SMG和浙報傳媒的資本化融合與顛覆性創造

黎瑞剛：誰在創造未來媒體最大價值？

2014年11月21日，百視通新媒體股份有限公司和上海東方明珠（集團）股份有限公司同時發布公告，宣布將通過百視通吸收合并東方明珠的方式，實現兩家上市公司合并，合并后的新公司將成為上海文廣集團統一的產業平臺和資本平臺。黎瑞剛將出任新上市公司董事長。

11月22日，在投資者交流會上，黎瑞剛首次對兩大上市公司的整合以及未來的發展前景做出了詳細解讀。

我是1991年復旦本科畢業，1994年研究生畢業，第一份工作在上海電視臺做電視節目編導。20年前的我，還沒有離開校園，還在做論文。我是研究中國新聞史的，我曾在徐家匯的藏書樓翻閱民國的舊報紙舊雜志。

我至今能清晰地記得那些舊報紙陳舊的油墨氣息，你可以聞到歷史的溫馨和血雨腥風，在歷史的味道中我有種神圣感，我認為自己可以未來像前輩們一樣，成為“鐵肩擔道義，妙手著文章”的新聞事業傳承者，將新聞紙的事業發揚光大。

歷史就是這么奇妙，永遠會出乎平常人的預料。

20后的現在，我在這里分享對傳媒的思考，驅動變革的時候，我們周遭的媒體環境已經發生了天翻地覆的變化，我們熟悉的媒體環境正在變化。我們有時候覺得生不逢時，有時候又認為是生逢其時，正是因為這種巨大的變革壓力，逼迫了我們的思考和行動。

重新認識我們的媒體生態環境

傳統媒體的組織方式等正在被重新解構和結構，我們所依據的基礎平臺、基礎結構、基礎設施，正在被快速的解構顛覆。這些變化，反過來又在影響我們生產方式的變化。傳統新聞媒體的組織方式正在發生更大的變化，傳統的媒體個人和組織是線性的組織方式，是合一的，有歸屬感的。互聯網將這些個人從已有的組織中解構出來，通過新的方式重新架構，成為移動互聯網的新型組織。這種變化是極其深刻的，這種變局未來對整個行業的顛覆，我們現在只是剛剛感受到了溫度。

我們現在面臨的不可回避的問題是，當我們的基礎結構被顛覆后，我們只有一張牌：內容。我們是內容的原創者。

但是，我們也只是互聯網上無數內容創造者中的一個，無非是有品牌的有權威的組織，但是無數的個人也在生產內容，在分散我們的流量和注意力，所以對于以內容為基因的傳統媒體，變局的艱辛，是個全世界都在面臨的問題。

誰在創造未來媒體最大的價值？

渠道的力量很強大，我剛到電視臺工作的時候，東方明珠電視臺的節目通過信號傳輸到千家萬戶，這是傳播的一個簡單閉環。但今天，在東方明珠發出的信號到老百姓家里的傳播過程中，出現了很多變化，出現了很多不同的角色，也出現了更多的機構，用戶的終端也發生了變化，不再簡單坐在電視前。

我們發現，越接近用戶，渠道的價值就越大。當你不控制用戶界面的時候，你的價值就大大打折。

有意思的事情是，當渠道變得特別多，傳輸成本越來越低，當終端越來越便捷，當各種渠道的傳播方式變得雷同，這個時候，內容又成為大家要爭奪的資源。

這種變化是相互的博弈，強勢的內容可以幫助渠道產生、激發、吸引流量，在這種渠道和內容的博弈中，內容本身也是一種入口，成為強大的吸引流量的入口。

對SMG來說，我們到底是在兩端來回徘徊，還是整合？作為內容基因的傳統媒體，不能畏縮不前，不能甘于基因，不能跨越。今天是必須要跨越和整合，要進入渠道建設領域，失去的平臺我們要再造，這就是我們的選擇。

