淺談國有建筑企業“法人管項目”

○馬琳

（中鐵十五局集團第五工程有限公司 河南 洛陽 471002）

項目管理是建筑施工企業管理的重要內容，隨著我國建筑工程市場的持續火爆，建筑企業面臨的競爭環境、競爭方式等發生了很大的變化，并且企業內部管理層次眾多、管理鏈不斷延長，建筑施工企業面臨著嚴峻的發展形勢。這一點，在國有建筑施工企業當中表現得更加明顯。國有建筑施工企業管理方式陳舊、管理決策慢、管理能力偏弱等問題長期存在，嚴重影響國有建筑施工企業的市場競爭力。在這種情況下，國有建筑企業采取“法人管項目”這種先進的項目管理模式，提高項目管理水平，是增強其市場競爭力的有效手段。

一、“法人管項目”的內涵及實施的必要性

1、“法人管項目”的內涵

“法人管項目”并不是簡單的由企業法人直接管項目，實際上是建筑企業站在法人的層次對項目進行管理、監控和服務，其內涵主要體現在以下幾個方面：第一，企業對項目的承攬投標與項目分包有招標決策權，對業主的承包合同與項目勞務分包合同有簽約權等等，可見項目管理的各個環節及效益目標的實現，要集中在法人層次。第二，將項目管理貫穿于工期、技術、質量、安全、文明、環境目標的重要過程環節，在此基礎上產生的各項經濟活動的價值參數的監控權要掌握在法人層次中。第三，企業法人應該對項目管理人員的職權履行與義務履行繼續監督，對其完成管理和效益目標的情況進行考核。可見，“法人管項目”主要體現在企業對項目的直接決策、服務和管控的能力上，這需要一套完善和科學的管理標準和方法。

2、國有企業“法人管項目”實施的必要性

目前項目管理實踐表明，建筑施工企業的項目管理與國民經濟的發展存在著緊密的聯系，增強項目管理的時效性是處理好這一關系的必然選擇。尤其是對國有企業這種承擔著一定社會公共職能的企業。當然，“法人管項目”并非是用這種模式完全代替傳統的項目管理模式，而是對現有的項目管理模式進行完善和補充。傳統的項目管理是圍繞工程質量、安全、進度、效益等方面展開的，其目的就是實現預期的項目建設目標，在此基礎上產生的項目管理模式可以說是五花八門。但是，在傳統的項目管理當中，側重的是項目管理優化資源配置、解放生產力，主要表現為項目的經營管理，管理的主體是項目經理部和項目經理。但是，實際上《工程建設項目承包合同》是業主與施工單位簽訂的，在這其中包括國有建筑施工企業，企業法人對項目施工建設承擔合同責任，這就意味著項目管理的主體應該是企業法人，這就出現了一個弊端，那就是項目部或項目經理是項目管理的主體，卻無法承擔項目經營管理的法律責任，在這種情況下就無法真正追究項目部及項目經理的責任。而企業法人不直接參與項目管理，卻承擔著項目進度、質量、安全、信貸和成本方面的風險和責任。要想解決這一問題，必須讓法人成為項目管理的主體，只有這樣才能與法人的地位真正對應起來。

二、國有建筑企業“法人管項目”一些建議

1、構建科學有效的管理體制和機制

與傳統的項目管理模式相比，“法人管項目”的優勢在于通過對項目資源的集中控制，從“人”、“財”、“物”三個方面，對項目進行管理，實現項目建設的成本中心、企業作為利潤中心的成本管理目標。國有建筑企業實施“法人管項目”模式，也必須圍繞“人”、“財”、“物”三個方面展開，要想實現這三大要素的有效控制，在實施的過程中必須構建起科學有效的管理體制和機制。在這里，國有建筑企業應該注意以下幾點：第一，不斷完善“法人管項目”的相關制度，這就要求必須對現有的制度進行分析和清理，在此基礎上逐漸完善成本管理體系、人力資源管理體系、資金財務管理體系、物資設備管理體系，并保證這些管理體系的可操作性和實用性。第二，依靠信息技術推動“法人管項目”模式的實施。信息技術是當前項目管理的基礎條件，在實施“法人管項目”模式的過程中，國有建筑企業必須對現有的信息化管理系統進行升級和完善，將項目管理的方方面面納入信息化管理系統當中，實現企業法人與項目管理的“零距離”接觸。

