管理人才儲備和培養體系構建研究——以新東方教育科技集團為例

張如國

(北京大學政府管理學院，北京100871)

當今世界，科技發展日新月異，知識經濟獨領風騷。全球經濟科技和信息的一體化使得不同的國家、地區和組織之間的競爭日趨激烈，而競爭的焦點在于人才資源尤其是中高端人才資源的獲取和使用。21世紀，對信息和知識的占有能力正在成為衡量一個國家、一個組織經濟實力的重要標志［1］。在高度競爭的市場環境下，人才的競爭能力已經成為公司戰略能否實現的重要因素，它不是短時間能夠建立的，而是一種長期的競爭態勢，人才的競爭在某種程度上已轉化為人才梯隊建設機制的競爭，轉化為以梯隊建設為目標的人才儲備和培養體系的競爭。當企業建立了系統、科學、有效的人才儲備和培養體系，當人才流動造成崗位空缺時，企業就能夠及時用符合崗位要求的人才去填補，在需要開疆拓土、業務擴張時企業也能派出優秀勝任的人，甚至在內部優秀人才遇到職業發展瓶頸、開始向外張望機會時，企業也能夠創造有吸引力的企業內部人才快速成長通道。

一、管理人才儲備和培養體系的內涵及價值

任何一個企業，其管理者和員工都是由不同職務層級的人員構成的，每一層級中都有一部分優秀的人才。整個人員結構猶如一個金字塔，層級越高，人員越少，而每一層級中的優秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著向上一層級補充人才的作用［2］。在企業的各類人才中，管理人才是最為重要的一類人力資源，不同層級的管理人才共同承擔著保證組織運轉和持續發展的重要職能。因此，構建管理人才儲備和培養體系，以使企業的領導梯隊保持完備性和流動性至關重要。

構建管理人才儲備與培養體系，其核心在于建立系統化、流程化的體系來評估、發展和保留組織內的高潛質管理人才，創建內部的優秀人才儲備庫，以獲得當前和未來所需的核心能力，縮短填補職位空缺的周期，不斷滿足當前和未來的業務需要［3］。對于優秀人才個人而言，該體系為其打開了一條在企業內快速成長的通道，能夠使其與企業共同成長，對企業充滿感情，對企業的個人貢獻也能夠達到最大化。

通常，大型集團公司的管理者要經歷六個典型的管理層級:(1)一線經理(管理他人);(2)部門總監(管理經理人員);(3)事業部副總經理(管理職能部門);(4)事業部總經理(管理事業部);(5)集團高管(管理業務群組);(6)首席執行官(管理全集團)［4］。以新東方教育科技集團為例，現階段其正處于快速擴張期，集團下屬各語言培訓學校(以下簡稱“分校”)是實現這一戰略的主體，因此亟待進行人才儲備和培養的管理層級主要涉及集團下屬分校的三個管理層級:管理層級一是管理他人的一線經理，對應職務為分校各業務和職能部門的主管/經理;管理層級二是管理管理者的部門總監，對應職務為分校部門總監/副總監;管理層級三是管理部門或者事業部的總經理，對應職務為分校校長/副校長/校長助理。這三個層級構成了新東方下屬分校的運營管理層主體，主要承擔了上傳下達、分解和執行戰略目標的職責。通過構建這三個層級的管理人才儲備和培養體系，完善管理梯隊，不僅能夠解決由于業務規模擴大、開展新業務、人才流失等帶來的人才短缺問題，還有利于打破分校之間人才流動的壁壘，從全局角度進一步優化集團人力資源的配置，提高人才流動效率［5］，同時還可以激勵有上進心的員工持續努力，為真正的優秀人才提供脫穎而出的快速成長機會，在企業內部形成良性的競爭氛圍，讓所有人才都因流動和競爭而更加具有活力和奮斗動力。

