集團公司三臺一線架構下的財務管理

吳飛飛

集團公司三臺一線架構下的財務管理

吳飛飛

為了實現集團公司的進一步發展，本文提出三臺一線架構，極大程度地提高了母子公司之間的聯系，為母公司更好地進行管理提供了制度基礎。然而，在三臺一線架構下的集團公司的財務管理仍然存在部分的問題，本文結合我國集團公司財務管理的現狀，對如何進一步提高財務管理提出了相應的對策。

三臺一線；財務管理；現狀；對策

一、集團公司“三臺一線”

“三臺一線”指的是將集團公司下各母子法人公司打通，在此基礎上進行內部管理，包括前臺（即各地分支機構,主要負責尋找市場及客戶需求）、中臺（公司業務運營的核心支撐，是連接事業線與前臺的紐帶）、后臺（公司穩健經營的核心保障，是整個公司的能量供應系統）和“一線”（即公司各類業務條線，是公司業務運營的導引線，負責提供滿足客戶需求的解決方案）。其中，事業線作為導引，聯系“三臺”，前臺作為營銷端，對集團公司的發展進行拉動，而中后臺則起著重要的支撐作用，其中，中臺是運營管理中心，對集團公司的業務進行統一的管理，后臺是支持保障中心，對集團公司的整體運行進行保障，以此形成一個系統的結構，推動集團公司的綜合發展。

二、集團公司三臺一線下財務管理的現狀

1.財務管理松散，沒有將“三臺一線”緊密聯系。就當前的情況來看，許多集團公司進行財務管理時，沒有嚴格規范權力，造成權力的分散，“三臺”沒有真正起到作用，前臺分支機構各自為政，雖然追求了局部的利益，但不能從整體上實現集團公司的利益。權力的分散主要表現在對資金支付沒有進行嚴格的管理，沒有執行嚴格的預算制度，導致分支機構在使用資金時具有較大的隨意性，且出現了盲目投資的現象。此外，對于預算指標，也沒有進行科學的分析和精確的計量，而是依照往常經驗來進行，導致預算失誤。

2.“分支機構經營情況表”與“事業線利潤表”核算不清晰。判定各分支機構和各事業線的經營管理能力主要是根據“分支機構經營情況表”、“事業線利潤表”來進行判斷，以此確定是否需要淘汰哪些分支機構及事業線。然而，在集團公司中，由于存在非經營性收支及股東對各分支機構、事業線的投入成本不一致等因素，致使兩表核算不清晰，使得分支機構和事業線的運行情況不明朗，各自的實際經營能力得不到客觀的反映，各分支機構之間、各事業線之間很難進行橫向對比。

3.前臺和中后臺配合不好，導致財務管理監控力度不大。我國集團公司的財務管理采用的方法往往是事后監控，缺乏事前的預算以及事中的控制，這主要是由于前臺和中后臺缺乏良好的配合。前臺著重于關注市場，為集團公司更多地招徠客戶，而中臺往往致力于對集團公司的經營過程進行管理。這就導致了集團公司在事前缺乏科學的預算制度，在事中進行控制時，只重視集團公司的年度利潤的規劃，而沒有將其進一步的進行細化，對月份、季度的預算進行進一步的分析。此外，位于各分支機構或各事業線的會計工作人員往往只是為了滿足局部的利益，導致了財會核算內容的失真，會計管理制度混亂。最后，由于缺乏對財務管理的有效監控，企業的資產不能得到很好地利用，最終導致了集團公司資產的流失，造成效益的損失。

4.集團公司的內部預算不健全。預算編制過程是出資人與經營者相互博弈的過程，也是集團資源在各分支機構、各事業線的分配。然而，集團內不同類型的分支機構、事業線預算編制方法基本類同，未結合各分支機構、事業線自身的經營特點、所處市場環境等因素，造成預算不準確的后果。此外，由于信息不對稱，或對經濟形勢和市場預判不足，導致預算比較保守，層層留余地，使預算指標過松，缺乏先進性。最后，集團審核分解時多采用參照基期實績，往往用增減方法或以不低于基期實績的辦法下達，容易造成分解下達的指標與實際完成偏差較大。

三、加強財務管理的對策

1.提高財務管理力度。為了配合三臺一線的集團公司管理制度，必須加強財務管理的力度。各分支機構、各事業線的會計由集團財務中心進行統一的委派，能有效地防止出現會計信息失真、分支機構、事業線權力過大等問題。同時，也能保證會計工作人員不受到分支機構和事業線的影響，能根據其工作職責認真地進行工作，不受相關領導責任人的制約，提高工作效率。最后，將集團內的分散資金通過采用多銀行資金管理平臺進行整合和集中，統一由集團財務中心進行管理和調配，并在分支機構、事業線中采用有償使用的制度，對于分支機構、事業線所占用的資金需要支付相應的占用費。

2.加強“分支機構經營情況表”與“事業線利潤表”核算，這是反映分支機構及事業線經營情況的基礎，有助于正確認識到各分支機構、各事業線的盈利能力，并及時進行調控。在進行核算時，應剔除非經營產生的收支、因股東投入的各類固定成本等，之后方可進行橫向對比，以便準確的反映出分支機構和事業線實際經營能力。

3.提高對財務管理的監控能力。集團公司需要不斷地提高對財務管理的監控能力，可以通過建立健全風險監控制度來實現。通過風險監控制度，可以對集團公司的財務的運行進行全過程、實時的監控，并對監測得來的結果進行分析與預測。監控主要包括兩個方面：其一，對集團公司的財務管理執行進行監控，可以及時地反應財務管理制度執行的情況；其二，對集團公司財務管理所面臨的風險進行監控，一旦發現財務管理風險有可能影響集團公司的日常經營時，及時上報，并對集團公司的預算進行合理的調整，最大程度地降低風險。此外，集團公司的內部審計部門也要發揮其監督的重要作用。審計部門獨立于其他部門，能對財務管理中的會計信息進行有效的監督與管理，審計部門的工作人員也可以實行委派制，確保母公司能對分支機構和事業線進行有效的監督與管理，提高集團公司的工作效率。

4.加強集團內部預算管理。預算編制應結合公司戰略環境、運營環境采取科學的編制方法，以提高預算的準確性和可控性。經營預算編制應以市場為導向，根據不同行業、相同行業不同的生命周期，合理選擇預算編制的起點。對集團內上下游產業鏈依存度高，受其不確定因素影響大的事業線可采用彈性預算方法。對不可控費用(如折舊、無形資產攤銷等)一般采用固定預算法，可控費用(如差旅費、業務招待費、辦公費等)一般采用零基預算法。集團總部要充分結合管控模式，選擇合適的方式參與分支機構、事業線的預算編制，按照組織架構，確定最小的預算責任單位，并確定預算項目數據的計算依據、預算權限，以提高工作效率。年終考核也結合收入實現情況及預算執行情況（預算準確率、節約率等）。

[1]王立明.集團公司財務管理問題分析及模式構建[J].山東工商學院學報，2012（3）.

[2]李文榮.集團公司財務管理模式探討[J].財經界，2012（12）.

（作者單位：中新力合股份有限公司）