埃塞俄比亞屬地化分包管理淺析

袁 明 國， 鐘 雪 妮

(中國水利水電第五工程局有限公司 海外事業部，四川 成都 610066)

隨著中國建筑企業競爭力的提升，越來越多的企業走向國際承包市場，推行國際優先戰略。2012年中國對外承包工程業務新簽合同額達到1 565億美元。中國建筑企業已經“走出去”了，但是如何“走下去”，如何提升項目管理水平，如何從成本中心向利潤中心轉移已成為我們必須考慮的問題。筆者以埃塞俄比亞阿達瑪二期風電EPC項目為例，提出了屬地化分包管理的一些思路，供參考。

1 概 述

埃塞俄比亞地處非洲高原，是唯一沒有被殖民過的兩個非洲國家之一，具有3 000多年的歷史，當地居民主要信奉埃塞正教(即東正教)和伊斯蘭教。 常年平均溫度為16 ℃，全年2～3月和6～9月為小雨季和大雨季，其他季節為旱季。埃塞俄比亞阿達瑪二期風電EPC 項目位于埃塞俄比亞阿達瑪市，距其首都95 km，總裝機容量為153 MW，安裝102臺機組，項目總投資3.46億美元，是埃塞俄比亞目前最大的國家級風電場，亦是首個引入中國風力發電、建設技術和電力入網檢驗標準的項目，帶動了中國風電制造產能的轉移，改善了當地社會經濟面貌，形成了埃塞俄比亞民族風電工業。

2 分包管理趨勢

在埃塞俄比亞的中國企業有400多家，從1997年至2010年間，建筑承包合同額達到64.6億美元，埃塞俄比亞已成為中國在非洲直接投資的“第一大”承包市場。但隨著國際市場條件的變化、國際承包領域價格競爭的加劇和企業改革的深化，國際建筑企業為謀求做大做強，已逐漸走向規模效益型，謀求高附加值的管理效益，向著專業分包商協助的方向發展，從而可以減少承包商的投入，降低成本，減少稅務等風險,獲得項目利益最大化。

國際上傳統的中國分包模式主要為勞務輸出和進駐國內分包商，從國內采購大批重型設備、車輛、大宗原材料的模式，而此種模式的項目機構過于龐大臃腫，如蘇丹麥洛維大壩，上萬中國人投入了建設，雖然減小了協調溝通難度，但是加大了項目成本支出，增加了當地稅務風險，效益最大化未能充分體現。隨著國際市場競爭的加劇，當地稅法的嚴謹，工程施工盈利空間的縮小，傳統粗放式的分包模式漸漸不適應新形勢的項目管理。

分包商屬地化、本土化已成為國際承包的趨勢，國際建筑企業雇傭具備相應資質的當地分包商，充分利用當地勞動成本低廉等的優勢，發揮屬地分包隊伍的優勢，轉移承包商施工風險，減少設備、人員的投入，避免由于經濟落后、物價不穩定等不可預見性因素帶來的風險，進而使承包商項目管理獲得利益最大化。

分包屬地化是國際稅務發展的必然趨勢，非洲國家由于受到歐美法律體系的影響，當地稅法嚴謹，稅負較高，承包商盈利不高或虧損的個中原因就有進入外帳的成本不足，從而造成繳納企業所得稅等原因。屬地化分包能增加進入外帳的成本，化解承包商的設備折舊費、管理人員薪酬、生活開支等不能全部進入外帳成本的風險，從而減小繳納企業所得稅(埃塞俄比亞為外帳盈利所得的30%)的風險，減少承包商當地稅務壓力。

目前非洲國家為保護當地建筑商，提高當地建筑商的管理、技術能力，提高當地人員的就業能力，一般都會在主合同中規定使用一定比例的當地分包商或當地雇員，以滿足當地建筑市場的發展。埃塞俄比亞阿達瑪二期風電EPC項目的主合同中也同樣明示或暗示了使用當地分包商和當地雇員(中國人員∶當地雇員=2∶8)，從而促使了項目屬地化分包管理模式的實施。