二、管理人才儲備和培養體系構建流程

科學構建管理人才儲備和培養體系通常包含四個步驟:人才庫規劃、人才識別、培養追蹤、晉升出庫。目前，新東方主要針對上述三個管理層級開展了管理人才儲備和培養工作，其中為管理層級三提供人才供給的項目被命名為“英才計劃”，主要從現有的管理層級二中識別出有管理潛質的優秀人才，通過系統和有針對性的培養及考核，合格后輸送入管理層級三，擔任分校校長、副校長或者校長助理，該計劃由總部人力資源部牽頭負責，分校人力資源部配合執行;為管理層級二提供人才的計劃被稱為“優才計劃”，主要是從現有的管理層級一或者員工中識別出有管理潛質的優秀人才，經過培養合格后進入管理層級二，擔任分校的部門總監等職務，該計劃由總部各業務板塊推廣管理中心和總部人力資源部共同負責，分校人力資源部配合執行。

1.人才庫規劃。人才庫規劃是以戰略發展規劃和現有人才盤點為依據，對于當前和未來關鍵人才需求的預測，是人才梯隊建設工作的指引。在進行人才規劃時需要確定三個關鍵要素:人才需求類型、人才儲備數量和人才標準。人才需求類型，即企業缺少什么類型的人才，可以是管理人才，也可以是技術人才，還可以是特定關鍵崗位的人才，完全取決于企業的發展需求。人才儲備數量，即每種類型的人才需求有多大，具體應儲備多少人員，確定人才儲備數量時需要結合企業戰略、資源、內外部人才供給現狀等因素綜合考慮。人才標準，即儲備人員未來應該達到的標準，這個標準既包括經驗、資歷等“硬件”標準，也包括能力、素質等“軟件”標準。硬件標準較容易確定，通常包括儲備人員的學歷、經驗、技能、任職年限、培訓經歷、績效表現、企業文化認同等;軟件標準包括能力、個性、動機、職業價值觀等個人素質。通常企業可以通過構建基于目標崗位或層級的素質模型來建立軟件標準，新東方在幾年前就已經開始了這樣的實踐。

2008年，新東方結合發展戰略的需要，通過職位分析和管理訪談，建立了針對管理層級三的領導力模型，共包含任務相關、發展相關、人際相關3個一級維度，團隊管理等6個二級維度，規范建立等18個三級維度的素質模型，并以此作為內部管理干部競聘、選拔的評價依據。隨著評估工作的開展，原有模型暴露出一些不足，為此，新東方總部人力資源部在2011年通過行為事件訪談法和戰略演繹法相結合的方法，對原有模型進行了優化，優化后的模型分為“業務板塊”和“職能板塊”兩大類別，共包含拓展業務、引領團隊和卓越精進3個一級維度，分析判斷等9個二級維度，兩個類別的模型主要在個別二級維度上存在差別［5］。

優化后的模型成為歷次英才計劃人才識別環節的主要人才標準。與此同時，總部人力資源部和各業務板塊通力協作，通過職位分析和管理訪談等方法，考慮了層級差異和板塊差異，在此模型基礎上制定了各業務板塊管理層級二的能力素質模型，包含分析判斷、溝通協調、團隊協作與管理、計劃執行等通用管理素質和成就導向、抗壓能力等業務板塊特有素質，并以此為人才標準開展各業務板塊的“優才計劃”。

2.人才識別。人才識別，即通過科學工具和公正客觀的流程方法挑選高潛力的管理人才進入儲備庫接受后續的培養。這是人才儲備和培養體系構建工作里最關鍵的一步，因為如果入庫的人選不合適，即使后續投入再多的培養資源也沒有用。

新東方在這方面積累了一些較為成功的經驗。每財年總部人力資源部會開展兩次“英才計劃”公開選拔，至今已舉辦了5期，共選出30多名優秀人才進入“英才計劃”;每財年，總部人力資源部會聯合總部各業務板塊共同舉辦4～6次“優才計劃”公開選拔(包括4～6個業務板塊的優才選拔各1次)，至今已舉辦了7期，共選出了近50名優秀人才進入“優才計劃”。

為了鼓勵優秀人才主動參與，也為了激勵更高的管理層們支持這項工作，總部人力資源部經過多次摸索和溝通，制定了兩個舉措:一是在分校校長的年度績效考核指標中引入人才貢獻加分項，這樣分校校長更愿意站在集團全局的角度來支持人才管理工作;二是在新修訂的集團干部管理規定中明確了英才計劃人員和優才計劃人員的晉升優先權，即英才計劃成員是分校校長/副校長內部提拔的主要來源，優才計劃成員是分校部門總監/副總監內部提拔的主要來源。兩項措施的頒布極大地影響了候選人及其上級對這兩個人才發展計劃的態度，使得他們從被動的參與者、觀察者變成了主動的參與者、推動者。

