淺談山區工程施工項目管理

宋麗蓉

(成都國信置業有限公司,四川成都610000)

1 山區工程項目管理的現狀

按項目法施工的基本要求，項目實施必須具備五大責任主體(建設、施工、監理、設計、勘察)，項目的管理從責任上有了較明確的分工。

1.1 建設方在項目管理中的工作

1.1.1 項目實施前期

項目策劃、可行性研究，辦理項目立項，土地使用許可證的獲得。房屋拆遷，地形勘察測繪。房屋建設規劃方案的報批，設計圖審查。項目的報建直至施工許可證的取得。

1.1.2 項目實施中

與施工方和監理方分別簽訂施工和監理合同。項目管理中實施總體管理和協調工作。

1.1.3 項目竣工后

組織竣工驗收。辦理工程結算。辦理竣工備案。

1.2 施工方的項目管理工作

1.2.1 施工準備階段

編制施工組織設計及專項施工方案(施工用電專項施工方案、基坑開挖專項施工方案、模板專項施工方案、外架搭設專項施工方案等)。選擇勞務分包方并簽訂勞務分包合同，選擇專業分包隊伍。選擇材料供應商。

1.2.2 施工階段

按批準的施工組織設計、專項施工方案及進度計劃組織施工。按施工規范要求報請驗收。按合同條款分階段報進度完成產值。

1.2.3 竣工階段

參加監理方組織的初驗。整改初驗中存在的問題。參加建設方組織的竣工驗收。簽訂缺陷責任期保修書。參加竣工結算審計。

1.3 監理方的項目管理工作

1.3.1 施工準備階段

審查施工單位的施工組織設計和專項施工方案。組織設計、地勘、建設、監理、施工方共同參加的設計交底及施工圖會審。對進場材料按規范見證取樣，并送檢測機構檢驗。

1.3.2 施工階段

根據監理規范要求對項目實施“三控三管一協調”。

1.3.3 竣工階段

組織項目初驗，參加建設方組織的竣工驗收。提交監理方評估報告。

以上各方在項目實施中完成的工作來看，從程序上和分管形式上基本符合項目管理的要求。但在實際實施中卻存在很多的問題，以至于山區工程施工項目管理中還有待進一步改善和提高。

2 各方在項目管理中存在的問題

2.1 建設方在項目管理中存在的問題

項目地址位于山區，受山區特殊地理環境的制約，集中和成片開發的建設項目規模都不大，甲級資質的設計單位和一級施工企業一般都不愿接手。加之當地政府地方保護色彩重，可供選擇的勘察設計單位和施工單位有限，致使設計圖質量不高，選擇的施工隊伍技術、管理水平都比較偏低。

建設方項目管理部配備的專業人員不到位，一般僅配備1～2名現場代表。管理工作繁重，工作量大。

2.2 施工方在項目管理中存在的問題

施工隊伍技術力量有限，管理水平偏低，編制的施工組織設計公式化、刻板化，特別是根據項目的實際情況和特點的針對性不強。組織施工時寫的一套而實際工作做的是另一套，這就行成了兩張皮、兩分離。

施工單位的管理班子人員配備不齊，一般僅有1名項目經理和1～2名內業人員在現場。施工技術交底工作和班前安全會議基本未做。材料進場僅由門衛代為收料，更談不上材料驗收，施工現場材料堆放、保管、領用無專人管理，浪費、損壞、丟失嚴重。

現場具體組織施工的則是勞務分包單位和專業分包單位實施。施工上由于施工單位人員配備不齊，無相應的專業管理人員，導致現場管理和施工工序無序，質量、安全問題多發。

2.3 監理方在項目管理中存在的問題

監理單位實行總監負責制，本來是一項有利于項目管理的機制，但實際操作的情況來看，總監一般只在開工的第一次例會、分部驗收和竣工驗收時才到場，現場僅有一名監理工程師檢查工程質量和安全。更談不上定期組織的監理例會，監理職責形同虛設。

監理的“三控三管一協調”工作僅承擔了“一控二管”即質量控制、安全管理和資料管理工作。僅完成了事中的質量控制的監理工作，致使工程造價高、工期長，無形中進一步加重了建設單位的投資成本。

3 山區施工項目管理出現問題的原因

3.1 建設方原因

由于建設規模小(一般1×104～2×104m2)，為節約投資，選擇設計費用低的設計單位設計施工圖，各專業溝通不夠，致使施工時各專業圖紙尺寸相互矛盾。施工時設計變更多。

