領導部屬關系構建與員工績效關系分析*——基于“差序格局”的文化背景視角

高 群，林玲娣

(福州大學經濟與管理學院，福建福州350000)

1 引言

領導部屬關系是人際關系的核心關系之一，是主管與下屬在日常工作中建立起來的關系(Graen GB＆M Uhl-Blen，1995)，對下屬的績效和組織承諾都有正向影響(Gerstner C R＆Day D V，1997)。領導部屬關系最初的研究始于西方，隨著理論的成熟，被逐步引入到中國，而中國特殊的人際關系文化賦予了領導部屬關系有別于西方的不同特點。中國歷來重視人際關系，在員工開展人際交往的過程中，這種“人情社會”的特征被充分地展現、甚至是放大。中國人善于重視熟人關系的搭建和溝通，因此人際關系的處理成為了個人工作生活中相當重要的一部分。在組織中，由于部門主管既是執行企業策略、履行企業責任的直接行為人，也是員工日常工作中接觸最為頻繁的人，因此員工與企業的關系更多地或者更加直接地體現在與直接主管的關系上，這種關系可以稱之為領導部屬關系，是員工與領導在彼此互動交換中逐步形成的。

領導部屬關系被許多國內外學者展開了較為深入的研究，其相關理論也日益成熟并不斷完善起來。國外學者HofstedeG等指出領導部屬關系是受文化背景的影響(HofstedeG，1991;Newman K L＆Nollen S D，1996)。1947年，費孝通在《鄉土中國》里提到我國社會結構本身和西方的格局不同，西方的社會格局常常由若干個人組成一個團體，團體的界限分明，團體的關系是相同的，若同一個團體中有組別或等級分別，那也是規定好的。而中國的社會格局呈現出很大的不同，如同把一塊石頭丟在水面上所發生的一圈圈推出去的波紋，每個人都是他社會影響所推出去的圈子中心。這樣的“從自己推出去的和自己發生社會關系的那一群人里所形成的一輪輪波紋的差序，就是‘倫’(人倫)”(費孝通，1947)。隨著時間的發展，這種差序在中國人際關系中逐漸形成“差序格局”，處在差序格局中的中國人，會根據與自己關系深淺的不同，采用不一樣的標準來處理和對待。對于不同關系的人，則以不一樣的交易標準、法則等與之交往。因此在企業里也做類似的思考，受差序格局的文化背景的影響，組織中的領導與其下屬的關系也具有差序性，對于關系不同的下屬，領導則采用不同的原則與之交往。

由于目前把領導部屬關系結合中國人際關系“差序格局”的文化背景進行研究尚存在一定的空白，因此本文將基于這一文化背景視角對領導部屬關系進行探討，構造出本土化的領導部屬圈層關系結構模型，并進一步對該特點下的領導部屬關系與員工績效的關系進行分析，并提出相應的假設。

2 差序格局下本土化的領導部屬關系剖析

2.1 領導部屬關系的社會性

通過文獻研究會發現，中西方的領導部屬關系其產生的背景大不相同。西方的領導部屬關系是在具有正式等級系統的組織內產生的，而中國本土化的領導部屬關系則產生于具有社會性的組織等級系統，這里的社會性即組織中的領導與下屬的關系不會局限于組織中，是會突破組織邊界從而融入彼此的社會生活領域。西方的領導部屬關系僅僅是限制在組織圈層內部，雖然彼此的關系也存在差序，但其差序是一種工具性差序，是由正式組織等級系統中的職位權力的不同而決定的，并未否定人格上的平等，從組織系統內部延伸出來的社會生活中仍然彼此平等，如圖1的左圖所示。而中國組織等級系統通常具有社會性，領導與下屬的差序關系會突破組織系統延展到彼此的社會生活中，這是由隱藏在職位權力背后的關系權力的等級差異所引起，領導的組織圈子和私人圈子是重合的，在組織之外的社會生活、私人交往中，依然會維持著這種差序關系，同時也是被下屬接受并認可的，如圖1所示。

