企業(yè)預(yù)算管理中常見問題及解決方法

劉家玲

摘要：全面預(yù)算管理經(jīng)過很多西方國家運用后逐漸發(fā)展起來，現(xiàn)我國企業(yè)也正逐漸廣泛地應(yīng)用，且取得了一定的效果。但有些企業(yè)由于某些環(huán)節(jié)存在問題，使預(yù)算管理得不理想，本文就簡單論述全面預(yù)算管理中常出現(xiàn)的問題及解決方法。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 編制 資金 調(diào)整 考核

一、預(yù)算編制

很多小企業(yè)認(rèn)為沒有必要編制預(yù)算，他們根本不做預(yù)算或只是簡單地編制大項，如只列出費用項目中管理費用、銷售費用、財務(wù)費用分別是多少，卻不做具體分解，即不把管理費用中辦公費和招待費等等各項費用指標(biāo)分別是多少的明細(xì)列出，認(rèn)為這樣費用指標(biāo)間可相互幫襯，其實不然，這樣可能造成企業(yè)預(yù)算混亂、缺少約束力、企業(yè)目標(biāo)難以實現(xiàn)。也有的單位預(yù)算編制與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，這樣從方向上就脫離了戰(zhàn)略目標(biāo)，怎么能談到企業(yè)長短期計劃的實現(xiàn)呢？這就要求全員了解、學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)，尤其是預(yù)算編制人員了解得更要充分，使所編制的預(yù)算與之相適應(yīng)。一般企業(yè)把財務(wù)部設(shè)為預(yù)算管理機構(gòu)，預(yù)算的主要編制工作以財務(wù)為主，業(yè)務(wù)及其他職能部門參與的少，缺乏部門間的配合，比如說，我所在的物資公司，局內(nèi)各單位每月都提前將采購計劃上報給采購部，只有采購部掌握未來期間的采購與付款事項，而財務(wù)部編制預(yù)算如果不與采購部結(jié)合，那就是閉門造車，所以這項預(yù)算就是財務(wù)部門與采購部根據(jù)各方面因素分析、計算編制的。其他預(yù)算亦是如此。因此要編制這些預(yù)算全部由財務(wù)人員來做就會偏離實際，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，容易使編制的預(yù)算不合理。預(yù)算是全員參與編制與實施的，各個職能部門、業(yè)務(wù)中心都應(yīng)積極加入到其中去，使預(yù)算能精準(zhǔn)地貼近企業(yè)實際經(jīng)營狀況。

預(yù)算的編制方法很多，各單位應(yīng)具體情況具體分析，根據(jù)自己單位的業(yè)務(wù)情況選擇適當(dāng)?shù)木幹品椒ǎ荒苊つ啃Х隆Ｈ鐑?nèi)外部環(huán)境基本不變的企業(yè)應(yīng)該采用定期預(yù)算法；滾動預(yù)算法則適用于最高管理者從長遠(yuǎn)的角度來決策、且企業(yè)的環(huán)境變化還比較大的公司。對于煤礦生產(chǎn)企業(yè)來講，每年總是生產(chǎn)精煤、混煤、塊煤、洗沫煤等等，經(jīng)營情況沒有大的變化，適合用增量預(yù)算法編制。這種方法編制時，先把各表的“上年預(yù)算”數(shù)列出來，因編制預(yù)算總要在上年底前完成，所以再把上年已發(fā)生和將要發(fā)生的預(yù)計出來加總成為“上年實際發(fā)生項”，之后分析對比“上年預(yù)算” 與“上年實際發(fā)生項”間差距的原因，再分析加入來年將要發(fā)生的情況變化，填列在對應(yīng)的“來年預(yù)算”項下。這種方法操作起來相對簡單。在編制預(yù)算時，大家都擔(dān)心來年有特殊情況發(fā)生而完不成指標(biāo)，所以每年都稍稍做大些費用項目，加上每月精打細(xì)算，節(jié)約開支，到年底一般都有指標(biāo)結(jié)余，為了來年預(yù)算的費用指標(biāo)能夠比較寬松地使用，在臨近年底時，將費用的預(yù)算結(jié)余采取突擊方式把剩余指標(biāo)花掉，為來年的預(yù)算打下“良好基礎(chǔ)”。由于傳統(tǒng)的預(yù)算都遵循上年的預(yù)算如果用不完，到來年不但要作廢，預(yù)算指標(biāo)還會被消減成上年實際發(fā)生的水平。因此，突擊在年底花錢成了“兩全其美”的任務(wù)。所以要想做好預(yù)算的編制工作，既要了解并掌握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、來年目標(biāo)；與業(yè)務(wù)部門積極配合，共同研究、探討、分析計算來年工作與上年工作的對比變化；還要根據(jù)這些具體情況，合理準(zhǔn)確地編制各項預(yù)算內(nèi)容，并進(jìn)行嚴(yán)格的論證，去除預(yù)算水分。