3 屬地化分包管理

屬地化分包管理是企業增強核心競爭力，實現規模效益的需要，是規避和轉移國際風險的需要，是規避當地稅務風險的需要，任何國際承包企業要實現規模效益化，勢必強化屬地化分包管理，以謀取更大的市場發展空間和成效。但是，屬地化分包管理不是輕而易舉的事，而且中國企業面對當地市場、語言、文化和法律法規的差異，帶來了不可預見的風險，甚至引起合同法律糾紛。由于持續高峰強度的特殊性，埃塞俄比亞阿達瑪二期風電EPC項目采取了減少中國人員、設備和分包商的投入，引進當地指定分包商2家，中國人參與的當地分包商4家，當地分包商38家的方式，并以此為例，提出了屬地化分包管理的注意事宜，以供大家參考。

3.1 適當引進當地分包商

埃塞俄比亞經濟落后，建筑市場規范性較差，在埃塞俄比亞只需2 500美元即可注冊建筑公司。不少當地分包商不具備足夠的技術能力,管理水平差、合同行為不規范、缺乏工程經驗，而且對工作盲目樂觀、虛報自身能力等因素增加了屬地分包的風險。鑒于當地建筑公司的特點，許多中國人參與在當地獨立、合資或者以當地人的名義注冊了建筑公司，以緩解埃塞俄比亞分包建筑市場的困境和中國承包商面臨的外帳風險。筆者建議，在埃塞俄比亞引進分包商需要注意以下幾點：

(1)合理選擇不同類型的分包商，為實現管理效益的最優化，建議首先考慮選擇有中國人參與的當地建筑公司，充分發揮中國人勤勞樸素、能吃苦、團隊精神強的特點，以減少當地分包商工作拖拉懶散、效率低下的影響；對于專業性比較強或主合同、雇主明示或暗示的指定分包商，在承包商能夠把控商務合同管理的情況下，建議考慮選擇指定分包商或國際分包商；在盈利空間比較小的情況下，則需考慮引進當地分包商,充分發揮勞務分包和專業分包的特長。

(2)考察當地分包商的資質能力，主要考察資質證書(Certificate Of Competence)的等級，營業執照(Business License)和商業登記證明(Commercial Registration Certificate)的法人、施工范圍和注冊資金，注冊證明(Registration Certificate)、稅務注冊證明(Taxpayer Registration Certificate)的VAT、TIN等稅務號和年度更新情況等。

(3)了解當地分包商的技術、財務能力，看其是否有足夠的、能配置到分包項目中的人員、材料、設備等資源，是否具備一定的財務抗風險能力，由于埃塞俄比亞人存在自吹自擂、虛報自身能力的情況，因此，最好實地核實其施工能力，盡量選擇具有類似工作經驗或與中國建筑商合作過的、具有一定信譽度的分包商。

(4)考慮施工報價的合理性。審查分包商的報價合理性的關鍵是能否使承包商和分包商都能獲得適當的收益，承包商選擇分包商時需要均衡報價和施工能力兩者之間的關系，考慮承包商和分包商合作雙贏的局面。

3.2 謹慎簽訂分包合同

埃塞俄比亞和其他非洲大多數項目一樣，大部分都是以FIDIC 合同系列為主合同條件，分包合同的編制可以參考項目各方均認可的FIDIC《土木工程施工分包合同條件》，也可以參照總承包合同進行編制。面對當地分包商良莠不齊的狀況，作為承包商，應謹慎簽訂一份范圍清晰、職責明確的合同，以避免不必要的理解偏差和爭議，重點應注意以下幾點：

(1)一般而言， 國際項目的工程量分解詳細和準確程度不夠，為均衡風險，大部分國際承包商均傾向于單價分包合同；對于控制風險能力比較強的分包商可以實行總價分包合同，甚至可以以背靠背的方式轉移主合同風險；對于工期比較緊張，工程量和單價無法核算的項目也可采取成本加酬金的辦法。如埃塞俄比亞阿達瑪二期風電EPC項目對雇主指定分包商采取總價合同的策略轉移風險；為力保發電目標，趕工、搶工期間采取成本加酬金的方式簽訂了分包合同引進分包商。