2.2 領導部屬關系的主導性

在西方，組織中的領導部屬之間是基于任務目標為核心的判斷基準，其差序關系可以說是一種利益差序，領導對于下屬的價值判斷主要取決于直接的利益需求，在利益需求的導向下形成領導部屬關系的圈層劃分。在中國，組織中的領導部屬關系更多的是一種關系差序為主導的混合性差序，在很大的程度上關系差序決定利益差序，因此在組織內領導對關系的思考判斷往往優先于對組織目標的思考判斷。尤其是在差序化較為濃厚的組織氛圍中，人際關系被當成一種組織資源甚至是組織資本，被認為是會產生資源性收益或資本性收益的一種隱性資源，由此領導會以下屬擁有的關系資源的多寡和疏通關系能力的強弱為價值判斷標準進而劃分圈層關系，因此在中國更多的是以差序關系為導向而形成領導部屬關系。

2.3 領導部屬關系的非均衡性

西方組織中，領導與其下屬之間的互動交換是相對公平和平衡的，形成的是一種彼此互惠的格局，也就是說這種關系的權利和義務是相對平衡的，這是因為在西方的組織中，其領導與下屬的關系互動是一種工具性互動，是基于組織的需要，彼此間沒有夾雜太多的私人感情。在中國，受差序格局的文化氛圍的影響，組織中的領導與下屬的互動是一種夾雜私人情感的“關系”互動，因此領導部屬之間的互動是不均衡的，領導與下屬的關系互動很難達到平衡的狀態，因此形成的領導部屬關系的權利和義務是非均衡性的。而且會發現這種不平衡不對稱在中國人際關系差序格局的文化背景下卻在不知不覺中被倫理規范加以合理化，領導可以通過對組織中物質、精神等資源的壟斷、分配，維持組織中領導所需的差序，進行權利和義務的不平等交換。

2.4 領導部屬關系的穩定性

中國的人際關系是一種以“熟人社會”為基礎建立的社會網絡關系，以熟人為基礎的所構成的關系更具有長期性和穩定性。這種人際關系顯著特征之一便是對陌生人有著強烈的排他性，而對熟人具有強烈的接納性，進而在組織中會逐步形成一種超穩定結構的領導部屬關系格局。這種較為穩定的領導部屬關系起初有利于企業與員工通過人際紐帶而建立一種互惠的朋友般的關系，雙方會相互支持相互合作，有利于提高員工個體對部門和自身績效的貢獻度。但隨著彼此關系互動的不斷深入，當人際關系中情感成分加大并不斷作用于這種“超穩定的領導部屬關系”，很可能會產生非正常的關系導致利己損害組織利益的行為出現，使原有的領導部屬關系造成某些扭曲，嚴重影響圈外員工和組織績效的達成。

綜上分析，在中國具有差序格局性的文化背景影響下所形成的本土化領導部屬關系具有如下特點，如圖2所示。

圖2 具有差序格局性的領導部屬關系示意圖

3 基于差序格局的領導部屬關系圈層結構模型構建

本文在以上分析的基礎上形成了該特點下具有明顯中國特性的領導部屬關系的圈層結構模型，如圖3所示。該模型是建立在具有社會性的組織等級系統之上的，領導以“差序關系”為導向，將具有優勢資源的下屬化為“圈內”，其互動是超出組織賦予的正式關系，帶有特殊私人感情的直接互動，而對于“圈外”下屬更多的是僅限于該組織賦予的正式關系進行互動。由于具有差序關系的領導部屬關系之間的權利義務的失衡性，其領導在與“圈內”、“圈外”下屬日常的互動也是非均衡的。由此在具有圈內圈外劃分的領導部屬關系中，差序氛圍的高低、領導部屬之間的信任度、上下級互動的公平性等都會對每個部門乃至整個組織中的員工績效起著關鍵性的影響，在這樣的領導部屬圈層關系中，這些關鍵性的影響因素又是怎樣作用于員工的績效，彼此是怎樣的一種關系，這是本文接下來分析的重點。

圖3 基于人際關系差序性的領導部屬關系圈層結構

4 具有“差序格局”性的領導部屬關系對員工績效實現的影響分析

在具有人際關系差序性的領導部屬圈層關系結構模型中，領導部屬關系對組織績效的實現主要是通過幾個關鍵的中間變量來發生作用的，結合上文的人際關系的差序性對領導部屬關系的影響分析以及圖3中所構建的領導部屬圈層結構模型圖，概況出差序氛圍的高低、信任度、互動的公平性這三個關鍵中間變量，下面對其進行具體分析與假設。

