文化能力、職業化管理與家族企業的現代轉型

郭萍+周毅

內容摘要：國內外學者對“職業化管理”概念的界定存在分歧和局限，考慮到家族企業獨特的文化情境，本文主張采用與傳統視角不同的拓展視角來重新審視職業化管理的轉型過程。案例分析的結果說明，轉軌時期中國家族企業的職業化路徑并非只有一種，但轉型能否成功的決定因素除了管理者的正式能力之外，更重要的是具備文化能力這種隱性知識。文章最后針對文化能力的培養以及中國職業化管理教育中存在的問題提出相關改進建議。

關鍵詞：家族企業 轉型 職業化管理 正式能力 文化能力

學界對于“職業化管理”的概念以及職業經理的角色定位仍存在相當大的爭論。尤為重要的是，處在社會轉型過程中的中國家族企業，職業經理人階層的成長及其與企業發展的關系這一課題還未得到學界滿意的解答（儲小平、王宣喻，2006）。本文的要旨在于：厘清職業化管理概念的基礎上，重點討論職業化管理促進家族企業管理效率的充分必要條件。

職業化管理：概念與分歧

為了厘清職業化管理（professional management）的概念，筆者先對國內外學者的相關文獻進行了羅列整理。通過比較發現：學者們對于職業經理的專業標準認定都是統一的：在商學院接受過金融財務、生產管理和人力資源等領域的正規培訓，并獲得專業管理的資格和技能；具備職業倫理和道德規范，并參加職業化團體；全身心投入到給定的管理工作并視之為職業或靠它來維持生活。然而，在職業經理角色標準的界定上，學者們存在分歧：韋伯、錢德勒等人認為，職業經理應該是“非家族成員”且“沒有企業資產所有權”。可是隨著社會經濟制度的變遷，許多企業為了激勵職業經理而采用了股票期權方案，那么“擁有企業股權”似乎并不能構成職業化管理的否決條件。此外，Dyer（1989）認為，“職業經理必須是非家族成員”的標準過于嚴格，所有者家族成員的職業化也是家族企業管理職業化的重要途徑之一。森川英也在他有關日本財閥企業的歷史研究中驗證了：企業所有者本人的職業化現象是日本現代企業成長過程中的重要方面。既然“是否家族成員”并非職業化管理的核心標準，那么，確保家族企業職業化管理有效性的充分必要條件到底是什么呢？

家族企業職業化管理：擴展的觀點

在家族企業管理實踐中，僅僅經過MBA教育培訓并不能確保職業管理的有效性。Hall& Nordqvist（2008）指出，專業教育培訓屬于“正式能力”。正式能力雖然重要，但對職業化的家族企業管理來說并不充分。如果家族企業CEO不具備“文化能力”，即使他經過了正式培訓和教育，也可能導致管理工作無效率。以下兩種理論為此提供了依據：

（一）文化理論

管理行為必須依賴于所處的文化背景。文化是人們相互交往時共享的經驗、意義、價值觀和理解的體系，它為社會互動行為提供信息處理和溝通的共同方式。有學者認為，每個組織都會有一套交往的共同體系，所以組織本身就是一種文化。從這個視角出發，企業管理者就必須要有一種對組織價值觀、信仰和理解體系的中肯思考。與非家族企業不同的是，家族企業的主導文化深深根植于創業者家族的信仰、價值觀和目標之中，伴隨著家族企業發展的歷史和復雜的社會關系潛移默化而成。這些信仰和價值觀的代際傳遞在家族和家族企業內部形成相對穩定的文化模式。根據相關研究，創始人的企業通常是集權的并被創始人的信仰和思維方式所主導。Astrachan等人（2002）甚至指出，“除了財務考慮之外，家族企業的存在是為了將家族的價值觀永久化……這些價值觀是如此重要，以至于干擾它的任何人或事都可能給家族企業帶來紛爭”。由此可見，對家族企業文化的洞察力和適應力是家族企業有效管理所不可或缺的。在某種程度上，這種感知文化的能力甚至比專門教育和技能培訓等正式能力還重要。