2、以項目標準化管理體系為基礎

國有建筑企業在推行“法人管項目”過程中，要聯系企業發展的現實情況，在工作當中開拓思路創新工作方法，在已經建立的項目標準化管理體系的基礎上，從企業人力資源、財務資金管理、成本管理、物資設備管理、勞動力管理、安全質量管理等基礎上，對項目標準化管理體系進行完善，在現有的項目標準化的管理體系當中滲透“法人管項目”的內容和理念，對不符合“法人管項目”的內容進行修訂、完善和刪除，使之能夠作為推行“法人管項目”的直接依據。同時，要建立起法人層次對項目工程前期策劃、過程中控制、后期考核評價等管理體制，在具體的實施過程中，要根據實施的情況對這些機制進行調整和完善，在標準化管理體系的基礎上，根據“法人管項目”的實施效果，在條件成熟的情況下進行整體的大系統的整合，處理好系統內各個子系統之間的接口，保證整個管理系統的完整性和有效性，確保在法人層次上的項目標準化管理，能夠將項目施工建設過程中的全部內容，納入到項目管理之列，能夠對其進行有效的控制和管理。

3、在推行的過程中注意處理好幾個關系

在傳統的項目管理的基礎上推行“法人管項目”的模式，對于國有建筑企業來說并不是一件簡單的事情，不是簡單的用“法人管項目”這種模式來代替傳統的項目管理模式，更不是簡單的“集權”與“分權”問題，實際上在實施過程中，必須處理好幾個關系，具體來說有以下幾點：第一，在推行新管理模式的同時，應該繼續保留經過實踐檢驗，比較成熟的管理方法和措施，包括管理方式、管理體系、管理手段和管理成果；第二，在實施的過程中，要注意保護項目經理及項目部其他工作人員的工作積極性和主動性，對于項目部的所有工作人員來說，推行“法人管項目”并非是剝奪他們的項目管理權力，而是將他們從繁重的管理當中解脫出來，使其能夠集中精力做好項目管理的中心工作，在實施的過程中必須向項目部的所有成員說明這一點；第三，在實施這種模式的過程中，國有建筑企業必須從管理上明確企業法人與項目部之間的職權范圍，明確二者之間的責權利，同時必須解決好法人層面同項目業務部門之間的管理關系，避免實施過程中權責利錯亂對實施效果的不利影響。

4、加大“法人管項目”的財務管控

“法人管項目”，簡言之就是“三集中”原則，即人力資源集中管理，財務資源集中管控，物質材料集中采購使用。在“三集中”原則里，財務資源集中管控是最重要的一個環節，科學、合理和有效地對財務資源集中管控至關重要。項目是企業人、財、物消耗的沿線陣地，是企業成本發生和控制中心，也是企業效益的源泉，項目成本的物化形態是人、財、物。物化形態的背后是貨幣形態，項目成本如何管控，對企業最終的利潤形成起著重要的作用，因此，項目的財務資金理應由企業統一管理，要推行項目資金高度集中監管的管理模式，即執行“統收統支、合同評審、項目申請、公司審批、延伸支付”的二十字方針。強化資金管理，提高資金利用效率，加強項目施工前期資金管理。保證資金的良性循環，確保正確決策資金的投放。加強投標保證金、履約保證金的管理。對于公司在投標過程中向建設單位支付的投標保證金，在招標文件規定的時間內，落實專人負責催收。在“法人管項目”模式下，項目的主要人力資源調配由企業負責，項目經理具有組建項目經理部的人員推薦選擇權，但重要崗位的主要人員必須經企業統一安排；實現人力資源集中管控的基礎是企業建立健康的人力資源管理機制、能留住人才的人力資源管理措施。

在“法人管項目”模式下，項目的財務資金由企業統一管控，項目的財務人員由企業派遣，工程款必須回收到企業賬戶，再由企業根據工程需要撥付項目，項目支出必須統一在企業進行財務報銷，但企業可以給項目預借一定的備用金；項目工程款的收入支出必須集中到企業財務部門，一般不能讓項目設立獨立銀行。

在“法人管項目”模式下，項目的主要或大宗物資材料的合同訂立和采購必須由企業統一安排，可以給項目確定部分零星材料的就地采購權，但要由企業控制采購付款。

當然，除以上三大管控點以外，還有合同管理、架子隊派遣、施工組織設計編制、施工技術方案編制、安質進度管控等工作也應該納入集中管控之中。但以上所有這些納入集中管控資源集的“程度”是否必須達到100%，這要視管制成本和管控能力而定，如果項目資源在法人層面具有管控能力，但是因為集中管控成本超過了集中管控帶來的效益，集中管控顯然不可取；如果項目資源集中管控帶來的效益超過集中管控成本，但是法人層面沒有這個管控能力，集中管控依然不可取。由此可見，只有同時滿足以上兩個條件，才能納入法人集中管控范圍，如何正確地把握這個度，解決好這些問題，還需進一步研究摸索。

總之，“法人管項目”是新時期國有建筑施工企業增強自身競爭力的必然選擇，國有企業在推行這種模式的過程中，必須在已有項目管理模式上，針對“法人管項目”的基本要求，對已有模式進行調整和完善，再根據這種模式的構建需要，完善相關制度與措施，只有這樣才能真正發揮這種模式的作用。

[1]楊松剛：論施工企業“法人管項目”下的項目財務管理[J].財務監督，2010（16）.