民辦高校核心競爭力的構建策略

董 婷

（宿遷學院 科技處，江蘇 宿遷 223800）

一 民辦高校核心競爭力的內涵

在社會主義教育事業中，民辦教育占有十分重要的地位，其投資具有社會性。民辦教育的辦學實踐和經濟社會的永續發展，離不開有效提升民辦高校核心競爭力。民辦高校的核心競爭力包括多方面，如教育和經營活力的競爭、校內外活動的競爭等。

在市場經濟條件下，由于缺乏國家財政性教育經費保障，民辦高校要想生存和發展，就必須依靠經濟手段，在相關制度建設上，可以將“類似于現代企業制度的組織管理形式”建立起來。依據民辦高校運行的實際情況，在核心競爭力理論的指導下，我們可以把民辦高校核心競爭力定義為：在戰略整合其所屬資源及潛在優勢等的過程中，運用和公辦高校不同的運作機制進行運作，同時對行動體系進行有效構建和實施的能力。[1]

二 民辦高校核心競爭力構建中的制約因素

（一）管理體制不健全

1985年我國開始進行高校管理體制改革，但改革結果表明：政府并沒有管理民辦高校的實踐經驗，在慣性的推動下，舊的高校管理體制依然在實際工作中發揮著作用，目前，我國仍沒有建立起民辦高校的獨立管理體制。這就給民辦高校的管理帶來了諸多問題：1.民辦高校缺乏宏觀管理機構。我國現階段并沒有設立對民辦高校進行專門管理的部門，民辦高校和公立高校的管理是混雜在一起的，民辦高校的特殊性沒有引起社會的充分重視。這就缺失和弱化了民辦高校的宏觀管理，導致民辦高校的無序運行發展；2.政府和民辦高校關系不清。政府在處理民辦高校的具體問題上有時約束不力，有時又會過度干預，影響到了民辦高校的健康發展。此外，雖然《民辦教育促進法》提出了從加強管理走向依法管理的要求，但是社會仍然沒有充分尊重民辦高校辦學的自主權，比如，教育行政部門并沒有很好地檢查、審批民辦高校的招生簡章和廣告，也沒有嚴格控制民辦高校頒發學位、文憑等行為。在內部管理方面，我國民辦高校內部管理實行的主要制度為董事會領導下的校長負責制、校長領導下的校務委員會制等。民辦高校并沒有對董事會和校長的職責進行規范的劃分，校長的教學行政權經常受到董事會和董事長的干預，或校長的權利過于集中，很難監控，在這種情況下董事會和校長就失去控制學校重大決策的力度。《民辦教育促進法》雖然明確規定了校長的責任，但是卻沒有對其責任進行規范的劃分，造成校長無法發揮自身的權威和作用，最終導致內部管理混亂。[2]

（二）政府資助、引導政策缺失

目前政府以立法的形式資助民辦高校已經成為世界大部分國家所采用的方式，具體資助方式也是多種多樣，如經費、政策等方面的資助等，為民辦學校的發展奠定了堅實的基礎。而政府也能夠通過資助民辦高校，有效調控民辦高校的發展，使民辦高校在國民教育中的積極作用得到充分的發揮。在民辦高校的快速發展過程中，我國長期缺乏與民辦高等教育相關的法律法規，無章可循、無法可依曾是民辦高校長期的運行狀態。民辦高校投資者的利益在當時的立法狀態下無法得到有效的保證，對民辦高校辦學條件的完善及資金的再投入造成嚴重的制約。2002年，我國頒布了《民辦教育促進法》，但是該部法律并沒有提出切實可行的資助規定，只是規定了縣級以上各級政府可以采用經費、對閑置的國有資產進行出租或轉讓等扶持民辦高校，同時該規定中的扶持并不是硬性的，扶持的對象也不具有普遍性，一定程度上只是表明一種態度。在實際的操作中，公立高校才是政策資助的主要群體，民辦高校幾乎得不到有效資助，甚至還要向政府繳納所謂的“管理費”。從這里我們可以看出，政府對民辦高校的資助、引導政策是極為缺失的。[3]