3.培養追蹤。培養追蹤，即對識別出的優秀人才加以恰當有針對性的培養，以縮短其與目標層級要求之間的差距，并定期進行追蹤考核，掌握儲備人才的成長情況。客觀比較主動的、有系統的人才培養和自然成長、靠天吃飯式的人才成長模式，二者成效天壤之別。在人才成長方面，很多企業都努力遵循70/20/10法則，即一個人的成長和提高，70%靠在實際工作中獲得，20%靠他人的指導、反饋或向他人學習，10%取決于教育、培訓和自我學習。對于進入“英才計劃”和“優才計劃”的成員，新東方也遵循了同樣的法則，具體包括以下三種方式:一是課堂培訓，針對“英才計劃”成員，新東方每年會舉辦2次、每期3天的“英才計劃”集中培訓;二是向他人學習，這個“他人”通常是比儲備人員的管理經驗更豐富的管理者，也可以是外部的專家等，作為儲備人員的成長導師;三是在工作中成長，這是三種方式中最為重要的一種，這種方式的培養效果主要取決于任務的設計，比如任務是否能提供不同的經驗，是否培養了一項或幾項關鍵能力，是否能幫助被培養人員認識自己，是否真實模擬了未來的崗位等。

除了設計合適的培養體系外，培養期的定期考核必須跟上，從而衡量培養發展的效果以及差距的變化。通常建議的追蹤評估周期為季度或者半年，追蹤內容為目標崗位的勝任力，追蹤的目的是掌握候選人與目標崗位的差距變化，同時為候選人提供相應的反饋。目前，新東方對英才計劃成員的追蹤周期為半年，主要通過述職答辯、360度領導力評估等方式來考核候選人的成長情況，評估結果也會及時反饋給英才成員。同樣，新東方對優才成員的追蹤周期為3～6個月，主要通過工作匯報、筆試考核等方式來考核，如果考核不合格，儲備人員會面臨淘汰出“池”的結果。

4.晉升/出庫管理。當候選人經歷了系統的培養和定期的考核追蹤后，企業可以綜合權衡能力、潛力、準備度與發展趨勢，做出晉升或出池決策。這個環節的關鍵是確定好晉升原則，與空缺崗位做好銜接，規范出池管理。在培養期間或者培養期滿時，如果恰好有空缺目標崗位，那么之前被鑒定為準備度較高的候選人就會被組織優先考慮，但最終的人事決策還要考慮候選人的個人意愿，至少目前為止，這種選擇都是雙向的。如果培養期滿時仍然沒有空缺崗位，那么這些人仍然會被標簽為儲備人員，只是相關的培訓資源不再向他們傾斜而已，當再有空缺崗位時，他們也會被優先考慮。現階段，由于人才流動較為頻繁，崗位需求通常會很迫切，所以時常會出現候選人的準備度可能還未完全達到崗位要求就已經被派去新崗位任職。雖說可能有拔苗助長之嫌，但已經比完全沒有人員儲備的狀況從容多了。未來努力的目標是:通過更加成熟的運作人才儲備和培養流程，使儲備人才的識別和培養更加符合企業發展需求的節奏和數量，也就是說，每年不停地有新的人才進入儲備計劃，也不斷有儲備人才通過考核獲得晉升，人才儲備庫里的人才持續循環流動，同時保持相對恒定人數。

三、管理人才儲備和培養體系構建過程中的啟示

1.集中資源在關鍵管理崗位，建立人才儲備和培養體系。管理人才儲備和培養體系構建必須基于管理梯隊人才建設展開。管理梯隊人才建設是一個系統工程，只有在各個層級都開展務實的人才儲備和培養工作，才能保證人才梯隊的連續性，避免人才斷層或人才擁堵，才能確保業務需求的全面和持續滿足。然而，企業不可能在各個層級、各類崗位的梯隊建設上平均用力，只能將主要資源集中在關鍵的戰略性崗位的梯隊建設上［6］。因此，新東方在規劃管理人才儲備和培養工作時，重點關注了關鍵崗位——分校校長這一層級及其下一管理層級:分校部門總監，而將分校部門總監以下的基層管理人才儲備和培養工作交給了分校人力資源部。

