基于生命周期不同階段的家族企業創新活動與組織結構特性分析

安泓霖

內容摘要：家族企業廣泛存在于我國乃至世界的各類型企業中，但其生存周期普遍較短，研究不同生命周期下家族企業創新活動與組織結構特性有助于家族企業的永續經營。本文厘清了家族企業的本質概念，分析了家族企業賴以生存的家族資源，在此基礎上，對家族企業創新活動、組織結構特性與生命周期的變化關系進行了研究，最后，從家族資源為觀察視角，以一個案例展示了不同生命周期下家族企業的創新活動、家族參與程度以及組織結構特性。

關鍵詞：家族企業 生命周期 創新活動 組織結構

引言

從全世界范圍看，“家族企業”是一種普遍存在的企業組織型態，美國約有90%的企業屬于家族擁有或控制的企業，家族企業提供了美國社會絕大多數的工作機會，并為美國創造了40%左右的GNP。據統計，截止2010年底，我國2063家A股上市企業中，家族企業占比高達40%，因此，家族企業在我國乃至全球商業活動中扮演著十分重要的角色，家族企業的經營與治理是一個值得研究的議題。

在歐美國家，有不到三分之一的家族企業能夠延續到第二代，其中又有不到一半能傳到第三代；在日本，家族企業（會社）平均壽命為35年。而我國2010年，家族企業平均壽命也僅為7年。由此可見，在全世界范圍內，家族企業“生命周期”普遍較短，“永續經營”的難度頗大，家族企業想要擺脫“短命”的宿命，組織制度創新和管理創新無疑是保障生存的基本條件。此外，不同的家族企業規模不同，擁有的員工數和家族參與人數、涉入程度也不一樣，并且，每一個家族企業在生命周期的不同發展階段面臨著不同的競爭壓力，因此，本文試圖通過對不同生命周期下家族企業創新活動與組織結構特性的分析，以家族資源為觀察視角，探析家族企業的組織生命周期變化歷程以及在創新活動上的表現。

家族企業與家族資源

不同的家族企業觀念，所導致的問題與現象各異。西方（尤指美國）家族企業重在所有權，日本家族企業雖同時具有所有權及經營權，但對家業和家族成員的認定，與中國家族企業看法有相當大的不同。對于家族企業的認識，早期傾向于從家族參與或涉入角度進行探討，關注于所有權、經營權、公司治理等方面的議題。但這些研究方法由于缺乏理論根基，可能會由于研究主題的差異性，難以獲得良好的解釋。因此，后來學者更多的從家族企業的本質出發，力求給出更加完整的定義，見表1所示。

從表1可以看出，家族企業的本質定義觀點認為，家族參與只是認定家族企業的必要條件之一，而更為關鍵的充要條件是家族參與是否對企業的經營活動產生一定程度的影響，其實，兩種觀點的結合能夠為家族企業的研究提供更為全面的觀察視角，也更有助于了解家族企業的經營活動。

資源是指組織整體所擁有的資產與能力，可以通過整體環境的改善或組織成員的學習而增加，是一種組合的形式。根據表1中Habbershon等人的觀點可以看出，家族參與企業經營活動，將創造出獨特的家族資源，且該資源不可分割。Sirmon & Hitt（2003）進一步將家族資源明確分為五個部分，即人力資源、社會資本、長期性金融資本、拯救性資本及治理結構與成本。

簡而言之，家族企業的獨特性，來源于家族成員與企業商業活動在生活上的整合。家族企業由于家族成員的參與，會產生有別于非家族企業的家族資本，進而可以通過家族資本與組織資本的互換、累積，產生強大的綜合效應，使得家族企業具有競爭優勢。所以，無論是從資源價值的評估、取得，或是資源產生的杠桿作用，家族企業都是不同于非家族企業的，其資源累積過程有本質上的特殊鑲嵌特性。而家族企業得以執行創新活動，乃至于可以成長之關鍵，就在于家族資源必須要具備與其它組織生存所必須的各種內部與外部資源有互換或互動的機會，并能通過家族資本與組織資本的互相累積，延伸或發揮家族資本的杠桿效益，發展成為家族企業的競爭優勢。

