“自主管理”在電力生產新員工培訓管理中的實踐

吳 邦 香

(雅礱江流域水電開發有限公司培訓中心，四川 攀枝花 617000)

1 引 言

管理是指在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導、決策、控制，以便達到既定目標的過程。任何一項管理都是相對于特定的組織環境和管理主體、管理客體和條件進行的。在管理實踐活動中，我們需要客觀分析管理的要素，通過充分授權，最大限度地釋放集體成員的能力，實現管理預期目標?！白灾鞴芾怼笔茄诺a江公司培訓中心在電力生產新員工培訓管理實踐活動中提出并實踐的一項管理創新，它是在培訓項目管理中，從員工中挑選臨時負責人通過有效授權協助進行培訓過程管理。在“自主管理”培訓模式中，員工是培訓者，也是管理者；自己對自己的培訓負責，也對集體負責；自己管理自己，也為團隊服務。

2 “自主管理”實施背景

雅礱江公司培訓中心是公司的一個二級單位，現有培訓管理人員6人，主要負責雅礱江公司電力生產新員工日常管理、崗前培訓和生產專業人員的技術培訓工作。培訓中心依托公司已投產的二灘電廠，采用以老帶新、新老結合，實戰為主、講課為輔，二灘為主、外出為輔的培訓原則，對新員工實行分層級、分專業、分階段的入職培訓和崗前專業培訓，促使新員工掌握電力生產技能，達到電力生產專業專責的上崗技術標準。崗前培訓內容包括安全教育、軍事訓練、技能培訓、仿真培訓、專業培訓和外出專項培訓等。其中，外出專項培訓由于人員多、時間長、培訓環境陌生、安全風險大以及不確定因素多而成為崗前培訓項目管理的難點。

在培訓中心接受專業培訓的員工包括從2004年至2013年入職員工，每年入職員工多達100人，少則數十人，進行電力生產崗前培訓的新員工最多同期愈200人。

3 “自主管理”的提出

在電力生產新員工培訓中，培訓中心每年需要組織新員工外出進行勵磁、調試、水輪機、發電機、設備檢修維護等專業培訓和技能培訓、軍事訓練、見習培訓等專項培訓。對于外出培訓，通常由培訓中心1名管理人員負責組織，二灘電廠派1名相關專業老員工協作進行技術和安全管理。隨著雅礱江公司流域電力生產單位的陸續籌建，二灘電廠和培訓中心的電力生產員工以新老結合的原則分批調配到公司后續電力生產單位工作。二灘電廠的老員工逐年減少，新老員工的比例逐步加大，安全生產兼顧員工培訓的矛盾日益加重，培訓中心員工外出培訓項目從二灘電廠借用老員工來協作管理難以繼續。因此，從2011年起，大部分員工外出專項培訓由培訓中心1名管理人員全程負責。

3.1 老式外出培訓的反思

2011年6月，培訓中心A帶領45名員工赴青海一個水電廠進行機組檢修技能培訓，為期25天。從培訓計劃的制訂、培訓課程落實到行程的確定，機票、住宿、就餐和培訓過程管理等全是A一人負責。去西寧的途中，因天氣原因航班取消，人員被困在機場，行程被打亂。A一邊要管理這批員工的安全，一邊去購火車票，而臨時購買幾十人的火車票幾乎不可能。在A忙得焦頭爛額的時候，員工們事不關己，無人為A分擔，他們仍在機場候機廳打牌、上網、聊天……而在后續培訓過程中，后勤、安全、技術管理也全是A負責。

培訓結束后，培訓中心就該培訓項目管理進行了總結和反思，類似的培訓管理事件不是偶然。究其原因不是員工不愿意幫助干活，也不是積極性和工作熱情低，相反，員工有通過參與工作來展現、提高自己能力的意愿，只是他們無從下手。長期以來，培訓中心的管理人員更多的是把新員工當成“孩子”看待，專業技術上擔任導師，對他們細心培訓指導；生活上定位是保姆，衣食住行考慮周全。對類似的培訓項目，培訓中心沒有給他們布置任務，他們自然不會為培訓項目分擔責任，管理能力自然也得不到提高。