2.采用恰當的提名和選拔方式，將優秀人才納入培養的“池子”。人才識別的過程其實是根據一系列標準對現有人才進行層層篩選的過程，所以最初用來篩選的名單——不妨稱之為“長名單”——直接影響了最終儲備人才的質量高低。通常來說，企業可以采用兩種方式形成最初的“長名單”，一種是自上而下的提名，由公司的高層及各主要業務單元的一線經理確定提名人;另一種是自下而上、員工自薦的方式提名。新東方在最開始實施英才計劃和優才計劃時，主要通過后一種即員工報名的方式形成“長名單”，后來發現，這種方式無法讓候選人的直接上級參與進來，也無法調動他們的積極性和支持，于是增加了舉薦渠道，并給予特殊優待，即被上級領導舉薦的候選人可以跳過第一步初試、直接進入后面的篩選環節。現在，每次發布英才計劃或優才計劃的選拔通知時，員工自己可以報名，上級領導也可以推薦優秀人才參加。兩種方式相結合的好處在于，同時考慮了員工本人的發展意愿和上級領導的意見，擴大了甄選的范圍，也提高了候選人的質量。

3.讓真正的人才觀融入企業發展的基因，并獲得最高領導者的支持。在人才管理方面進行投資的組織比同行業的競爭對手表現得更加優秀，而那些具有更加整合性的人才管理體系的組織表現出的優勢更大。構建管理人才儲備和培養體系，前提條件是獲得企業領導者的支持。其次是建立各級領導者的人才觀，讓領導們真心擁抱人才觀念，真心支持人才管理工作。

新東方之所以在管理人才儲備和培養體系構建方面闊步邁出，最高層領導對人才需求重要急迫性的敏銳洞察和對科學客觀開展人才管理工作的認同非常重要。隨著該項工作的開展，尤其當最高層領導的人才觀念影響了其下屬，進而以層層傳遞的方式深入組織內部的各個層級時，這項工作的推進就非常順暢，也更容易取得工作成果，影響力自然就形成了。

4.盤活現有人才資源并注重對人力資源的系統性開發。人力資源是一個復雜的結構系統，它的形成與發展是一個不斷衰退、不斷更新與不斷生長的動態過程，這種特性決定了對它的開發需要一種全面的和系統的開發工程形式。人力資源開發是一個系統工程，無論是微觀的個體人力資源，還是宏觀的群體人力資源，它們的結構至少存在三個子系統，一是現實需要的人力資源;二是非現實需要的輔助人力資源;三是再生當前所需要的潛在人力資源。只有對這三個人力資源子系統進行協調性的系統開發，最后才能產生最佳的開發效果［7］。總結起來，人力資源開發的方法和手段主要有以下幾種:一是人力資源配置;二是自我開發;三是職業開發;四是管理開發;五是組織開發。

［1］ 蕭鳴政.人力資源開發與管理——在公共組織中的應用［M］.北京:北京大學出版社，2009:13.

［2］ 趙國強，徐曉輝.人才梯隊與競爭激勵［J］.中國人力資源開發，2001，(1).

［3］ 周丹.三步打造繼任發展體系［J］.人力資源，2011，(9).

［4］ 拉姆·查蘭，斯蒂芬·德羅特，等.領導梯隊［M］.徐中，林嵩，雷靜，譯.北京:機械工業出版社，2012:6－7.

［5］ 陳志鳳，喬永軍.母子公司體制下的人才梯隊建設問題研究［J］.人力資源管理，2011，(6).

［6］ 張如國，劉爭光.企業領導干部能力素質模型構建及其在選拔評估中的應用［M］.北京:人民出版社，2013.

［7］ 蕭鳴政.人力資源開發的理論與方法［M］.北京:高等教育出版社，2004:152.