省市師范大學教師隊伍立足“重在培養”芻議

歐榕

(福建師范大學人事處，福建 福州 350007)

2013年底，全國省市師范大學人事管理研究協作會年會在福州召開。在研討會中，有代表提出當前教師隊伍建設只能靠培養，不要再去做引進，引起熱議。誠然，近幾年各高校之間無序的人才競爭、部分人才引進后發揮作用式微、以及引進“女婿”氣走“兒子”等問題較為突出，特別是作為省市地方性師范大學所受困擾尤為嚴重。所以才會有“不再引進”這類比較極端的聲音。也在此時，教育部出臺加強和規范高校人才引進工作的意見，嚴禁違規招攬和引進全職人才①教育部.關于進一步加強和規范高校人才引進工作的若干意見，教人廳［2013］7號，2013年12月23日。，對高校人才競爭劃出底線。省市師范大學教師隊伍建設需要立足“自身培養”是不言而喻，是否還需要引進，如何立足自身培養，本文就兩個問題談一些淺見。

一 省市師范大學教師隊伍特征

全國師范大學目前約有110所，除了5所部屬師范大學，其他均為省市地方性師范大學。它們一般辦學歷史悠久，學科特色鮮明，當前特別是省屬師范大學教師教育專業一般在三分之一左右，日趨朝著綜合性多學科、多門類方向發展。教師隊伍特征主要呈現:一是基礎學科人才較為聚集，新型學科、應用性學科專業人才較為薄弱;二是高端領軍人才數量總體不足，部分學科梯隊存在青黃不接現象;三是教學型教師力量較為雄厚，從事科學研究專職人員較少;四是教師隊伍結構不夠均衡，年齡、職稱結構較為合理，但博士學位比例不高、學緣結構不夠優化等。

二 引進與自身培養的關系

針對上述特征，要解決省市師范大學教師隊伍一些問題，單純靠自我造血怕是完不成任務，人才引進工作仍是當前師范大學人才隊伍建設重要內容。

(一)人才引進的必要性

1.高端領軍人才依靠引進。這里領軍人才一般為全職院士、長江學者、千人計劃或在國內外有重大影響力的學科帶頭人等。這些在省市師范大學里是鳳毛麟角，短期內通過自身培養也難以達到。領軍人才對于一個大學的長遠發展是至關重要。引進一個領軍人才，相當于新增一個學科點，迅速提高這個學科的學術水平。近幾年，杭州師范大學高端領軍人才隊伍發展迅猛，幾乎都是依靠引進實現“零突破”。

2.新辦學科專業師資必須引進。師范大學轉型是一個新趨勢，從傳統學科衍生的新興學科，或是從無到有的、適應區域經濟發展需求的新辦專業，通過在職教師的進修培訓是一個途徑，但畢竟不是科班出身，不利于本專業人才培養，因此必須要依靠引進部分科班人才，才能夠把新學科、專業師資隊伍建設完善起來。

3.學緣結構優化需要引進。學緣結構優化除了選送教師赴外學習外，引進外校教師是優化學緣的最快辦法，也是避免學術近親繁殖最佳選擇。特別當前師范大學海外學緣結構還是比較低，要提高這個比例就得依靠引進海外人才。

(二)人才引進與自身培養的關系

人們通常把引進人才與在職人才形容為“女婿”和“兒子”，二者好像不相兼容。這只看到問題的一面，其實“女婿”和“兒子”角色并沒有一次定性的。從廣泛角度看，現有在職人才都是學校歷史以來“引進”的人才，只是學校階段性不同需求及提供不同待遇而已;人才引進后，其實就是在職人員了，他們統統都可納入培養的對象。所以說，這二者是矛盾統一的關系［1］。處理好這二者關系并不簡單，認識到位是關鍵。其次，當前人才引進要重在質量，重在互補。對于不同定位的師范大學，引進的層次盡管各有不同，但人才水平是否高于本校在職人才是衡量的重要因素。同時，通過補充緊急學科人才，以實現人才互補，也是一個重要考量。再者，人才引進前要注重考察人才品德、思想表現，忌引進那些經常“跳槽”的人才，因為這些人通常不會把一個新單位當作一個事業的平臺，而是通過不斷跳動尋找自我“身價”漲值的機會。教育部明文規定“東部高校不得到中西部高校招聘長江學者”①教育部.關于進一步加強和規范高校人才引進工作的若干意見，教人廳［2013］7號，2013年12月23日。，多數省份也明確規定省內高校之間不能互相挖“墻角”。最后，學校要處理好引進后繼工作，營造良好的軟硬環境，讓引進人才發揮出最大的潛力，并相應采取引進聘期考核工作。同時，對引進和在職人員評價應該是要一致，相同的貢獻采取相同的待遇。這樣才可最大避免引進人才和現有人才的矛盾。