不是每家都能這么做，但是每一個國家總要有媒體集團肩負這個使命，橫跨在兩端，成為優質內容的創造、整合分發者，同時也是渠道的建設者。

這是我們重組后要建設的目標，我們不會停止于內容的既有優勢，在重組的格局中，我們要有話語權，建構新的平臺和通路。

互聯網思維是什么？

對傳統媒體集團來說，是對內容和渠道的顛覆和整合。對我們所有的員工來說，都要換腦，來洗腦，用互聯網思維重新架構整個新的上市公司包括控股集團公司，我們要覆蓋兩端，不能偏廢，要齊頭并進，不是簡單的依據原有優勢，要顛覆，滾動發展。

上市公司的使命，首先是要植入互聯網基因，新的上市公司要成為整個SMG顛覆的起點。SMG是有強大內容基因的，今天我們要把互聯網基因植入傳統媒體集團中去。同時，要因為上市公司的變局，牽引、倒逼、推動整個SMG的變革。

新的上市公司是個資本平臺，毫無疑問，我們更寬闊地對接了資本市場，可是在我心目中，更看作一個新的媒體平臺，用資本的杠桿建造一個新的、代表SMG的未來的平臺，讓我們在新媒體生態中積極探索。

我在很多場合說過整體上市。我希望是思維、組織架構、生產模式、技術流程的整體變局。換句話說，整體上市那一天是整個集團徹底擁抱互聯網。我們這個新平臺是激活互聯網基因，為了未來。

未來，SMG和上市公司之間的關系

東方明珠是中國文化體制改革的先行者。百視通是傳統廣電面臨網絡變局新媒體競爭，掙扎中求生存求發展的個案。我們突破了自己的界限，和電信運營商合作，創造了從來沒有的一種電視傳輸方式，也造就了一個新上市公司。

我們現在面臨一個新的SMG，大小文廣整合后的新SMG。我們有愿景：致力于成為中國最具創新活力和國際影響力的廣電和綜合文化產業集團，能代表中國走向世界。

未來，融資后一個重要投資方向，是互聯網和移動互聯網，其中非常重要的是OTT和SmartTV,要在這個領域建立我們渠道的高點和平臺新的支撐。

內容投資也將是個重要的領域。不是簡單投幾部電視劇和電影，思維也要徹底互聯網。

業態的突破。我們最近在思考如何進入數據領域，首先的突破是財經數據領域，財經資訊以及商業金融數據領域。我們會和財經業界有獨特資源優勢的龐大平臺，有戰略性的聯系。

國際交流合作。此前，我們剛宣布了和迪斯尼進一步擴大合作，在2016年會和迪斯尼全球發行的記錄電影，叫做born in China（生于中國）。我們和迪斯尼建立了聯合創作團隊，接下來會在電影電視有整個全面的合作，還將合作合資公司，共同經營迪斯尼優質內容的數字開發。

我們和硅谷也會有合作。新的上市公司將在硅谷發布一只基金，設立基地，撬動互聯網變革的源頭，研究發現最新的互聯網和移動互聯網技術。我們還和全球最大的節目模式公司建立合作，把創意生產的流程嫁接到中國。

我們將在國際合作上有一系列的合作和探索。我們的雄心不僅僅是自身的轉型，還要樹立中國媒體的形象，這是我們的夢想。

高海浩

浙報傳媒董事長高海浩：媒體融合的核心是人的融合

10月31日，在第十四屆中國網絡媒體論壇上，浙報傳媒董事長高海浩系統闡述了集團媒體融合的過程。他指出，傳統媒體產業能不能適應互聯網時代，或者能不能完成轉型，媒體能否融合發展，最最核心的是人的融合，最最關鍵的是人的轉變。

【對標互聯網】：改造短板

從2009年開始，浙報集團開始探索嘗試傳統媒體如何適應互聯網的挑戰，如何確立新媒體發展方向。做法不復雜，就是對標，研究發展新興媒體與互聯網相比缺什么。

第一，缺資本。互聯網是一個高強度風險投資的行業，傳統媒體的投入產出方式不足以支持這么一種新的產品開發和運作成本，不可能“燒錢”。第二，缺技術。尤其是掌握互聯網技術和互聯網傳播內容生產、數據分析等的技術人才。第三，缺用戶。再好的內容找不到渠道，就不能實現傳播價值的最大化。尤其是互聯網用戶和傳統媒體的讀者完全不同。