二、資金預(yù)算

很多大型企業(yè)為了分散風(fēng)險，采取多元化經(jīng)營，殊不知創(chuàng)業(yè)每個新項目都需要巨額資金打基礎(chǔ)，而新項目還處于摸索階段，回報率極低，如果融資的供應(yīng)期限與投資的使用期限不匹配，極易導(dǎo)致資金鏈斷裂，最終走向破產(chǎn)。所以在投融資環(huán)節(jié)應(yīng)遵循長錢長用，短錢短用的原則，調(diào)劑好企業(yè)融資的長短期結(jié)構(gòu)，降低財務(wù)費用。另外還要掌握好一個“度”，即讓資金的使用效率高效且保持彈性，我單位曾因預(yù)算資金計算太過精準(zhǔn)、高效使用而沒有暫時的機動資金，未保留應(yīng)有的流動性，融資金額與期限不能滿足投資的需求，險些斷裂資金鏈，憑借在銀行的信譽優(yōu)秀，及時取得了貸款才免遭困境。這就象我們生活中的經(jīng)驗：寬打窄用，窮家富路。所以不能輕視資金的流動性，還要在資金高效使用的基礎(chǔ)上，為日常的生產(chǎn)經(jīng)營準(zhǔn)備略為寬余的流動資金，從多個角度分析考慮資金供求，以備不時之需。

三、預(yù)算調(diào)整

預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，為嚴(yán)肅執(zhí)行，不可隨意調(diào)整。只有客觀因素發(fā)生了重大變化，使企業(yè)無法繼續(xù)執(zhí)行時才能調(diào)整。例如，近兩年煤炭價格一降再降，我單位的精煤價格從2013年一月份的1016元/噸經(jīng)四次調(diào)價后，到六月份降為772元/噸，這種是客觀的市場環(huán)境發(fā)生了重大變化，構(gòu)成了需要調(diào)整預(yù)算的條件，所以必須調(diào)整；可有些單位因為編制人員的疏忽產(chǎn)生漏洞，預(yù)計的情況不周全，分析不透徹等等，導(dǎo)致編制的預(yù)算不準(zhǔn)確，使執(zhí)行的結(jié)果出現(xiàn)了偏差，這是主觀原因造成的，客觀情況沒有變化，在這種情況下他們采用預(yù)算調(diào)整措施，是不妥當(dāng)?shù)模诡A(yù)算失去了權(quán)威性。因此，預(yù)算調(diào)整必須在客觀條件具備時才能進(jìn)行，且重新嚴(yán)格履行審批程序。

四、預(yù)算考核

為了更好地實施預(yù)算，預(yù)算考核是一種有效的激發(fā)職工的潛能的措施。在日常考核中常遇到以下問題：一是考核指標(biāo)單一，不具聯(lián)系性，被考核方只為自身的切身利益努力而不顧及其他，從而使企業(yè)整體利益受損；二是被考核方常夸大客觀，而隱藏自身主觀原因；三是考核方在考核時帶有主觀意識，說服力不強；四是對考核后的結(jié)果不認(rèn)真執(zhí)行考核獎懲制度，或只獎不懲，使預(yù)算考核走形式，這些都使考核失去了意義。所以公正合理的預(yù)算考評制度是激勵員工的有利措施，讓全體員工從思想上充分認(rèn)識預(yù)算考核的重要作用，認(rèn)真執(zhí)行考核獎懲，使每個員工都從自身做起，積極行動起來，加強自我約束能力，促進(jìn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)順利實現(xiàn)。

綜上所述，預(yù)算是一項系統(tǒng)工程，需要全員去參與，全方位、全過程地納入管理，每個環(huán)節(jié)都認(rèn)真去執(zhí)行，使預(yù)算安排能真正地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。endprint