4.1 差序氛圍的高低對領導部屬關系與員工績效關系的影響

Erdogan認為，領導部屬關系是影響績效評價公平感知與組織結果的重要干擾變量(Erdogan B，2002)。領導部屬關系理論強調的是領導與每一位下屬發展出專屬于兩人間關系品質的垂直對偶關系，在中國的組織文化背景下，領導部屬關系會通過差序格局產生不同的作用。通過上文分析可知領導者會依據下屬所掌握的人際關系資源的多寡、才能的大小和忠誠度的高低進行劃分和歸類，對各類員工的信任程度呈現出不同的態度，有差別的進行行為的管理、情感的依附、資源的分配等。這種因人而異的管理，使組織彌漫著濃厚的差序氣氛，這樣領導在進行資源、任務等分配時，從感情上會有意識或無意識地表現出對圈內人有所偏愛，而對圈外人的意見和感受通常會被忽略。

根據調整焦點理論，在高差序氛圍下，圈外的下屬容易產生一種知覺差異擴大現象，將焦點聚集在自己與他人的差異上，從而將內在歸因轉化為外在歸因(Neubert M J＆Kacmar K M＆Carlson D S＆Chonko LB＆Roberts J A，2008)，一旦圈外的下屬發覺自己與領導圈內人的差異，則會產生較為嚴重的自我疏離感，即使在形式上看來領導部屬關系是正常融洽的，但是圈外下屬內心的疏離感會嚴重降低其工作的積極性，影響員工和組織績效的實現。

在低差序氛圍下，圈外人員不會認為自身與領導過于疏遠，也就不易產生知覺差異擴大的現象，其認知偏移的可能性就低。相對來說，差序氛圍越低，形成強烈的圈外圈內的領導部屬關系的可能性就越低，員工會認為與領導關系是較為親密的，自身是接近權力中心的。當員工在完成組織任務目標時，他們會覺得自己是領導信任的員工，即使完成這個組織任務目標不能收獲明顯的既得利益，也能夠得到某種情感上的慰藉與補償。如此，員工一方面為了取得主管的繼續信任，另一方面相信高績效將會得到高回報，因而員工在工作上的投入就會越多，高效率的達成員工個人和組織的績效的可能性就越大。基于此，本研究提出假設。

H1:差序氛圍負向調節領導部屬關系與員工績效的關系。差序氛圍高時，領導部屬關系對員工績效幾乎不產生正向影響;差序氛圍較低時，領導部屬關系對員工績效產生正向影響。

4.2 信任度對領導部屬關系與員工績效的影響

綜合前文的分析，在差序格局下的領導部屬關系中，領導既關注下屬個人的能力(掌握資源多寡、人際關系處理能力等)，又關注下屬與自身“關系”的遠近，也就是說領導在劃分圈內和圈外人時，“個人能力”和“與領導關系”是兩個重要的影響維度。具體的劃分方式如圖4所示。

圖4 領導劃分圈內和圈外成員圖

如圖4所示，領導在劃分圈內、圈外人員時，根據“個人能力”和“與領導關系”的不同，分為四個區域。I區域為“高關系、低能力”，該類員工在組織中處于“業務輔佐”地位;II區域為“高關系、高能力”，該類員工通常是組織中的核心人員，處于“業務核心”的地位;III區域為“低關系、低能力”，該類員工則常被忽視、被任用的可能性低，處于組織中的“邊緣地位”;IV區域為“低關系、高能力”，由于和領導的關系疏遠，得不到領導的信任，縱使擁有高能力，但是在組織中卻被當作“防范對象”。通過這個兩個影響維度會發現，“信任度”是影響領導部屬關系首要因素，其次才是個人能力。處在圈內的員工同時又擁有“高關系”，無論其能力大小都將得到領導的高度信任，被任用的可能性很大。相反，“高能力”員工通常只有是圈內人時才可能被重用，圈外人往往很難得到信任，一旦得不到信任，則會大大降低員工的主觀能動性和創造價值的原始動力。