家族企業創新活動和組織結構特性與生命周期的關系

組織的生命周期理論認為，組織的成長變化表現為一種可預測的形成、成長、成熟和衰亡等變化模式，在不同的階段將表現出不同的組織結構設計。在綜合其他學者理論的基礎上，Quinn & Cameron（1983）提出了著名的四階段組織生命周期模型，即創業階段、合作協助階段、正式化與控制階段以及結構精細化階段。1996年，Koberg等將四階段組織生命周期模型簡化為兩階段模型，即初期階段與后期階段。在組織生命周期的演變中，為了回應外部市場的挑戰，組織結構也將發生改變。1990年，Robbins采用正式化、復雜化和集中化三個指標來描述組織結構，由于正式化與集中化已為多位學者所提及，而復雜化包括了水平分化（部門化）與垂直分化，可以描述組織的層級與結構創新導向，故本文選用這三個指標來分析家族企業的組織結構特性。

隨著時間的推演，家族企業從第一代創業、發展壯大，再傳到第二代、第三代，每個階段都暗含著家族與企業在目標與策略上的整合改變與沖突。為了適應外部環境及組織內部的變化，企業組織結構必將有所調整。此外，家族企業的繼承行為不僅表現為一種動態的人際關系，而當繼承行為產生世代交替時，可能有更多的人進入家族或企業中，關系網絡變得更為復雜，使家族的復雜性增加，管理變得不可或缺，并且家族成員間的血緣關系程度在家族企業這一商業模式下，也可能影響到企業的決策等行為，而以上所提到的這些變化，對于家族企業在持續發展或創新的策略上都可能產生較大地影響。

若從不同生命周期視角下來討論家族企業創新活動以及組織結構的演變，首先要談到的就是創業階段，也就是家族創始者對于企業所建立的首要活動以及其在家族與企業中所扮演的角色。某種意義上說，家族創始者不僅僅是企業的創立者，往往也是家族企業中創業精神能否延續的重要人物。其實，關于創業與創業精神，Naldi， Nordqvist，Sjberg & Wiklund（2007）從風險承擔的角度指出，風險承擔是創業導向中一個獨特的因素，包括了主動性及創新兩部分，而Zahra（2004）也說“創業精神是家族企業一種創造價值的重要方式”。另外，也有觀點指出，由于家族企業擁有獨特的所有權、管理方式等特點，通過所有權與控制權的結合可以減少代理成本，釋放出更多資源投入于創業與創新活動中。關于其它發展階段下家族企業的結構特性，可見表2所示。endprint

從表2可以看出，隨著組織生命周期的變化，家族企業的創新活動與組織結構也會發生相應改變。在創業初期，組織規模較小、員工人數少，權力多集中于創業者身上，家族企業較少有水平的差異化，且比非家族企業更依賴于非正式的控制，容易形成創始者中心的情形。

從生命周期來看家族組織結構可發現，創業初期，多由第一代創業者進行所有的決策，正式化程度低，集中化程度高。但當組織規模越來越大，員工人數增加，組織可能走向分權與授權，組織層級數增加，而組織復雜度同時提高，家族的復雜度也因為成員數目的增加，以及家族成員對企業參與程度改變，若經過世代的傳承，可能有第一代與第二代及其它成員同時在企業中任職的情形，相較于創始者的時期，家族與企業的復雜度都會向上提高；而且也可能因為管理者技巧的不足，而需引進專業的管理者（如職業經理人）來幫助公司成長。

隨著家族企業復雜度的增加，只有不斷創新，通過建立系統與結構，提供員工創新的機會以及推行整合和協調的機制，才能使企業不斷得以延續。這種從結構上入手，建立創新的機制與環境，也反過來印證了組織逐漸走向成熟。因此，從家族企業創新活動與生命周期看，在創新活動的過程中，家族企業經營活動的每個環節都需運用到許多資源，基于資源基礎說，家族企業可藉由發展獨有的特色以獲得持久性的競爭優勢，而資源的多寡或有無也將影響到他們的績效表現。隨著環境與資源不斷變化，家族企業的創新活動將由初期個體的產品創新變為后期團隊的流程創新、制度創新，此時，家族企業需要考慮環境和策略以選擇創新態度或做法，故創新策略也應隨著企業生命周期而適時調整。

