但一旦合同簽訂后，對合同分析和合同交底往往不夠重視，甚至忽視了這項工作，合同簽訂與合同執行脫節，合同執行人員無法全面掌握合同總體情況，致使合同存在的問題被束之高閣，給今后的合同管理工作埋下了諸多隱患。

3.1.4 分包合同內容不夠嚴謹

(1)合同文字不嚴謹；容易發生歧義和誤解，導致合同難以履行或引起爭議。如四川×水電站首部樞紐分包合同某材料價差補償條款表述為“由于柴油、炸藥的價格漲幅超過了15%時，發包人同意按年度對超過15%部分的這兩項材料費對分包人進行補償”就存在歧義，因材料價差是全額補償還是15%以上部分進行補償表述不清，導致合同難以履行，引起合同當事雙方的爭議；

(2)合同條款約定前后矛盾。合同條款對同一事件約定不一，造成合同執行力下降。如某合同專業條款規定“當混凝土級配或強度等級發生變化時，只相應地調整直接材料價差。”，而合同技術條款規定“由于設計修改而引起某項混凝土標號發生變化，這種改變不屬新增單價，按改變后的混凝土標號與原混凝土標號的水泥用量差的凈價，在原合同單價的基礎上增減后，經監理人認可，發包人批準后，作為結算單價。混凝土級配和齡期的調整，原合同單價不作改變。”可看出前條款對素混凝土整個單價進行調整，而后條款僅對水泥價差進行調整，條款約定內容明顯矛盾。

(3)合同條款不全面、不完整。如合同條款都約定發包人應按時向承包人支付工程進度款，但并未約定工程進度款的專項用途，而在進度款實際支付之后，承包人因償還各項欠款(包括公司總部欠款、設備租賃欠款等等)，而導致現場施工資金減少，不利工程高效、順利開展。

3.1.5 變更管理工作重要性認識不足

(1)設計工作為總承包模式之首，但當前重視程度不足，隨著招標設計及施工圖設計工作的開展，設計深度逐步加深，變更項目增加較多，若不重視初設工作，易導致投資突破。

(2)缺乏有效地變更管理機制。因沒有形成有效地變更管理工作流程，合同執行中的變更往往不能被合同經管人員第一時間發覺，多數情況下都是事后補報變更申請，合同條款規定的變更評審成為了“走過場”，其評審的意義大打折扣，因變更已實施，已無法進行方案的比選，變更評審會已無可奈何地變成了“變更項目通知會”。

3.2 原因分析

(1)水電工程特殊性。由于水電工程施工工期長、施工環境復雜，水電工程總承包施工制約因素眾多，且有不少因素雖可預見，但其發生結果卻無法準確預測，給總承包建設管理工作帶來諸多隱患。

(2)認識原因。①深層次的機制原因。當前水電設計院主導總承包管理采取矩陣式管理，設計、施工、采購各部門為平級單位，雖為施工主導，但受行政權利制約，無法有效開展工作。設計從業人員還是以普通設計任務看待總承包工作，設計優勢無法發揮。②認識度上。缺乏對合同管理的清晰認識。合同管理是合同洽淡、草擬、簽訂、履行、變更、中止或解除的全過程管理。合同產生在合同管理的前期階段，在這一階段往往受到高度重視，而一旦簽訂，施工任務到手，就會忽視合同管理，忘記合同履行過程實質為合同雙方權利義務的實現過程，因而多數合同管理問題發生在合同履約階段。

(3)知識局限。合同管理從業人員受自身能力的限制，缺乏對合同的實質性認識，故而無法有效地開展合同管理工作。

4 水電工程總承包合同管理的對策

4.1 樹立合同意識，普及合同管理的觀念和知識，提高風險防范意識

應該意識到合同管理不但是合同管理人員的職責，而且是整個團隊工程管理應具有的素質。通過理論知識的學習，不斷強化全員合同管理意識，總結合同管理的經驗和教訓，以提高合同管理水平及風險防范意識。

4.2 落實合同交底制度

合同交底是分解合同責任，實行目標管理的必要前提。在總承包合同簽訂后，具體的執行者是項目部人員。項目部從項目經理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員，都應該認真學習合同各條款，對合同進行分析、分解。項目經理、主管經理要向項目各部門負責人進行“合同交底”，對合同的主要內容及存在的風險作出解釋和說明，項目各部門負責人要向本部門管理人員進行較詳細的“合同交底”，實行目標管理。使大家熟悉合同中的主要內容、各種規定及要求、管理程序，了解作為總承包方的合同責任、工程范圍以及法律責任。

4.3 建立合同實施的保證體系

(1)建立合同管理規章制度。工程總包方因其所處的特殊地位，需要處理大量的與業主，與各分包商之間的協調關系的事務性工作，因而規范嚴密的制度化管理是十分必要的。一方面建立定期或不定期的協調會制度；另一方面，對于一些經常性的工作應訂立工作程序，按質量保證體系進行工作，使管理人員有章可循，也就不必進行經常性的解釋和指導。

(2)建立文檔系統。項目各職能部門應有專人對涉及本部門合同性事務資料(包括工程量簽證及來往文函等)進行收集、整理和保存。完善的文檔管理對日后可能進行的工程索賠與反索賠有著重要的作用。

(3)建立報告和行文制度。總包方和業主、監理工程師、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行，口頭指示等也應以補發書面文函的形式予以補充。工程中合同雙方的任何協商、意見、請示、指示都應落實在紙上，使工程活動有依有據。這是日后工程變更及索賠的重要依據。