（二）互動主義理論

社會個體之間互動的過程就是不斷地解釋和賦予自己和對方行為及互動的意義。在此基礎上，交往的個體間才能達成相互間的信任進行有效的合作。在家族企業中進行有效的管理，繼任CEO必須與家族企業的關鍵人物（尤其是創始人）進行多渠道的溝通和換位思考，要對家族的核心理念及這些價值觀在企業中的目標和意義有著高度的敏感性，以此達成與創始人之間的相互理解和信任。只有與家族企業的關鍵人員建立了良好的溝通機制，并有針對性地引入對企業有益管理經驗和方法，才能讓對方真正的接受和認可你的意義，形成雙方互動的正反饋。所以在家族企業情境下，“職業化管理”的擴展觀點如圖1所示。與傳統觀點相比，擴展觀點更加強調家族企業的文化特性。尤其是在中國家長式權威的文化背景下，家族企業要向職業化管理轉型，更需要注意CEO文化能力的培養。

進一步的問題是：在擴展的觀點下，家族成員的職業化是否比引入外部的職業管理者更具優勢呢？從正式能力來看，家族成員和非家族成員都可以通過MBA教育和專門業務培訓來獲得。許多家族企業為了確保下一代家族成員的管理經驗，還通過家族憲法規定：“在加入家族企業之前，孩子們應當在其他與本家族的企業沒有聯系的公司中工作3-5年，以建立起他們作為職業經理人和企業管理者所應有的信譽”（蘭茲伯格，2005）。從文化能力來看，家族成員確實有著與創始人接近和溝通的天然優勢，但這種關系本身并不穩定。家族企業內部往往會出現家族成員因為財產分割、在企業中的職務任免以及薪酬等問題產生非常復雜的沖突，親屬之間的信任關系以及互相交往本身也是不斷演化的。所以，這到底是一種資源優勢還是阻礙本身還沒有定論。也就是說，繼任者是否具備“文化能力”與其是否是家族成員沒有必然的聯系。而且一個人文化能力的高低還要受其自身信念、人生態度、個性以及生活經歷的影響，無論是家族成員還是非家族成員，獲得與家族關鍵人物持續的共識與理解的“文化能力”都非易事。

案例研究

浙江正原電氣股份有限公司是一家專門生產電子頻率器件的高新技術企業。由尤曉輝最初于1994年創辦，并于2000年1月獲準整體改制。同年，正原電氣引入4家風險投資公司，2005年積極籌備上市。如今，正原電氣及子公司佳利電子均已發展成為國家級高新技術企業，自2007年來連續三年被列入中國電子元件百強企業。從一個作坊式的小工廠發展到如今擁有數億資產的高新科技企業，正原電氣的CEO也經歷了幾次重要的更換，其職業化路徑也有所改變。endprint

（一）第一次CEO更替

第一次CEO更替時，繼任者是創始人的兒子尤源。這種子承父業的模式并不一定就是“家族化經營”的代名詞：尤源成為CEO的理由并非僅僅依靠家族成員的身份，而是他也具備家族企業管理的能力。從訪談記錄可知，公司最初的產品“雙向器”就是由尤源一手負責試制開發的。1982年大學畢業后，他進入了當地一家大型國企分管全省的低壓電器檢測工作。1993年辭職開始經營自己的低壓電器生意，直至接手父親交給的試制任務。這段經歷說明尤源具備了包括正規教育和多年從業經歷在內的“正式能力”。而創始人尤曉輝在談到從親屬中選拔繼任者的好處時，“與企業主的協調較容易”以及“能較好地保持本企業經營方式和管理風格的連貫性”是最為重要的兩點。這透露出尤源作為家族成員有著易于與創始人接近、溝通的天然優勢，并有效利用這種交往與家族企業文化融為一體的“文化能力”與創始人達成了較好的互動和協調。所以，用“子承父業”來概括這次接班容易掩蓋繼任者職業化管理的真正能力。