(2) 確定詳細的分包內容，準確劃清責任范圍，完整表述合同條款，順向、逆向思維表達重點條款，強調各方比較敏感的責任義務、風險分擔、支付和延期懲罰等條款，增加接受主合同約束的責任條款。

(3) 謹慎對待附加條款。承包商應盡量約定分包工程所需的資源配置，明確各種獎罰條款，要求購買設備和人員保險，以降低承包商的合同風險。

(4) 嚴格控制費用條款。當地分包商合同履約意識差，預付款的支付會讓合同管理陷入被動，建議取消預付款支付，即便需要支付，也需要相應額度和有效期限的擔保作為條件；對工期尤其緊張、初次合作或者對其能力了解不夠的分包商、指定分包商，需要其提供履約擔保；支付條款應盡量與主合同付款條件保持一致，建議增加保留金扣款項，以防提前支付風險，增加滯后付款利率條款，以備嚴重滯后付款而影響施工進度；增加代扣代繳的條款，避免違反當地稅法規定。

(5) 增加合同終止條款。由于無法預估當地分包商的能力，合同中需要增加合同終止條款，約定一定工程量或者日歷天數的試用期限，在規定時間不能完成甲方安排的任務或者不能滿足甲方的要求，甲方有權單方面終止合同，乙方不得因此提出任何補償。明確分包商單方面終止合同和違約終止合同應承擔相應的違約責任。由于埃塞俄比亞當地分包商能力偏低，合同履約意識差，此條款在埃塞俄比亞分包管理中就顯得尤為重要。

3.3 介入式管理屬地分包

承包商在對分包商的過程管理中應有的放矢，不能單純依賴經驗或偏信分包商的承諾，不能放任不管或者以包帶管，需要介入式地掌控分包商的人員、材料和設備等資源狀況，介入式地指導培訓管理技術能力，提供力所能及的材料、設備等服務協助，協調內部、外部各方的關系，降低分包商的成本，讓其適應并追隨中國承包商的管理節奏。

(1)對國際分包商的管理。

有中國人參與的當地分包商、國際分包商，其施工經驗和管理技術能力較高，合同意識較強，在承包商加強管理的同時，需重點介入分包進度控制、設備物資投入、對外協調和變更索賠等方面的管理。

承包商應介入審查國際分包商的施工安排是否控制在總體施工計劃之下，關鍵工期上是否留有一定富裕，幫助分包商分析進度偏差的原因并及時糾偏；指導分包商的設備物資投入，避免海運清關等方面的影響；主動協調外圍關系，及時解決征地等承包商應盡的義務；積極參與分包商的變更管理，全面記錄分包商的索賠違約行為。為滿足當地稅務的需要，部分承包商要求分包商必須以承包商的名義處理一切事務，承包商還要重點審核分包商以承包商的名義對外一切事務是否對承包商構成潛在的風險和威脅。

(2)對指定分包商的管理。

國際工程遵循FIDIC合同系列的規定，由承包商統一協調、管理和承擔指定分包商的行為和過失。但是，指定分包商與雇主存在特殊的關系，承包商協調和管理難度較大，無法對指定分包商進行有效的管理，致使整體進度延誤、主合同違約等情況時有發生。承包商在選擇分包商時，應收集指定分包商在技術、經驗、能力等方面不能滿足施工要求的充分理由，并指定分包商拒絕承擔承包商轉嫁的分包責任和義務，特別是違約罰則的轉嫁，承包商可以告知雇主更換指定分包商。