三 立足“重在培養”體系構建

2012年國務院召開全國教師工作會議，強調“堅持培養與引進兼顧，教學與科研并重，加強高等學校高層次創新型人才隊伍建設”②國務院辦公廳.關于加強教師隊伍建設的意見，國發［2012］41號，2012年8月20日。。這里把培養放在首位，這也非常符合當前省市師范大學教師隊伍建設實際。簡而言之可歸納為“引育并舉，重在培養”。立足“重在培養”說起來容易，但實際操作以及要見到成效并不那么容易。培養是一個長期工程，成果見效遠不及引進來得快。因此科學構建教師隊伍自身培養體系，是當前多數地方高校當務之急和必走之路。

(一)樹立培養意識

1.樹立“大培養”意識。這里“大培養”指的是把所有教師都涵括進來，包括引進人才。這樣，引進人才和在職人才融為一體方可操作。構建一個完善的培養體系，各個階段各個層次的教師都可以找到歸屬感。我們還可以更廣泛理解，對于支撐教師隊伍的“輔助隊伍”，如實驗輔助人員、科研輔助人員、圖書情報輔助人員等，也應加大培養力度，使之專業服務做得更好，更好反哺于教師成長與培養。

2.樹立“終身培養”意識。隨著信息社會高速發展，學科知識更替日益加快，作為知識傳播者，理應帶頭學習、更新知識，以便更好傳道解惑。作為教師本體要有“終身學習”意識，作為學校要有“終身培養”意識。不要簡單以年輕化作為培養對象，而要以學術年齡為重要參考。特別是師范大學一些基礎學科、人文學科，在全國有影響力的老專家、學者，對他們的重視和培養直接決定一個學科的興衰。某個省份高校領軍人才培養工作，就沒有所謂年輕化的年齡劃分，而以學術成果作為入選依據。

(二)分層培養體系

“大培養”和“終身培養”，就像是一張橫縱圖，可把所有有代表性教師容納進來，見圖1。從高端領軍人才——學科 (專業)帶頭人——中青年骨干教師——優秀青年教師——新教師，猶如一個橄欖型的圖:

圖1 教師分層培養體系

從實際培養工作經驗來看，無縫銜接、多層擇優的培養方式符合教師成長和培養規律。

1.高端領軍人才培育。 “千軍易得，一將難求”，省市師范大學的領軍人才的培育工作首先要立足于學校實際，并有長遠的戰略準備，奠定好堅實人才基礎。其次，要利用好國家重大人才政策，如“國家特殊支持計劃”、 “長江學者獎勵計劃”和“百千萬人才工程”等人才項目，培養一批在國內外具有影響力的學科領軍人才。再者，對領軍人才培育要采取“一人一策”，由培育對象提出需求，學校研究對接方案，做到有的放矢，實現培育最大效益。

2.學科 (專業)帶頭人培育。這一層面人才處于承上啟下關鍵作用，是學校事業發展中堅力量，也是學校領軍人才的后備力量。學科、專業帶頭人的培育要著眼于學校學科、專業整體布局，如國家重點學科、省級重點學科帶頭人培育不同于其他學科，國家特色專業、省級特色專業負責人不同于其他專業。這類人才自我發展、自我約束意識強，學校及學院只要盡可能提供寬松的培育環境，輔之以有吸引力的薪酬激勵 (如采取年薪制)，調動他們的積極性和創造性。

3.中青年骨干教師培育。從年齡劃分，35－45歲左右可列入中青年教師，脫穎而出冠之骨干教師。這個年齡段，他們的學術貢獻率和創造力都屬于黃金階段，也是學校容易流失的人才。筆者以為，對這類人才最為關鍵的培育點在于學校、學院能為其提供事業的平臺，讓他們有強烈的事業心。同時又能夠劃出足夠他們發展的空間，促使他們去沖擊更高層面和更高水平的研究成果，以形成強大的事業歸屬感。