案例分析

本節以處于生命周期初期階段，規模較大的家族農業集團Z企業為例，通過分析Z企業家族資源，探索分析不同組織生命周期下家族企業的創新活動、家族參與程度以及組織結構特性的變化。

Z企業為一家大型家族農業集團，成立于上世紀90年代，農產品種植、生產和深加工是其主業，最近，企業提出了逐步發展倉儲、物流等新興產業，得以推動企業不斷向前發展。在組織管理方面，Z企業為集團式農業家族企業，企業最高負責人為董事長，負責整個公司的運營及管理，公司發展目標和具體策略的制定則由總經理完成。總經理下設四大部門，包括市場部、生產部、財務部和人力資源部。從Z企業家族特征看，Z企業正在經歷第一代向第二代傳承的關鍵時期，企業董事長由第一代創始者擔任，第二代家族成員則擔任著總公司總經理和兩位副總經理的職務，其他家族成員并未直接參與企業的經營與決策。

將Z企業家族資源整理如表3所示。從表3可以看出，Z企業第一代創始人憑借創業毅力和良好的人脈資源創立和推動了企業初始形態的形成，由于農產品具有明顯的地域性和高度的文化連接性，Z企業在所在地發展勢頭強勁，顧客頗多。當下，Z企業期望在第二代家族成員的帶領下，推動公司新一輪創新和發展，在公司治理結構與成本上，期望在企業結構相對穩定的情況下，逐步引入社會資本，提升企業競爭力。

可見，當前Z企業處于生命周期前期，當前的創新活動以產品創新為主，而企業流程的創新處于發展階段，與發展后期企業相比，尚無專門的研發團隊和研發部門，組織層級數也比后期大規模企業少，復雜化程度較低，但是復雜化程度和組織結構都在不斷增加中，已經具有了一定的正式化程度。另外，企業中的家族成員對于創新活動與組織經營都有極高的參與程度，只是在前期階段，決策更多的集中于企業創始者，家族資源的豐富度也比后期家族企業少。

隨著Z企業由生命周期前期向后期的轉變，其規模將不斷變大，資源類型逐漸增加，應通過現代企業管理模式實現家族資源與組織資源的融合與升華，以產生“1+1>2”的連鎖效應，此外，還應調動第二代成員的動能和家族資源使得企業經營不斷專注于技術創新（產品研發），與此同時，還應引導由組織資源逐步開展非技術創新（制度創新）以適應企業環境和內部規模的變化。

參考文獻：

1.中國民（私）營經濟研究會家族企業研究課題組.中國家族企業發展報告（2011）[M].中信出版社，2012

2.婁祝坤，邢歡.基于傳承視角的家族企業治理模式演變[J].商業時代，2013（17）endprint

從表2可以看出，隨著組織生命周期的變化，家族企業的創新活動與組織結構也會發生相應改變。在創業初期，組織規模較小、員工人數少，權力多集中于創業者身上，家族企業較少有水平的差異化，且比非家族企業更依賴于非正式的控制，容易形成創始者中心的情形。

從生命周期來看家族組織結構可發現，創業初期，多由第一代創業者進行所有的決策，正式化程度低，集中化程度高。但當組織規模越來越大，員工人數增加，組織可能走向分權與授權，組織層級數增加，而組織復雜度同時提高，家族的復雜度也因為成員數目的增加，以及家族成員對企業參與程度改變，若經過世代的傳承，可能有第一代與第二代及其它成員同時在企業中任職的情形，相較于創始者的時期，家族與企業的復雜度都會向上提高；而且也可能因為管理者技巧的不足，而需引進專業的管理者（如職業經理人）來幫助公司成長。