（二）第二次TMT成員更替

第二次TMT成員更替，有正反兩個方面的經驗。2002年，公司從外部引進蔡總擔任CEO，尤源任董事長。從職業化管理能力來看：蔡總有在國內多家企業擔任高管的經歷，當時因業務合作與尤曉輝結識。尤曉輝因為業務關系與蔡總私交很好，認為蔡是一個很正派的人，便邀請他到正原公司出任總經理。這說明，蔡總具備職業化管理的“正式能力”，而且通過與創始人尤曉輝的互動獲得對方的認可，建立起較好的信任關系。正是由于蔡總擁有的“文化能力”以及過程中建立起來的“關系信任”，使他獲得了任職資格并能在企業實踐中采用有效措施增進管理效率。失敗的經驗是曾被正原公司聘任為副總的清華博士，這位副總到公司之前曾在北京某公司任副總經理。無論是從教育還是從業經歷來看，這位副總肯定是具備職業管理的正式能力。但為何他在公司工作半年后就離開了呢？據尤曉輝介紹，該清華博士的表現之所以不能令人滿意，主要是因為他不肯吃苦，不愿與工廠基層接觸，所以，在管理上便難以切合公司實際。最后是公司既指揮不動他，他自己也指揮不動下屬。從以上的表述來看，“不肯吃苦”、“整天坐辦公室”、“不愿下基層接觸”說明這位副總沒有對企業主的價值觀和目標建立起敏感性，也沒有設身處地進行“換位思考”。根據互動主義的觀點，如果不能通過有效的社會交往融入到家族企業文化中去，也就無法與企業主和下屬員工建立起信任和合作關系。在這個層面上可以說，缺乏“文化能力”對家族企業的管理者來說可能是致命的。

以上案例說明：通過“標簽”：CEO是否家族成員來評判一個家族企業是家族式經營還是職業化經營以及管理效率高低的做法并不妥當。家族企業CEO是否具備職業化管理的能力才是提高企業管理效率的關鍵。

啟示和建議

職業化管理是家族企業現代轉型的方向之一。許多學者從宏觀角度對中國大部分家族企業未能成功引入職業經理人進行分析，認為其主要原因在于中國社會尚未建立起制度信任。本文則是從微觀角度來考察職業化轉型這一問題。我們認為，家族企業職業化管理的能力應該包括正式能力與文化能力。在家族企業情境下，文化能力的作用不可低估。與正式能力相比，文化能力的培養更加困難。因為從本質上看，文化能力屬于“隱性知識”的范疇，隱性知識的一個特征就是難以記錄、難以形式化（Nonaka，1991）。這導致在實踐工作中，隱性知識往往不易被觀察到和受到重視。而且，中國職業化管理教育中也存在一些問題：比如多數MBA培養院校在教育方式上尚不能完全擺脫傳統教育模式和教育觀念的影響，強調專業知識傳授的居多，對MBA學生綜合素質和能力的培養還不夠到位，一些對學生進行有關領導才能、人際關系和溝通能力的“軟技巧”訓練還比較缺乏。在非常重要的案例教學中，反映本土管理實踐的教學案例嚴重不足，過多使用外國案例仍然是困擾MBA教學的一個問題，這些都會導致管理理論與實踐脫節，也不利于管理者文化能力的培養。綜上所述，家族企業職業化管理轉型不應該以CEO是否家族成員為標簽，而應該注重管理者是否具備綜合職業管理能力。當然，本文的研究只是一個初步嘗試，希望在學術上起到拋磚引玉的作用，為中國家族企業的管理實踐提供有益的啟示。

參考文獻：

1.儲小平，王宣喻.職業經理的成長和民營企業的發展[M].中山大學出版社，2006

2.Dyer，W. G. Jr. Integrating professional management into a family owned business[J]. Family Business Review，1989，2（3）