4.優秀青年教師培養。35歲左右青年教師是學校人才隊伍的重要儲備力量。2012年六部委推出加強高校青年教師隊伍建設的意見，對青年教師定位清晰“高等學校青年教師是高校教師隊伍的重要力量，關系著高校發展的未來，關系著人才培養的未來，關系著教育事業的未來。”①教育部，中央組織部，中央宣傳部.關于加強高等學校青年教師隊伍建設的意見，教師［2012］10號，2012年9月20日。因為年輕就有潛力，所有青年教師都應該是優秀的，或是朝著優秀目標成長。在團隊培養上，從政策上規定把青年教師納入各個教學科研團隊，要求青年教師占有一定比例。在項目申報上，要盡可能扶持幫助青年教師申請到高級別的科研項目，奠定好學術研究基礎。在對外培養上，積極鼓勵青年教師赴國(境)外知名大學或研究機構，多參加國際學術交流會議，促進教師國際化進程。在經濟待遇上，獎勵性績效向青年教師傾斜，盡可能地提高青年教師收入，減少他們的經濟壓力。

5.新教師培訓。新教師是一所學校新鮮血液，他們來自五湖四海，對他們崗前培訓和入職訓練是重要培養內容。這些剛剛出籠的博士在學術研究規范上都沒有多大問題，但因多數未經過教師教育培訓，在以培養教師為主的師范大學，其教學能力不足是常見的問題。因此，學校首先要加大對他們入職前培訓，依托教師教學發展中心，側重他們教學技能提升。其次，要盡可能不要安排新教師一入崗就上課，跟班聽課試講考核等環節仍是非常有必要的。再次，完善新教師導師制，為每位新教師都配備有經驗的指導教師，指導時間計入教學工作量，充分發揮老教師、老專家的傳幫帶作用。

(三)培養機制保障

機制的形成與完善是師范大學立足“重在培養”關鍵所在，學校要從組織保障、政策保障、經費保障、服務保障等著手推動培養工作的落實。

1.組織保障。學校要加強對教師培養工作的領導，從宏觀、政策、協調、服務等方面做好工作。教師培養是大工程，是長期工程，不能盲目追求短期效益，要有謀長久的人才戰略，經得起時間考驗的人才政策。以此提高對人才的吸引力和感召力，用事業造就人才，用環境凝聚人才，用機制激勵人才，用法制保障人才，把教師的積極性、創造性引導好，保護好，發揮好。除此，要加快制定頒布大學章程，完善配套制度，形成相互銜接、科學完備的制度體系，提高制度執行力和權威性。推進教授治學，加強學術組織建設，制定學術委員會章程，保證學術權獨立有效行使。

2.政策保障。政策好壞直接影響人才發展與走向。當前地方師范大學都處于人事制度改革深水期，處于第二輪崗位設置和職務聘任工作。學校要制定和完善具有比較優勢和競爭優勢的人才政策，特別是對于部分優秀人才，要實行更加靈活的培養政策，如前所述“一人一策”培養方式。還要健全聘用制度和人員流動機制，完善各類人才評價體系和激勵機制。教師職務聘任文件是一個重要人才評價杠桿，要重視師德、業績、能力、貢獻的考核，堅持專家評價、業內評價、分類評價、綜合評價相結合，還要鼓勵教師根據自身特點和工作實際合理定位，建立教師分類管理、指導、評價機制，實現人盡其才，才盡其用。這方面已有不少省市師范大學在推行教師分類工作。

3.經費保障。省市師范大學辦學經費不足是一個普遍現象，所以師資培養經費的保障彌足重要。有不少高校在引進方面舍得投入，但在培養經費上顯得“小氣”。首先，師資培養經費預算要納入學校年度預算，單獨切塊，以保證正常開支。其次，學校要積極爭取上級部門人才建設經費，尤其在重點學科建設、平臺建設中都要有教師培養專項經費，以少積多。再次，學校要督促和檢查學院在教師培養經費的落實，做得好的學院加大下一年度經費投入。最后，實行教師培養經費逐年提升的可調性機制，平衡與人才引進的投入。

4.服務保障。營造良好的人才服務環境是做好培養工作的重要環節，重點做好“大小”兩個環境和“軟硬”兩個環境。大環境指的是學校環境，在做好設施條件的“硬”環境基礎上，更要注重提升學校教師管理和服務水平之“軟環境”。例如對高層次人才培養，可實行一站式服務，暢通人才智力流動的“綠色通道”。還可建立校領導與領軍人才“一對一”聯系，聽取他們對學校建設、學科發展的意見，及時解決問題，使高層次人才切身感受到學校尊重人才、求賢若渴的決心。“小環境”指的是學院環境。學院是人才直觀感受點，直接影響人才幸福感。因此對學院領導胸襟、氣度品德和服務、管理水平提出更高要求。學院要努力創設有利于教師成長的小環境，主動幫助解決各類實際問題，營造良好工作氛圍，真正做到“科學用人，事業留人，情感聚人”。

［1］黃達人.大學觀念與實踐［M］.北京:商務印書館，2011:223－224.