淺析某工程建設(shè)單位項目成本控制

卿小麗

廈門聯(lián)發(fā)（集團(tuán)）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（361002）

淺析某工程建設(shè)單位項目成本控制

卿小麗

廈門聯(lián)發(fā)（集團(tuán)）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（361002）

項目成本控制作為企業(yè)決策的基礎(chǔ)，對于企業(yè)發(fā)展有著重大的意義。這里結(jié)合工程實例，介紹建設(shè)單位在項目實施階段具體成本控制管理措施。分析結(jié)果表明，成本控制能給企業(yè)帶來了良好的社會、經(jīng)濟(jì)效益。

成本控制；集中采購；信息化

建設(shè)單位成本控制是從立項到?jīng)Q算的全過程控制，只有在項目建設(shè)的各個階段采用科學(xué)的計價方法和切合實際的計價依據(jù)，挖掘潛力，降低成本，努力將各項費用控制在目標(biāo)成本內(nèi)，才能取得最佳的投資效益和社會效益。

1 項目概況

1）某住宅工程位于廈門市，總用地面積:30 844 m2,總建筑面積：130 435 m2，其中1層地下室，2幢41層，1幢17層，1幢3層會所，5幢3層聯(lián)排別墅。小區(qū)園林綠化面積為:24 813 m2。本項目開工時間2010年11月，工程竣工備案時間2013年8月。

2）工程特點:工期緊，體量大，參建單位多，協(xié)調(diào)工作煩瑣。

3）成本管理難點:項目土地成本高，購地時周邊樓盤市場銷售價格不高。成本管理工作的難點就是在保證工期、質(zhì)量、安全的前提下做好成本控制管理，達(dá)到企業(yè)預(yù)期的社會、經(jīng)濟(jì)效益。

2 項目成本控制管理措施

2.1 設(shè)計階段成本控制管理

建設(shè)單位往往對設(shè)計階段的工程造價管理工作重視程度不夠，造成許多投資浪費。本項目設(shè)計階段從以下兩個方面進(jìn)行成本控制:

1）推行設(shè)計招標(biāo)，優(yōu)化設(shè)計方案。設(shè)計單位需經(jīng)過設(shè)計招投標(biāo)，競爭獲取設(shè)計任務(wù)，這就要求他們對工程設(shè)計必須從質(zhì)量到造價進(jìn)行全面優(yōu)化，拿出最優(yōu)秀的設(shè)計方案同其他競爭者展開競爭。這樣既能節(jié)約設(shè)計費用，又能降低工程造價。

2）推行限額設(shè)計。建設(shè)單位的造價人員要與設(shè)計人員積極配合，從項目開始就要對建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、功能定位、裝修檔次、設(shè)備選型等建立比選程序，反復(fù)推敲，不斷地優(yōu)化設(shè)計方案，盡可能地節(jié)約成本。完善的設(shè)計是保證總投資限額不被突破、減少設(shè)計變更的重要因素。

2.2 目標(biāo)成本管理

項目實施方案定案之后一個月內(nèi)編制項目目標(biāo)成本。經(jīng)批準(zhǔn)的目標(biāo)成本原則上不得隨意變更。如在實施過程中,由于市場或其他不可抗力因素，導(dǎo)致方案進(jìn)行重大變更或其他造成工程成本大幅增加的情況，須做專題匯報，報請企業(yè)決策層批準(zhǔn)同意后，方可調(diào)整目標(biāo)成本。本項目實施過程進(jìn)行了一次目標(biāo)成本調(diào)整:提升項目的園林景觀及公共裝修部分品質(zhì)。建設(shè)單位造價管理人員應(yīng)按月、季度、年對實施的目標(biāo)成本進(jìn)行分析、總結(jié)。

2.3 招標(biāo)及工程預(yù)算管理

項目勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工及重要設(shè)備、園林綠化工程招標(biāo)工作嚴(yán)格遵守《中國人民共和國招投標(biāo)法》、《中華人民共和國招投標(biāo)法實施條例》及政府相關(guān)規(guī)定。