3.Hall，A.，& Nordqvist， M. Professional management in family businesses： toward an extended understanding [J]，Family Business Review， 2008， vol. XXI， No.1

4. Astrachan， J. H.， Keyt， A.， Lane， S.， and Yarmalouk， D. Non-Family CEO's in the Family Business： Connecting Family Values to Business Success，Proceedings FBN-ifera Helsinki，11-14th of Sept.2002

5.伊萬·蘭茲伯格.家業永續[M].商務印書館，2005

6.Nonaka，I.The knowledge-creating company[J]，Harvard business review， 1991， vol.69 No.6endprint

（一）第一次CEO更替

第一次CEO更替時，繼任者是創始人的兒子尤源。這種子承父業的模式并不一定就是“家族化經營”的代名詞：尤源成為CEO的理由并非僅僅依靠家族成員的身份，而是他也具備家族企業管理的能力。從訪談記錄可知，公司最初的產品“雙向器”就是由尤源一手負責試制開發的。1982年大學畢業后，他進入了當地一家大型國企分管全省的低壓電器檢測工作。1993年辭職開始經營自己的低壓電器生意，直至接手父親交給的試制任務。這段經歷說明尤源具備了包括正規教育和多年從業經歷在內的“正式能力”。而創始人尤曉輝在談到從親屬中選拔繼任者的好處時，“與企業主的協調較容易”以及“能較好地保持本企業經營方式和管理風格的連貫性”是最為重要的兩點。這透露出尤源作為家族成員有著易于與創始人接近、溝通的天然優勢，并有效利用這種交往與家族企業文化融為一體的“文化能力”與創始人達成了較好的互動和協調。所以，用“子承父業”來概括這次接班容易掩蓋繼任者職業化管理的真正能力。

（二）第二次TMT成員更替

第二次TMT成員更替，有正反兩個方面的經驗。2002年，公司從外部引進蔡總擔任CEO，尤源任董事長。從職業化管理能力來看：蔡總有在國內多家企業擔任高管的經歷，當時因業務合作與尤曉輝結識。尤曉輝因為業務關系與蔡總私交很好，認為蔡是一個很正派的人，便邀請他到正原公司出任總經理。這說明，蔡總具備職業化管理的“正式能力”，而且通過與創始人尤曉輝的互動獲得對方的認可，建立起較好的信任關系。正是由于蔡總擁有的“文化能力”以及過程中建立起來的“關系信任”，使他獲得了任職資格并能在企業實踐中采用有效措施增進管理效率。失敗的經驗是曾被正原公司聘任為副總的清華博士，這位副總到公司之前曾在北京某公司任副總經理。無論是從教育還是從業經歷來看，這位副總肯定是具備職業管理的正式能力。但為何他在公司工作半年后就離開了呢？據尤曉輝介紹，該清華博士的表現之所以不能令人滿意，主要是因為他不肯吃苦，不愿與工廠基層接觸，所以，在管理上便難以切合公司實際。最后是公司既指揮不動他，他自己也指揮不動下屬。從以上的表述來看，“不肯吃苦”、“整天坐辦公室”、“不愿下基層接觸”說明這位副總沒有對企業主的價值觀和目標建立起敏感性，也沒有設身處地進行“換位思考”。根據互動主義的觀點，如果不能通過有效的社會交往融入到家族企業文化中去，也就無法與企業主和下屬員工建立起信任和合作關系。在這個層面上可以說，缺乏“文化能力”對家族企業的管理者來說可能是致命的。

以上案例說明：通過“標簽”：CEO是否家族成員來評判一個家族企業是家族式經營還是職業化經營以及管理效率高低的做法并不妥當。家族企業CEO是否具備職業化管理的能力才是提高企業管理效率的關鍵。