員工個人能力和獲得的資源多寡及權力的大小很大程度上決定了其績效的高低，通常資源、權利的獲得是領導授權的結果。但對于領導者而言，授權本身就意味著承擔風險，因此領導者必須首先充分信任他的下屬，其次才會考慮下放權力(Lewis＆Weigert，1985)。在領導部屬關系的早期，能力強、與領導關系好的員工容易獲得領導更多的信任，其獲得的授權也就更多，達成高績效的可能性就越大，而取得高績效的員工則會獲得進一步的信任，而信任帶來的是在下個工作流程中更多更大范圍內的授權(Dieneseh＆Liden，1986)。這樣領導與下屬之間通過持續的感情積累、不斷的績效評價和授權，在情感、信任階段就會建立起高質量的領導部屬關系(Bauer＆Green，1996)，高質量的領導部屬關系反過來進一步促進員工高績效的達成。相反，如果無法獲得感情支持和信任授權的員工，員工高效率達成績效的可能性就低，其結果是領導只能與其產生低質量的領導部屬關系，而低質量的領導部屬關系往往帶來的是員工的低績效。基于此，本研究提出假設。

H2:信任度對領導部屬關系與員工績效有顯著的正向影響，即在具有差序格局的領導部屬關系中，領導對下屬越信任，領導與部屬關系就會越和諧，員工績效會越高;反之，領導對員工越不信任，領導與部屬關系就會越差，員工績效也就會越低。

4.3 互動的公平感對領導部屬關系與員工績效的影響

在績效評價過程中被評價者認為互動公平是他們是否獲得了應有的尊嚴和尊重的一大標志，而績效評價是實施整個績效管理從而達成最終績效的重要環節。國外學者Folger認為，互動公平作為人際互動自發形成的道德準則，是對程序缺陷的一種制度補償(Folger，2002)。主管與下級的互動是公平有益的則有助于在績效評價的整個過程中讓員工感受到公平和尊重，即使員工對于評價結果無力改變，在情感上也不會過于不滿而消極，更多的是在心理上得到某種積極意義的補償，在被評價者看來，互動的公平遠比結果公平來得更重要。

中國的人際關系具有特殊的文化色彩，這種特殊性形成的領導部屬關系在很多情況下對組織績效產生一定的負面影響，差序格局下的領導部屬關系會導致領導在進行目標任務分配、績效評價過程中區別對待，從而導致圈外員工產生較為強烈的不公平感知，互動的不公平往往帶來的是降低圈外員工的組織承諾，也容易造成導致圈內圈外成員的對立，進而嚴重影響圈外下屬對領導及組織的忠誠度;除此之外，一旦這種互動的不公平感超出某個部門，彌漫于整個組織環境，則極易對組織的制度、規則等會產生嚴重的侵蝕作用，破壞組織與全體員工之間的心理契約以及員工的組織認同和組織承諾，產生一系列角色偏離行為，進而嚴重影響組織績效的達成。基于此，本研究提出假設。

H3:員工的公平感知對領導部屬關系與員工績效有顯著的正相關，即在具有差序格局的領導部屬關系中，員工的公平感越強，領導部屬關系越和諧，組織績效也會越高;反之，則越低。

5 結語

本研究基于差序格局的人際關系理論揭示本土組織情境下領導部屬關系對員工績效的特殊作用機理，并在此基礎上提出相應的假設。研究結果表明:在“差序格局”的文化背景的影響下，具有差序格局性的領導部屬關系對員工在達成績效的影響上呈現出與西方組織情境下完全不同的作用模式，當組織呈現出的差序氛圍較低時兩者才會是正向關系;而信任度、員工的公平感知與領導部屬關系的交互作用對員工績效有正向影響。從研究提出的假設上看，為了更好地促進員工高效率的完成任務目標，實現組織績效，作為領導，要正確處理和引導關系差序，淡化差序氛圍的影響，優化上下級互動;有效提高互動的均衡感，增強下屬的忠誠度;妥善管理領導部屬關系，適度把握與下屬的“距離”。另外，由于中國特殊的“差序格局”的人際關系文化背景，領導部屬關系并非越高越好，圈內潛在的非正式規則在某種程度上會損害組織的制度，破壞組織承諾、組織認同和組織公正，影響企業制度的健康運轉。所以在提高領導部屬關系質量的同時，一定要結合組織特征，合理使用正式規則和非正式規則，達到對組織領導部屬關系的優化，進而構建真正高質量的領導部屬關系，實現員工和組織績效。

盡管本研究從理論上闡明領導部屬關系對于實現員工績效具有明顯的本土情境特征，但是研究還存在諸多局限性和尚待改進的地方，未來的領導部屬關系研究將在優化理論模型、創新研究手段、融入定量分析和挖掘實踐內涵等方面進一步深挖和拓展。

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