本項目招標(biāo)前成本管理部門根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理規(guī)定，委托兩家具有資質(zhì)的工程造價咨詢單位編制項目招標(biāo)預(yù)算（招標(biāo)控制價），并將其預(yù)算成果進(jìn)行比對，確認(rèn)工程量無誤及價格后，作為招標(biāo)預(yù)算價，預(yù)算價嚴(yán)格控制在工程目標(biāo)成本內(nèi)。項目招標(biāo)前成立招標(biāo)工作小組，牽頭擬訂符合項目的技術(shù)要求和商務(wù)要求的招標(biāo)文件、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和辦法。招標(biāo)工作小組完成上述有關(guān)審批手續(xù)后，對外發(fā)布招標(biāo)文件，進(jìn)行招標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)。整個招標(biāo)過程做到公開透明，這樣縮短了招標(biāo)時間，同時也合理地在有經(jīng)驗、實力的投標(biāo)單位中選定了設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位，有效地控制了成本。

2.3 合同管理

2.3.1 施工合同管理

本項目采用施工總承包模式（智能化、電梯、環(huán)境綠化等專業(yè)項目除外），工程量清單招標(biāo)，合同采用固定總價合同即風(fēng)險范圍內(nèi)工程造價包干，施工過程和竣工結(jié)算時不再調(diào)整，風(fēng)險范圍以外的工作內(nèi)容采取按實結(jié)算的方式。采用總包模式，建設(shè)單位通常只進(jìn)行一次招標(biāo)工作，建設(shè)單位的招標(biāo)及合同管理的工作量大大減少，有利于縮短工期。同時總承包單位對分包單位的質(zhì)量、進(jìn)度進(jìn)行管理,減少了建設(shè)單位工作量，但是在實踐中也存在以下問題:

建設(shè)單位對現(xiàn)場、對專業(yè)分包商的管理難度較大。業(yè)主與分包商之間沒有合同關(guān)系，無法直接對其做出指示，特別是設(shè)計變更、加緊施工等重要環(huán)節(jié)上，必須通過總承包單位來協(xié)調(diào)分包商。分包商工程款付款流程關(guān)節(jié)多，使得工程進(jìn)度款無法及時到達(dá)分包商，造成了工程進(jìn)度的拖延等。本項目考慮到工期緊張，施工過程中將消防、鋁合金門窗專業(yè)分包合同變更為三方協(xié)議，建設(shè)單位作為第三方加強(qiáng)對消防、鋁合金門窗專業(yè)分包進(jìn)度及工程款的有效控制。

2.3.2 專業(yè)發(fā)包項目合同管理

相對獨立的專業(yè)項目（通風(fēng)空調(diào)工程、電梯工程、綠化工程、柴油發(fā)電機(jī)組、智能化工程、停車場設(shè)備工程和其他必須由公共事業(yè)部門承建的工程）均采用專業(yè)發(fā)包方式確定施工單位。建設(shè)單位在總承包合同及單獨專業(yè)發(fā)包項目合同中明確規(guī)定總承包單位的總承包服務(wù)費用及各專項工程與總承包單位的配合費（通常按分包的專業(yè)工程造價的3%～5%計算總承包管理費及配合服務(wù)費）。合同內(nèi)容中明確規(guī)定，總承包單位應(yīng)為所有專業(yè)承包人提供塔吊運輸、腳手架、施工作業(yè)面、干凈清潔的施工場地、專業(yè)承包人的材料及設(shè)備的堆放場地、工具房和臨時生活用房的場地、施工用水用電的接入點等；總承包單位還必須提供施工安裝條件(包括預(yù)留孔洞，準(zhǔn)確的預(yù)埋件、預(yù)留套管等)，并在安裝后修補孔洞；完成門窗等各分部的塞縫、預(yù)埋及竣工資料匯總整理服務(wù)等，從而避免施工過程中出現(xiàn)各參建單位異議導(dǎo)致進(jìn)度延誤、成本增加。