啟示和建議

職業化管理是家族企業現代轉型的方向之一。許多學者從宏觀角度對中國大部分家族企業未能成功引入職業經理人進行分析，認為其主要原因在于中國社會尚未建立起制度信任。本文則是從微觀角度來考察職業化轉型這一問題。我們認為，家族企業職業化管理的能力應該包括正式能力與文化能力。在家族企業情境下，文化能力的作用不可低估。與正式能力相比，文化能力的培養更加困難。因為從本質上看，文化能力屬于“隱性知識”的范疇，隱性知識的一個特征就是難以記錄、難以形式化（Nonaka，1991）。這導致在實踐工作中，隱性知識往往不易被觀察到和受到重視。而且，中國職業化管理教育中也存在一些問題：比如多數MBA培養院校在教育方式上尚不能完全擺脫傳統教育模式和教育觀念的影響，強調專業知識傳授的居多，對MBA學生綜合素質和能力的培養還不夠到位，一些對學生進行有關領導才能、人際關系和溝通能力的“軟技巧”訓練還比較缺乏。在非常重要的案例教學中，反映本土管理實踐的教學案例嚴重不足，過多使用外國案例仍然是困擾MBA教學的一個問題，這些都會導致管理理論與實踐脫節，也不利于管理者文化能力的培養。綜上所述，家族企業職業化管理轉型不應該以CEO是否家族成員為標簽，而應該注重管理者是否具備綜合職業管理能力。當然，本文的研究只是一個初步嘗試，希望在學術上起到拋磚引玉的作用，為中國家族企業的管理實踐提供有益的啟示。

參考文獻：

1.儲小平，王宣喻.職業經理的成長和民營企業的發展[M].中山大學出版社，2006

2.Dyer，W. G. Jr. Integrating professional management into a family owned business[J]. Family Business Review，1989，2（3）

3.Hall，A.，& Nordqvist， M. Professional management in family businesses： toward an extended understanding [J]，Family Business Review， 2008， vol. XXI， No.1

4. Astrachan， J. H.， Keyt， A.， Lane， S.， and Yarmalouk， D. Non-Family CEO's in the Family Business： Connecting Family Values to Business Success，Proceedings FBN-ifera Helsinki，11-14th of Sept.2002

5.伊萬·蘭茲伯格.家業永續[M].商務印書館，2005

6.Nonaka，I.The knowledge-creating company[J]，Harvard business review， 1991， vol.69 No.6endprint

（一）第一次CEO更替

第一次CEO更替時，繼任者是創始人的兒子尤源。這種子承父業的模式并不一定就是“家族化經營”的代名詞：尤源成為CEO的理由并非僅僅依靠家族成員的身份，而是他也具備家族企業管理的能力。從訪談記錄可知，公司最初的產品“雙向器”就是由尤源一手負責試制開發的。1982年大學畢業后，他進入了當地一家大型國企分管全省的低壓電器檢測工作。1993年辭職開始經營自己的低壓電器生意，直至接手父親交給的試制任務。這段經歷說明尤源具備了包括正規教育和多年從業經歷在內的“正式能力”。而創始人尤曉輝在談到從親屬中選拔繼任者的好處時，“與企業主的協調較容易”以及“能較好地保持本企業經營方式和管理風格的連貫性”是最為重要的兩點。這透露出尤源作為家族成員有著易于與創始人接近、溝通的天然優勢，并有效利用這種交往與家族企業文化融為一體的“文化能力”與創始人達成了較好的互動和協調。所以，用“子承父業”來概括這次接班容易掩蓋繼任者職業化管理的真正能力。