隨著家族企業復雜度的增加，只有不斷創新，通過建立系統與結構，提供員工創新的機會以及推行整合和協調的機制，才能使企業不斷得以延續。這種從結構上入手，建立創新的機制與環境，也反過來印證了組織逐漸走向成熟。因此，從家族企業創新活動與生命周期看，在創新活動的過程中，家族企業經營活動的每個環節都需運用到許多資源，基于資源基礎說，家族企業可藉由發展獨有的特色以獲得持久性的競爭優勢，而資源的多寡或有無也將影響到他們的績效表現。隨著環境與資源不斷變化，家族企業的創新活動將由初期個體的產品創新變為后期團隊的流程創新、制度創新，此時，家族企業需要考慮環境和策略以選擇創新態度或做法，故創新策略也應隨著企業生命周期而適時調整。

案例分析

本節以處于生命周期初期階段，規模較大的家族農業集團Z企業為例，通過分析Z企業家族資源，探索分析不同組織生命周期下家族企業的創新活動、家族參與程度以及組織結構特性的變化。

Z企業為一家大型家族農業集團，成立于上世紀90年代，農產品種植、生產和深加工是其主業，最近，企業提出了逐步發展倉儲、物流等新興產業，得以推動企業不斷向前發展。在組織管理方面，Z企業為集團式農業家族企業，企業最高負責人為董事長，負責整個公司的運營及管理，公司發展目標和具體策略的制定則由總經理完成。總經理下設四大部門，包括市場部、生產部、財務部和人力資源部。從Z企業家族特征看，Z企業正在經歷第一代向第二代傳承的關鍵時期，企業董事長由第一代創始者擔任，第二代家族成員則擔任著總公司總經理和兩位副總經理的職務，其他家族成員并未直接參與企業的經營與決策。

將Z企業家族資源整理如表3所示。從表3可以看出，Z企業第一代創始人憑借創業毅力和良好的人脈資源創立和推動了企業初始形態的形成，由于農產品具有明顯的地域性和高度的文化連接性，Z企業在所在地發展勢頭強勁，顧客頗多。當下，Z企業期望在第二代家族成員的帶領下，推動公司新一輪創新和發展，在公司治理結構與成本上，期望在企業結構相對穩定的情況下，逐步引入社會資本，提升企業競爭力。

可見，當前Z企業處于生命周期前期，當前的創新活動以產品創新為主，而企業流程的創新處于發展階段，與發展后期企業相比，尚無專門的研發團隊和研發部門，組織層級數也比后期大規模企業少，復雜化程度較低，但是復雜化程度和組織結構都在不斷增加中，已經具有了一定的正式化程度。另外，企業中的家族成員對于創新活動與組織經營都有極高的參與程度，只是在前期階段，決策更多的集中于企業創始者，家族資源的豐富度也比后期家族企業少。

隨著Z企業由生命周期前期向后期的轉變，其規模將不斷變大，資源類型逐漸增加，應通過現代企業管理模式實現家族資源與組織資源的融合與升華，以產生“1+1>2”的連鎖效應，此外，還應調動第二代成員的動能和家族資源使得企業經營不斷專注于技術創新（產品研發），與此同時，還應引導由組織資源逐步開展非技術創新（制度創新）以適應企業環境和內部規模的變化。

參考文獻：

1.中國民（私）營經濟研究會家族企業研究課題組.中國家族企業發展報告（2011）[M].中信出版社，2012

2.婁祝坤，邢歡.基于傳承視角的家族企業治理模式演變[J].商業時代，2013（17）endprint

從表2可以看出，隨著組織生命周期的變化，家族企業的創新活動與組織結構也會發生相應改變。在創業初期，組織規模較小、員工人數少，權力多集中于創業者身上，家族企業較少有水平的差異化，且比非家族企業更依賴于非正式的控制，容易形成創始者中心的情形。