4.4 加強合同變更管理

隨著工程的開展，工程變更項目必然會發生。因總包合同與分包合同的合同性質不同，往往分包合同的變更比總承包合同變更更加頻繁，為此，總包、分包雙方在合同訂立之時就已在合同文件中注明了變更的范圍和內容、變更程序及方法等。但從當前變更項目實施來看，雖有合同上的規定，卻很難快速的按正常的變更程序(申請-評審-實施-驗收)審定變更單價及費用，主要表現在兩個方面：一是評審滯后(原因前已述及，在此不再贅述)，直接導致變更費用審定工作慢半拍；二是忽視變更項目工程量簽證工作，工程量確認工作不規范，以至難以形成完善的變更文件(包括申請、批示、費用報告及其工程量簽證)，致使變更流程久拖不決。其后果是分包人變更工作已實施完畢后，只因變更程序未走完，而無法付清分包人費用。鑒于此種情況，建議從以下三點加強合同變更管理：

(1)強化變更評審會議作用，根據工程進展情況定期召開總包、監理、分包人共同參加的變更評審會議，批量評審有關變更項目。以會議紀要形式確認變更項目及評審結果，避免項目部內部職能各部門分別簽字、評審的模式。其好處是：可大大縮短變更文件流轉時間，加大變更工作處理的時效性；通過會議形式，三方能夠充分的溝通，避免因信息不對等，造成的工程量簽認不及時等。

(2)細化變更程序及變更管理辦法，明確總包、監理、分包人各部門變更管理職責，以達到多部門協同工作，加強變更處理速度。

(3)變更單價確認及工程量簽證同步進行。合同經管人員應按變更單價審核辦法審定單價的同時，應協助工程部人員完成計量簽證工作，并做必要的變更項目說明。工程部人員應會同分包人向合同經管人員介紹變更項目實施方案、工藝、工序等信息，以利變更項目單價的審定。

4.5 深化合同索賠管理及索賠費用審核的研究

工程索賠是指在工程實施過程中，依據法律、合同規定及慣例，承發包雙方任何一方因合同對方過錯造成損失時，向對方提出的給予補償或賠償的權利要求。

在筆者所從事的水電工程總承包項目上，因物價上漲、用工成本增大、工期延誤、地質條件變化、地下洞室涌水等原因，分包人多次向總包方提出索賠要求。索賠因其要求補償的性質，承發包雙方在各自的合同管理工作中都對其倍加重視。加之動輒百萬、甚至千萬的索賠費用要求，更使索賠管理成為了合同管理工作中的難點。鑒于索賠管理工作的特殊性，總包方應從索賠與反索賠兩個角度深化相關索賠管理工作：

4.5.1 強化審核分包人費用索賠要求

4.5.1.1 審查索賠證據是否合理

(1)索賠理由是否與合同條款、有關法規條款相抵觸，論述索賠理由是否有理有據，具有說明力，索賠依據是否充分合理。

應注重索賠成立邊界條件的研究。如地下洞室涌水多大時，有關索賠方能成立。目前合同規定“涌水較大時，發包人補償承包人抽排水費用”，規定較為籠統，合同條款執行力不足，容易引起合同雙方爭議。

(2)注重索賠事項發生的責任認定，承發包雙方應以劃分的責任范圍各負其責。

(3)分包人是否按照合同約定期限提交索賠報告、索賠依據及費用。

4.5.1.2 審查費用索賠要求、計價辦法是否合理

(1)公正合理地審查施工單位費用索賠要求，確定合理的費用組成內容；

(2)確定索賠合理的計價方法。采取合理的計價方法能夠準確、合理地確定索賠費用，為此應注重索賠費用計算方法的研究。如停工損失費用計取時，承包人租賃設備費用如何計算的研究。

(3)正確區分停工損失費和降效損失費。凡是改做其他工作都不能計取停工損失費，但可以適當補償降效損失費。

(4)趕工措施費的認定。由于施工單位引起工期滯后而加速趕工的，不應計取其趕工措施工費。

4.5.2 深化反索賠工作的開展

(1)總承包方應強化反索賠意識。對業主及分包人在合同履約中的違約責任進行索賠。包括工期延誤的反索賠、施工缺陷反索賠等。

(2)強化自身管理，降低索賠風險。努力營造良好的施工環境。減少應停電、甲供材料供應不及時導致的分包人索賠；

加強工程設計管理。減少因設計錯誤或供圖延誤，導致的分包人窩工及返工損失，減少因設計提供的工程地勘資料與實際不符而增加的工程損失；盡量杜絕因招標文件、合同文件編制漏洞或用語不詳，導致的分包人索賠，努力降低總包方的被索賠風險。

5 結束語

合同管理是自工程招投標開始、經歷合同執行，直至質保期滿收到質量保證金止，橫貫整個工程建設的管理工作。合同管理作為工程建設管理不可或缺的重要工作，是確保工程項目得以順利實施的有力保證。筆者針對當前我國總承包合同管理工作亟待解決的問題，結合自身水電總承包工作經驗，提出幾點改進合同管理的辦法和建議，同時，也希望通過對有關問題的探討，以期引起業界同仁的反思，促使我國總承包合同管理工作得以良好的發展。

致謝：

本文得到了夏曉云、趙瑞、王林、冉淑萍、楊敏等老師在論文構思方面的啟發和指導；得到了喬月賓同志提供的幫助和支持，在此一并表示衷心的感謝！