（二）第二次TMT成員更替

第二次TMT成員更替，有正反兩個方面的經驗。2002年，公司從外部引進蔡總擔任CEO，尤源任董事長。從職業化管理能力來看：蔡總有在國內多家企業擔任高管的經歷，當時因業務合作與尤曉輝結識。尤曉輝因為業務關系與蔡總私交很好，認為蔡是一個很正派的人，便邀請他到正原公司出任總經理。這說明，蔡總具備職業化管理的“正式能力”，而且通過與創始人尤曉輝的互動獲得對方的認可，建立起較好的信任關系。正是由于蔡總擁有的“文化能力”以及過程中建立起來的“關系信任”，使他獲得了任職資格并能在企業實踐中采用有效措施增進管理效率。失敗的經驗是曾被正原公司聘任為副總的清華博士，這位副總到公司之前曾在北京某公司任副總經理。無論是從教育還是從業經歷來看，這位副總肯定是具備職業管理的正式能力。但為何他在公司工作半年后就離開了呢？據尤曉輝介紹，該清華博士的表現之所以不能令人滿意，主要是因為他不肯吃苦，不愿與工廠基層接觸，所以，在管理上便難以切合公司實際。最后是公司既指揮不動他，他自己也指揮不動下屬。從以上的表述來看，“不肯吃苦”、“整天坐辦公室”、“不愿下基層接觸”說明這位副總沒有對企業主的價值觀和目標建立起敏感性，也沒有設身處地進行“換位思考”。根據互動主義的觀點，如果不能通過有效的社會交往融入到家族企業文化中去，也就無法與企業主和下屬員工建立起信任和合作關系。在這個層面上可以說，缺乏“文化能力”對家族企業的管理者來說可能是致命的。

以上案例說明：通過“標簽”：CEO是否家族成員來評判一個家族企業是家族式經營還是職業化經營以及管理效率高低的做法并不妥當。家族企業CEO是否具備職業化管理的能力才是提高企業管理效率的關鍵。

啟示和建議

職業化管理是家族企業現代轉型的方向之一。許多學者從宏觀角度對中國大部分家族企業未能成功引入職業經理人進行分析，認為其主要原因在于中國社會尚未建立起制度信任。本文則是從微觀角度來考察職業化轉型這一問題。我們認為，家族企業職業化管理的能力應該包括正式能力與文化能力。在家族企業情境下，文化能力的作用不可低估。與正式能力相比，文化能力的培養更加困難。因為從本質上看，文化能力屬于“隱性知識”的范疇，隱性知識的一個特征就是難以記錄、難以形式化（Nonaka，1991）。這導致在實踐工作中，隱性知識往往不易被觀察到和受到重視。而且，中國職業化管理教育中也存在一些問題：比如多數MBA培養院校在教育方式上尚不能完全擺脫傳統教育模式和教育觀念的影響，強調專業知識傳授的居多，對MBA學生綜合素質和能力的培養還不夠到位，一些對學生進行有關領導才能、人際關系和溝通能力的“軟技巧”訓練還比較缺乏。在非常重要的案例教學中，反映本土管理實踐的教學案例嚴重不足，過多使用外國案例仍然是困擾MBA教學的一個問題，這些都會導致管理理論與實踐脫節，也不利于管理者文化能力的培養。綜上所述，家族企業職業化管理轉型不應該以CEO是否家族成員為標簽，而應該注重管理者是否具備綜合職業管理能力。當然，本文的研究只是一個初步嘗試，希望在學術上起到拋磚引玉的作用，為中國家族企業的管理實踐提供有益的啟示。

參考文獻：

1.儲小平，王宣喻.職業經理的成長和民營企業的發展[M].中山大學出版社，2006

2.Dyer，W. G. Jr. Integrating professional management into a family owned business[J]. Family Business Review，1989，2（3）

3.Hall，A.，& Nordqvist， M. Professional management in family businesses： toward an extended understanding [J]，Family Business Review， 2008， vol. XXI， No.1

4. Astrachan， J. H.， Keyt， A.， Lane， S.， and Yarmalouk， D. Non-Family CEO's in the Family Business： Connecting Family Values to Business Success，Proceedings FBN-ifera Helsinki，11-14th of Sept.2002

5.伊萬·蘭茲伯格.家業永續[M].商務印書館，2005

6.Nonaka，I.The knowledge-creating company[J]，Harvard business review， 1991， vol.69 No.6endprint