承包商應重點介入指定分包商的進度控制和索賠管理，在滿足總進度計劃的前提下，分解進度目標，制定進度節點獎罰措施，嚴格監控其進度是否滿足進度目標和分節點目標的要求；要求指定分包商提供履約擔保，暫扣保留金，增加誤期罰款額度和比例(主合同罰款金額應盡量轉嫁給指定分包商)，以避免由于指定分包商進度滯后而造成承包商承擔巨額罰款的風險；記錄指定分包商管理過程的行為并及時抄送雇主和工程師，以轉嫁指定分包商嚴重違約的合同風險。

(3)對當地分包商的管理。

鑒于當地分包商管理技術水平普遍較低的現狀，對當地分包商需要拓展其的介入管理深度和廣度，承包商需要不斷灌輸先進的管理經驗和模式，培養分包商的管理技能、方法，培訓施工程序和技術標準，指導分包商的施工管理、技術能力，介入配置分包商的人員、設備和周轉材料等資源，允許以廉價的形式租賃承包商的資源，從而達到提高分包商的管理能力和效率的目的，最大限度地節約成本。

介入進度管理，幫助分包商制定詳細的進度計劃并監督落實，制定進度獎罰措施以激勵分包商的行為，避免關鍵工序滯后；介入資源配置，監控分包商的人力、設備投入、材料供應是否到位，能否滿足施工需要，幫助分包商優化資源，減少窩工閑置，協調一切可利用的資源，以確保降低分包商的成本；介入分包商的體系管理，深入分包商的質量管理體系和項目安全管理體系，幫助分包商制定和落實質量安全措施，減少施工過程中存在的隱患和風險。

埃塞俄比亞阿達瑪風電二期EPC項目根據當地分包商的能力，不斷調整和優化屬地化管理，以工序為單位肢解分包，實行中國員工配置當地雇員以工長的形式介入管理分包商，培訓承包商和分包商的關鍵技術雇員，以將承包商的關鍵雇員配置到分包隊伍的方式指導分包商施工，優化施工方案，協調進度控制，實行中國員工和當地雇員負責協調分包商的外部溝通和驗收情況，實行分包商周、月度評比獎勵等機制，不斷介入屬地化分包管理，組建測量分包隊、開挖分包隊、澆筑分包隊和回填分包隊等，實現了以少量的中國人帶領當地雇員管理分包商的局面，實現了效益最大化。

4 屬地化分包管理的建議

(1)建立區域化分包模式。

為適應國際市場區域化、屬地化的國際經營管理模式，建議研究區域、國別類似的合同特點，建立區域化的分包資源，簽訂區域戰略合作框架，擁有一定數量的區域分包商共同參與國際化競爭行列， 充分發揮屬地化分包商的優勢，加快項目啟動應變周期，以屬地分包的模式拓展市場營銷，占領區域市場，謀求高附加值的效益。

(2)以屬地文化視角管理分包。

屬地分包管理的關鍵在于文化差異導致的溝通困難。建議主動深入了解工程所在國的風俗人情、宗教信仰等文化，分析和研究他們的行為，主動融入當地文化，不斷提升本地化程度，以文化的視角尋求溝通的有效性，減少差異隔膜障礙，主動融入分包團隊，從而有利于整個項目的推進。

(3)以共贏的理念處理分包。

與當地分包商的合作應始終秉承誠信、公平和負責的態度，確立風險共擔、利益共享、合作雙贏的關系，把共贏的理念永遠擺在合作的首位，做到合作整體效益最大化。

(4)以法律、合同為管理邊界。

合同管理貫穿分包管理的全過程，分包活動要遵守所在國的法律和合同要求，以法律和合同為邊界，以履行合同的責任義務為綱領，以合同的形式及時提醒配置資源、保障進度，獎罰分明，及時公平公正地處理合同違約糾紛。

5 結 語

綜上所述，國際建筑企業在非洲市場的激烈價格競爭，要求承包商轉變管理模式，以屬地化分包管理為主線，構建嚴謹的屬地分包管理體系，強化管控，降低成本，減少風險,追求項目管理效益最大化，增強企業的競爭力。

參考文獻：

[1] 張 弓，毛 羽. 淺析國外工程本土化施工管理[J].電力建設. 2006,27(7)：45-47.