3.2 外出培訓管理需要解決的困難

培訓中心在員工外出專項培訓管理中存在以下困難需要解決：

(1)新員工流動性大、層級多、數量大；老員工陸續抽調出二灘電廠后，新員工的專業培訓面臨很多難題。外出專項培訓成為開拓員工視野，促進行業交流，提升員工專業技能的重用加大。而培訓中心的管理人員大部分都是從技術崗位直接轉入培訓中心從事管理工作，管理經驗和理論不足。

(2)公司2007年12月成立培訓中心，2008年開始大批量從高校引進應屆畢業生進行電力生產技術和管理人才培訓和儲備，培訓中心面對大批量新員工的集中管理和培訓沒有現成的模式可循，沒有經驗可借鑒。而且培訓中心從成立到2008年新員工入職期間，新員工安置準備和培訓實施建設花費了大部分精力。

(3)二灘電廠作為雅礱江公司流域梯級開發的首個電廠，電力安全生產任務很重，同期愈200名的新員工現場專業培訓給二灘電廠的安全生產帶來了很大的風險。因此，培訓中心長期把新員工安全教育放在首位，在現場專業培訓方面給予了很多限制，培養安全意識的同時束縛了其工作積極性。

(4)公司未建立相應的管理制度來規范和激勵員工參與到培訓管理中來。

3.3 外出培訓管理的應對策略

針對員工外出培訓管理的困難，培訓中心從培訓管理人員能力提升、培訓管理經驗總結，外出培訓調研和培訓管理創新等方面找出了應對策略。

3.3.1 提升培訓管理人員能力

培訓中心從成立以來，一直重視各級管理人員的管理能力培訓，通過各種方式參加公司和行業組織的各級管理技能培訓班。先后參加了管理干部領導力提升、新任主管經理全面管理技能提升、中央企業班組長崗位管理能力資格認證、高級企業培訓師技能、心理咨詢技能和診斷技能等方面的培訓，系統學習了管理基礎知識和管理操作技能，提升了培訓管理人員的管理能力和綜合素質。

3.3.2 總結員工培訓管理經驗

培訓中心及時梳理和回顧培訓管理項目，收集和整理培訓資料和課件，對培訓項目進行評估，對培訓過程進行縱向分析，對培訓效果進行橫向比較，總結員工培訓管理經驗，分析不足，完善培訓模式。先后編制了《電力生產新員工培訓手冊》、《仿真及現場培訓操作手冊》，并進行了電力生產新員工崗前培訓模式標準化研究，形成并固化了公司電力生產新員工崗前培訓標準化模式。

3.3.3 借鑒行業培訓管理經驗

培訓中心分批赴國內流域水電企業(如青海電力公司、黃河水電公司、烏江公司等)進行員工培訓管理調研。對以上企業員工的培訓體系建設、培訓基地建設、培訓管理、技術比武和專業技術交流以及新員工的崗前培訓內容、培訓周期、培訓方式和培訓考評等進行系統調研，借鑒了行業先進的員工培訓管理經驗，提高了雅礱江公司員工培訓質量，完善了電力生產新員工培訓體系。

3.3.4 持續進行培訓管理創新

創新是管理的基本特征，是管理活動的靈魂，員工培訓管理離不開管理創新。培訓中心針對培訓環境、培訓客體的變化，對培訓管理進行不斷總結和完善，推陳出新。針對新員工專業培訓管理，從一對一或一對多的師徒制到輔導員制；從休班培訓到自主管理；從“人人上講臺”到“三人行講堂”；將培訓創新與培訓管理活動相結合，推動培訓管理的發展。

4 “自主管理”具體實施

“自主管理”培訓在2008年新員工入職時開始嘗試，在2009年至2011年培訓項目中由點到面，培訓周期由短到長，員工由部分參與大部分參與逐步推進，到2012年底全面推行。

4.1 由點到面、由短到長

2008年，將先期報到的7名員工組成新員工接待小組，分組負責分發公寓物品、接站、就餐、體檢等新員工報到安置工作。挑選新員工擔任班長和寢室長協助進行軍事訓練科目管理和員工管理。

2009年新員工技能培訓中指定2名2008年入職員工協助進行培訓管理，組織中秋晚會和文體活動，管理時間為45天。在現場培訓時各專業選拔2008年入職員工擔任臨時負責人，協助進行現場培訓管理和安全管理。