山區施工單位大多是三級企業，又受當地地方保護。未能引進技術和管理水平更高的施工企業。

建設方項目管理機構不健全，又未委托專業的項目管理公司進行管理。

3.2 施工方原因

施工單位組織機構不健全。說是企業，但大多是松散型組織，相對固定的專業管理人員不多。編制施工組織設計和施工方案的人員專業水平低，工作實踐經驗不豐富，方案的針對性和可操作性不強。

現場除項目經理、內業外，未配備專職的施工員，質量員、安全員、材料員，存在工作職責不清、責任不明，眉毛胡子一把抓的管理現象。

勞務分包隊伍成員不穩定，進場施工人員未進行技術和安全交底以及三級安全教育。專業分包隊伍進場后不及時召開協調會進行統籌安排，造成返工和浪費嚴重，同時拖延了工期。

3.3 監理方的原因

總監未能進駐現場組織工程的具體監理工作，監理工作職責未全面履行。受項目規模限制，各專業監理人員的配備不完善。受監理工程師經驗和能力限制，不能很好地開展監理的事前、事中和事后控制工作。

從以上現象可以看到建設、施工、監理三方在項目管理中，都開展了各自的項目管理工作，但都存在著人員配備不足，管理不到位，職責履行不完善等諸多問題。

4 山區項目管理工作的改善和提高

建設方應加強項目管理打破地方保護主義，引進技術和管理水平較高的施工隊伍參與投標競爭，選擇報價合理，管理水平高，隊伍穩定的施工企業。

(1)配備各專業齊全的項目管理班子。與監理和施工單位共同管理項目。必要時協助監理開展質量、進度、投資控制工作，督促施工方完善項目管理機制，并落實到具體項目管理中。

(2)委托專業項目管理機構，對項目實施從項目建議書、可行性研究、設計招標、施工招標、項目實施、竣工驗收直至項目后評估全過程的項目管理。

(3)規范監理管理職能，健全監理組織機構，配備專業水平高的監理人員進駐現場真正做到事前、事中、事后的“三控三管一協調”的監理工作。

(4)健全施工方管理班子，現場配備專職五大員，加強對勞務分包和專業分包管理。分包方各專業班組長的管理納入施工方項目管理班子。

以上是從四個方面各自加強和完善自身的管理班子和管理職責，來使項目管理的現狀得到改善。但實際實施起來都會因項目的規模和業主的投資所限制。

對項目業主即建設方而言，要配備各專業齊全的項目管理班子是人力、物力所不允許的。其次，委托專業的項目管理公司，建設方一般又不愿意將投資、合同等涉及建設方利益的管理權交給項目管理公司。項目管理公司雖然能從技術管理、經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上為業主提供專業服務，但并不是法律法規必須委托的。且項目管理公司在施工階段的服務內容和工作范圍與監理方的工作范圍相重迭。

項目工程監理方是項目管理的五大責任主體之一，是國家法律法規所必須委托的，對業主而言，若能讓監理的服務內容和職責延伸到項目前期，即項目方案策劃、可行性研究、設計方案及設計圖的完善工作中 。項目完工后向后延續，參與工程竣工結算審核和竣工備案中。這樣，項目的五大責任主體中監理在在項目前期與建設方共同進行方案策劃、可行性研究，開展設計監理。由于參與了項目的前期工作，了解市場的需求和建設方的意圖 ，設計階段就能更好地配合建設方優化設計方案，搞好限額設計。在施工監理階段就能協調好建設方與施工方的利益，正確主動地處理施工中的設計變更，真正做到既維護了建設方利益又不損害施工方利益。竣工結算階段，由于參與了項目全過程的監理，對設計變更、現場簽證和索賠事宜的審核中更有發言權。并協助建設方完善竣工備案事宜和項目的后評估。要使監理單位的工作和職責能向前延伸和向后延續，

這就要求監理單位的人員具備高學歷、高職稱、高水平、高管理能力。監理的隊伍中必須要有高智能的復合型的人才，他們中既要有管理型人才又要有技術型人才，讓我國的監理工程師與國際上的咨詢工程師接軌。這樣才能進一步提高我國項目管理水平。

5 結論

在現行經濟環境下，項目前期建設方就委托項目監理單位共同參與項目的策劃、可行性研究、方案的選擇、設計監理工作，在施工中五大責任主體按各自的分工共同管理項目，按合同要求承擔各自應有的責任，項目完工后參與工程竣工審核、竣工備案和項目的后評估工作。只有讓監理公司具備項目管理公司的職能，參與到項目全過程的管理中來，這樣才能使項目的管理既符合我國現行規范的要求，又使山區這種規模不大的項目管理得以規范，管理水平得到提升。