從生命周期來看家族組織結構可發現，創業初期，多由第一代創業者進行所有的決策，正式化程度低，集中化程度高。但當組織規模越來越大，員工人數增加，組織可能走向分權與授權，組織層級數增加，而組織復雜度同時提高，家族的復雜度也因為成員數目的增加，以及家族成員對企業參與程度改變，若經過世代的傳承，可能有第一代與第二代及其它成員同時在企業中任職的情形，相較于創始者的時期，家族與企業的復雜度都會向上提高；而且也可能因為管理者技巧的不足，而需引進專業的管理者（如職業經理人）來幫助公司成長。

隨著家族企業復雜度的增加，只有不斷創新，通過建立系統與結構，提供員工創新的機會以及推行整合和協調的機制，才能使企業不斷得以延續。這種從結構上入手，建立創新的機制與環境，也反過來印證了組織逐漸走向成熟。因此，從家族企業創新活動與生命周期看，在創新活動的過程中，家族企業經營活動的每個環節都需運用到許多資源，基于資源基礎說，家族企業可藉由發展獨有的特色以獲得持久性的競爭優勢，而資源的多寡或有無也將影響到他們的績效表現。隨著環境與資源不斷變化，家族企業的創新活動將由初期個體的產品創新變為后期團隊的流程創新、制度創新，此時，家族企業需要考慮環境和策略以選擇創新態度或做法，故創新策略也應隨著企業生命周期而適時調整。

案例分析

本節以處于生命周期初期階段，規模較大的家族農業集團Z企業為例，通過分析Z企業家族資源，探索分析不同組織生命周期下家族企業的創新活動、家族參與程度以及組織結構特性的變化。

Z企業為一家大型家族農業集團，成立于上世紀90年代，農產品種植、生產和深加工是其主業，最近，企業提出了逐步發展倉儲、物流等新興產業，得以推動企業不斷向前發展。在組織管理方面，Z企業為集團式農業家族企業，企業最高負責人為董事長，負責整個公司的運營及管理，公司發展目標和具體策略的制定則由總經理完成。總經理下設四大部門，包括市場部、生產部、財務部和人力資源部。從Z企業家族特征看，Z企業正在經歷第一代向第二代傳承的關鍵時期，企業董事長由第一代創始者擔任，第二代家族成員則擔任著總公司總經理和兩位副總經理的職務，其他家族成員并未直接參與企業的經營與決策。

將Z企業家族資源整理如表3所示。從表3可以看出，Z企業第一代創始人憑借創業毅力和良好的人脈資源創立和推動了企業初始形態的形成，由于農產品具有明顯的地域性和高度的文化連接性，Z企業在所在地發展勢頭強勁，顧客頗多。當下，Z企業期望在第二代家族成員的帶領下，推動公司新一輪創新和發展，在公司治理結構與成本上，期望在企業結構相對穩定的情況下，逐步引入社會資本，提升企業競爭力。

可見，當前Z企業處于生命周期前期，當前的創新活動以產品創新為主，而企業流程的創新處于發展階段，與發展后期企業相比，尚無專門的研發團隊和研發部門，組織層級數也比后期大規模企業少，復雜化程度較低，但是復雜化程度和組織結構都在不斷增加中，已經具有了一定的正式化程度。另外，企業中的家族成員對于創新活動與組織經營都有極高的參與程度，只是在前期階段，決策更多的集中于企業創始者，家族資源的豐富度也比后期家族企業少。

隨著Z企業由生命周期前期向后期的轉變，其規模將不斷變大，資源類型逐漸增加，應通過現代企業管理模式實現家族資源與組織資源的融合與升華，以產生“1+1>2”的連鎖效應，此外，還應調動第二代成員的動能和家族資源使得企業經營不斷專注于技術創新（產品研發），與此同時，還應引導由組織資源逐步開展非技術創新（制度創新）以適應企業環境和內部規模的變化。

參考文獻：

1.中國民（私）營經濟研究會家族企業研究課題組.中國家族企業發展報告（2011）[M].中信出版社，2012

2.婁祝坤，邢歡.基于傳承視角的家族企業治理模式演變[J].商業時代，2013（17）endprint