三 民辦高校核心競爭力的構建策略

（一）構建、完善各種資源整合機制

積極增加對民辦高校的人、財、物等資源的投入：1.建立健全優秀人才引進機制，努力創新團隊，采取各種有效措施聘任一批優秀的教學和管理人才。同時，建立健全崗位責任制，實現用人標準透明化，創建良好的用人環境，最終做到人盡其才，才盡其用。2.建立符合實際的薪酬制度，同時保證所建薪酬制度的公平性。為學校做出貢獻的教職員工積極給予其物質或精神獎勵，從而激勵全校師生有效培養并積極發揮其創新意識。3.有效完善績效考核標準，將有效的考評晉升制度建立起來，建立的依據應該是業績能力。同時對考核的標準進行細化，促使考核程序規范化，運用自評、互評和上級評定等形式對不同崗位教職員工的工作能力、工作態度和工作績效等進行全方位的、客觀的評價，然后依據評價結果對工作業績良好的員工進行獎勵，對工作業績欠佳的員工進行警告或處罰；4.將高校的財力、物力資源吸納機制構建起來。長期以來，人力和物力的不足嚴重制約著我國民辦高校的發展，向銀行大量貸款是許多民辦高校的趨同思路，但是該方法并不能有效解決學校的資金問題，因此民辦高校應該積極探索新的資金籌措方式，而對于民辦高校來說，將高校的財物力資源吸納機制構建起來無疑是一個極為有效的方法和措施。[4]

（二）大力提升民辦高校的辦學質量

1.將民辦高校敏捷的市場反應機制建立起來。民辦高校努力的方向應該始終使自己擁有市場，民辦高校對市場變化的探查和應對能力將直接影響著其生存和發展。在適應市場的具體層面上，民辦高校應該嚴格依據市場需求對人才培養的規格進行調整，對學校專業進行更新設置，從而將科學、高效的技能訓練提供給學生。在對教學計劃和教學大綱進行調整的過程中應該依據人才規格要求。因為民辦高校擁有自己市場的重要標志是——培養的學生受到社會的極大歡迎；2.將優質服務供給機制構建起來。由于民辦高校生存和發展的基礎是學生，因此民辦高校應該樹立學生為本的服務理念，給予學生應有的權利。為學生構建全方位服務體系的過程中，要切實從構建終身教育體系出發，揚長避短，取長補短，用優質的服務去彌補民辦高校資源和技術的不足。比如，提供給學生校內外的勤工助學崗位。使學生在就業時能夠較快較準地找到適合自己的用人單位。相應的制度和措施保證在所有這些服務中都必須可少，同時全體教職員工還應該自覺行動，將這些服務提供給學生。使育人能力機制建設得到顯著提升。一些民辦高校在發展過程中常常只看重學校的規模效益，而輕視了學校的質量效益，育人質量和水平的能力建設嚴重缺乏監控保障，對學校的健康發展造成了不良影響。針對這種情況，民辦高校應該積極努力，將能動自主的育人機制構建起來并在實際工作中對其進行有效完善；3.實施嚴格規范的過程管理，將有效的質量保障機制構建起來。民辦高校要想提升自身的核心競爭力，就必須不斷改革教學管理模式，實施嚴格規范的過程管理，最終將完善的質量保障機制構建起來。[5][6][7]

（三）推進民辦高校組織文化建設

民辦高校師生員工的一個共有價值體系就是大學精神，包括辦學風格、人文精神等。大學精神是民辦高校核心競爭力孕育成功的必不可少的軟環境，因此民辦高校應該在自身發展中依據自身實際和市場需求有效選擇各種優秀文化元素，然后采取有效措施抽象出這些優秀文化元素，并在長期的實踐中認真積淀，從而將大學精神成功構建起來，最終達到顯著提升民辦高校核心競爭力的目的。同時，民辦高校還應該對本校的組織文化建設進行切實有效的推進，將民辦大學的精神塑造出來。比如，在塑造創新精神這一方面，民辦高校要想保持自身的核心競爭力優勢，就必須隨著市場形勢的變化和社會改革的不斷深入而不斷創新和調整。管理創新、技術創新、文化創新等均屬于民辦高校的創新內容，但是校園文化創新卻是民辦高校創新的核心和精髓。精神動力由文化提供，是管理創新、技術創新、文化創新等的重要組成部分。[8]師生員工的思維模式和行為偏好受到校園文化價值觀的直接影響，因此民辦高校應該積極重塑校園價值觀。民辦高校管理人員應該從戰略高度將校園文化建立起來，并對其進行不斷創新，從而為促進自身核心競爭力的提升和健康持續發展奠定良好的基礎。

[1]賴德勝,武向榮.論大學的核心競爭力[J].教育研究,2012,(7).

[2]馬士斌.戰國時代:高校核心競爭力的提升[J].學海,2010,(5).

[3]李光輝.民辦高校核心競爭力體系重構研究[J].北京城市學院學報,2010,(3).

[4]施魯莎.地方高校核心競爭力評價指標體系的建構[J].中國成人教育,2010,(10).

[5]茍興旺,薛惠鋒.寇曉東.基于主成分分析的高校競爭力評價[J].統計與決策,2008,(6).

[6]鄭家成.大學核心競爭力本質論[J].清華大學教育研究,2008,(6).

[7]楊東平.制約民辦教育發展的觀念障礙[J].民辦教育研究,2011(1):3-4.

[8]楊西,孫振球.大學核心競爭力的研究進展[J].現代大學教育,2009,(4):25-26.