2.4 材料的成本管理

本項目常用的主要材料（鋼材、水泥、商品混凝土、鋁型材、玻璃、門窗五金、高檔裝飾材料、防水材料、涂料、面磚、線纜、管材、配電箱及元器件等）由建設(shè)單位、設(shè)計單位根據(jù)設(shè)計圖確定材料規(guī)格、型號、品牌，由施工單位采購。

招標(biāo)小組在編制招標(biāo)文件前需要做大量的市場調(diào)研工作，使招標(biāo)文件中選擇的同等檔次的三家品牌的產(chǎn)品規(guī)格型號能滿足項目的需求，避免中標(biāo)后出現(xiàn)材料選型或者品牌變更,造成成本的增加。施工過程中未經(jīng)建設(shè)單位書面同意，承包商不得擅自使用其投標(biāo)選定外的設(shè)備、材料品牌。

2.5 工程變更管理

工程變更往往帶來投資的增加，影響項目的成本控制目標(biāo)，甚至引起爭議和索賠。但是對于大型的建設(shè)工程完全避免工程變更幾乎是不可能的。實踐中，對于變更管理應(yīng)遵循兩條基本原則:一是盡量避免不必要的工程變更，二是必須的工程變更,應(yīng)合理確定變更的經(jīng)濟(jì)結(jié)果。

施工階段，在變更過程中往往簽證內(nèi)容模棱兩可，缺乏可操作性；簽證的內(nèi)容前后矛盾或重復(fù)；變更工程量遠(yuǎn)大于實際完成的數(shù)量；材料簽證價格明顯高于市場價格；事后補簽，與實際情況不符。如此變更直接導(dǎo)致建設(shè)資金流失，嚴(yán)重影響施工合同正常履行。因此，建設(shè)單位工程變更管理需要加強(qiáng)設(shè)計變更及簽證管理。

2.5.1 加強(qiáng)設(shè)計變更管理

設(shè)計變更的多少直接決定了施工階段工程造價的變化數(shù)量。在施工過程中不可避免會發(fā)生設(shè)計變更，不論是哪一方提出設(shè)計變更，造價人員都要先做出預(yù)算，最終經(jīng)建設(shè)單位同意后方可變更。變更過程中，設(shè)計變更方案要經(jīng)過施工單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、建設(shè)單位共同研究確定。何時提出變更、怎樣變更經(jīng)濟(jì)合理，這些問題需要各方群策群力協(xié)作解決。只有正確認(rèn)識設(shè)計變更對項目造價控制的重要性，才能將設(shè)計變更工作做到位，從而節(jié)約投資，加快建設(shè)進(jìn)度，有效控制工程造價。

2.5.2 加強(qiáng)現(xiàn)場簽證管理

在施工過程中,建設(shè)單位要加強(qiáng)現(xiàn)場施工管理，督促施工方按圖施工，嚴(yán)格控制來自施工方的工程變更、材料代用、額外用工及各種預(yù)算外費用。建設(shè)單位的現(xiàn)場代表要督促施工方做好各種記錄，特別是隱蔽工程記錄和簽證工作。由于隱蔽工程占工程造價的比重較大，建成后基礎(chǔ)以下部分不能看到，如缺乏完備的現(xiàn)場簽證手續(xù)，勢必增加工程結(jié)算的難度。因此，一定要制定完備的隱蔽工程現(xiàn)場簽證制度，認(rèn)真做好隱蔽工程驗收記錄。

2.6 工程結(jié)算管理

施工單位的最終合同價款是在工程結(jié)算時確定，在結(jié)算時施工單位勢必采用多計工程量、高套定額單價、巧立名目爭取較高的費用索賠等方法提高工程結(jié)算，開展工程結(jié)算審核不僅要嚴(yán)格，而且要準(zhǔn)確。本項目工程結(jié)算主要從以下幾個方面控制成本:

1）利用合同對竣工結(jié)算送審金額進(jìn)行專款約定，建設(shè)單位在合同中約定送審金額不得超過審定金額的3%～5%,否則產(chǎn)生的審計費由施工單位承擔(dān)。

2）利用合同對結(jié)算送審資料進(jìn)行專款約定，所提供的資料完整、真實、合法、規(guī)范。所有資料必須在結(jié)算前準(zhǔn)備齊全，嚴(yán)禁出現(xiàn)“倒簽證”現(xiàn)象。

3）堅持建設(shè)單位內(nèi)部審計和委托中介機(jī)構(gòu)審計相結(jié)合的制度。內(nèi)部審核人員熟悉施工過程，中介機(jī)構(gòu)對審計結(jié)果進(jìn)行復(fù)核,以保護(hù)甲方利益。

4）抓住竣工結(jié)算審計重點，確定工程量計算是否準(zhǔn)確，定額套用是否合規(guī)，設(shè)備及材料價格是否符合市場行情，各項費用計取標(biāo)準(zhǔn)是否符合現(xiàn)行規(guī)定。

3 本項目成本控制管理成效

1）本項目實際發(fā)生成本超出目標(biāo)成本3.66%，但控制在集團(tuán)批復(fù)金額的＋5%之內(nèi)。實現(xiàn)了企業(yè)的預(yù)期經(jīng)濟(jì)、社會效益。造成目標(biāo)成本增加的原因大致有以下幾點:對地質(zhì)情況預(yù)估不足導(dǎo)致樁基部分結(jié)算超預(yù)算14.63%；施工圖設(shè)計階段時間短，施工階段發(fā)生的設(shè)計修改、變更較多；因市場變化、政策性調(diào)整等導(dǎo)致鋼筋、混凝土、水泥及及人工費的上漲，尤其是鋼材及人工費上漲幅度較大；隨著項目銷售形勢好轉(zhuǎn)，公司決策提升項目的檔次和形象，對樣板房、公共部位裝修、園林景觀工程等增加了投入。

2）該項目電梯設(shè)備采用集團(tuán)集中采購模式，節(jié)約成本明顯。分散采購時，選擇的品牌不一，質(zhì)量、安裝及售后服務(wù)良莠不齊。實行集中采購后，與中標(biāo)廠家建立了長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，統(tǒng)一品牌，不但獲得產(chǎn)品的優(yōu)惠價格，又能在質(zhì)保期得到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和保障。該項目電梯設(shè)備造價4 000萬元，電梯采購采用一次性的招投標(biāo)，按照出廠價優(yōu)惠20%,但建立合作協(xié)議后,享受到29%的優(yōu)惠，節(jié)約成本360萬元，成效顯著。

3）隨著經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，地產(chǎn)企業(yè)呈規(guī)模化、區(qū)域開化發(fā)展。原來人工借助辦公軟件及預(yù)算軟件進(jìn)行項目成本管理的模式，已經(jīng)不能滿足管理者的需求。項目的實施過程中，企業(yè)推行成本管理信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)目標(biāo)成本、合同管理、結(jié)算、變更簽證、付款、資金計劃等，以提高工程項目的可控度，為項目實現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)、社會效益保駕護(hù)航。

4 結(jié)語

建設(shè)單位的成本控制是一項集管理、技術(shù)、質(zhì)量、施工于一體的綜合性系統(tǒng)工程，是一個動態(tài)的管理過程。建設(shè)單位除在制度上建立適合企業(yè)及項目特點的成本管理責(zé)任機(jī)制，從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等方面采取有效的措施外，在具體實施過程中還要求全員參與，樹立經(jīng)濟(jì)意識，理順項目內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系，狠抓落實，只有這樣才能真正地實現(xiàn)全過程成本控制,提高企業(yè)市場競爭力。

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