2010年至2011年，在培訓中心1名管理人員的帶領下，指定1名副組長、1名安全員和1名生活委員協助進行外出專項培訓過程管理、安全管理和生活后勤管理。

2012年，對于軍事訓練、技能培訓、外出專項培訓和專業培訓等持續時間較長的培訓項目，培訓中心創造盡可能多的條件讓員工參與“自主管理”，員工是培訓者，也是管理者，實現了全面的員工培訓“自主管理”。

4.2 人員到位、制度先行

搞好員工培訓“自主管理”，制度建設是前提，更是保障。培訓中心制定了多項外出培訓管理規定和細則，并經全體員工討論后實施。如成立了包括組長、副組長、文體委員、宣傳委員、小組長等培訓項目臨時協作管理機構，并制定了詳細的分工和工作標準，確定了“自主管理”臨時負責人；制定了培訓項目爭優競賽方案和評分細則；制定了后勤服務、公寓內務評分標準和檢查制度，進行了寢室設施、物品定置管理；成立了伙管會并制訂章程；建立了外出物資搬運、保管制度；制定了員工培訓考核和反饋制度等，從組織機構、制度規則、專業培訓和生活后勤等方面服務于培訓項目。

4.3 實施培訓“自主管理”

2013年8月，針對26人、為期45天的外出技能培訓項，培訓中心首先制訂了明確的培訓目標，即參訓員工按期安全地完成培訓任務，并通過國家技能鑒定考試，取得中級鉗工證和中級電工證；提高員工管理能力，特別內務管理能力、溝通協調能力。其次，培訓中心全面采用了員工培訓“自主管理”模式，通過有效授權和任務分工，有十幾名參訓員工參與到培訓管理中來。他們進行日常培訓管理、編寫培訓簡報、組織安全例會，進行培訓總結以及與培訓實施單位聯誼等，從培訓的技術、安全、業余生活、文體活動以及培訓爭優競賽等全過程參與到培訓管理的各個環節，齊心協力達成了培訓目標，有5個員工被評為優秀學員。

5 “自主管理”的成效

推行員工培訓“自主管理”是培訓的現實條件使然，也是公司培養高素質復合型人才的需要，在完成培訓任務的同時，提高培訓工作效率，促使了培訓管理的提升。通過員工培訓“自主管理”，一方面調動了員工的積極性，提高了員工的管理能力和綜合素質，為公司鍛煉和培養了一批技術過硬、作風優良的管理人才。擔任過培訓“自主管理”臨時負責人的很多新員工，目前大部分已成為了公司電力生產單位的技術骨干和部門、班組管理人員。其次，它緩解了培訓管理人員不足和新老員工比例加大的矛盾，在確保安全生產的同時兼顧了員工培訓；再次，它創新了培訓管理模式，為公司流域電力生產新員工培訓管理積累了管理經驗。

6 結 語

員工培訓“自主管理”是培訓管理模式的一個創新，在實際應用中需要結合管理要素的變化對其進行完善和創新。同時，在培訓實踐中需對以下方面進行關注：

實行員工培訓“自主管理”要以確保員工安全完成培訓任務、提升員工的能力為前提，而不能成為培訓管理人員撂擔子的借口。

挑選“自主管理”臨時負責人時需要對員工的性格、能力和意愿進行全面分析。挑選一些工作能力強、性格積極樂觀、員工認可度高且愿意為集體服務的員工擔任項目臨時負責人。

“自主管理”成功的關鍵是有效授權，尊重信任臨時負責人。培訓中心管理人員需要定期關注培訓項目的質量和進度，為臨時負責人提供管理指導和支持，協作解決突發問題，及時糾偏。

齊全規范的管理制度和細則才能使臨時負責人的工作有“法”可依，員工信服，工作富有成效，做到“幫忙不添亂”。

參考文獻：

[1] 王瑞祥主編.《現代企業班組建設與管理》.科學出版社.2007年.

[2] 李家強 謝俊主編.《企業班組長培訓教材》.清華大學出版社.2012年12月.

[3] 雅礱江流域水電開發有限公司培訓中心主編.《電力生產新員工培訓手冊》.2012年6月.