最缺的三個要素怎么去找？只有一條，就是改革。

首先，實行經營性資產剝離上市，創建好的機制體制。這個改革非常艱難，有300多個人要實現身份轉換，其中有36個是處級以上干部。這一工作僅用了3個月， 300多人的身份徹底轉換，還實行了比較好的保障措施和補償措施。

第二，在引進人才方面，借鑒互聯網風險投資的理念，組建了傳媒夢工廠，用投資、孵化的方式，研究新媒體的團隊、運營、生存、發展的環境。集團一批年輕同志率先進入這個領域，尋找路徑。與傳媒夢工廠同一天成立的集團新媒體中心，領頭的是一位80后的博士，這位博士帶領團隊研究、探索互聯網技術，花了整整一年多時間形成了全媒體轉型新方案。目前，集團已經投資、孵化了將近20個新媒體企業，有的是內容生產，有的是技術，有的是數據分析。

第三就是解決用戶問題。如果傳統媒體在現在這個階段，按照互聯網企業這種模式再去從零開始建設互聯網平臺，已經幾無可能。為此，集團綜合考慮，決定收購一個成熟的互聯網平臺，就是后來的邊鋒、浩方平臺。當時的爭議很大，浙報集團花了將近32億，收購了游戲平臺，值不值？互聯網帶來的變革，看起來是技術帶來的變革，本質上是技術改變了用戶需求和用戶需求習慣。過去用戶的需求是被割裂的，比如說看新聞要買報紙，看電視要對著電視機，看電影要到電影院，閱讀得去圖書館或書店購買，但是互聯網把用戶的這些需求積聚在一個平臺、一個空間里，有些幾乎可以同時完成。基于這個認識，集團認為，游戲用戶完全可以成為新聞用戶。后來實踐證明，集團的決定完全正，被收購的游戲平臺用戶在3億左右，活躍用戶2千萬，這筆資源非常寶貴。

【媒體融合】：一體化

解決了這三個問題，下面面臨的更大難題，是如何在內部構建媒體融合一體化的機制問題。

槍有了，子彈也有了，短板看起來也得到改善，怎么進一步推進融合工作？

經反復調研論證，集團設計了一個“三圈環流”的媒體矩陣。核心圈，是“紅色基因”，能充分體現紅色基因的網絡版報，四個新媒體，兩個是老的，要改造。第一個是浙江在線新聞，第二個是手機報。經過技術升級，重新打造了兩個新的產品：一個是浙江新聞客戶端，一個是視頻客戶端，計劃明年大規模投入。

解決這四個產品的核心就是由浙江日報與浙江在線整體融合，組建數字采編中心，由這個中心統籌這些新媒體產品。目前這一項目進展順利，浙江新聞客戶端今年6月份上線，現在下載用戶超過了100萬，還在以平均每天新增用戶5萬的速度激增。很多人都不明白集團是怎么做到的，甚至連阿里、網易都覺得奇怪。其實，就兩條。講媒體融合，首先把優勢做足，行政推動；第二是運用市場手段，集團按照每吸引一個用戶需要7-10塊錢的預算安排營銷推廣費。按照今年預算新增380萬用戶的規模，僅此項營銷費用，集團就投入了3000萬。把優勢做起來，就可以創造奇跡。從這點看，主流媒體只要下決心去做一件事情，創造力會非常強大。

四位一體的核心圈是報業集團工作的重中之重，但在研究產品規劃的時候，大家感覺難度很大，中央要求內容、技術、平臺、渠道、經營一體化，怎么一體化？它涉及到組織架構，涉及到采編流程等等，這些都是挑戰。媒體融合看起來是一個矛盾，打開了是N個矛盾。為此，集團提出面對矛盾的策略，第一是產品導向，把產品做大做強，只要有利于產品做大做強的，體制機制、組織方式、流程都要改；第二是問題導向，有什么問題解決什么問題；第三用戶導向，關注用戶體驗，用戶反應。最后，在設計的時候，跟其他兄弟媒體也進行了很好的交流。

【互聯網思維】：新聞+服務

在互聯網時期，傳統媒體真正面臨的核心挑戰是兩個，一個是傳播邏輯被打破了，怎么重建？第二是商業模式被顛覆了，怎么重建？這兩個問題實際上是一個問題，后來經過反復研究討論，集團提出一個概念：“新聞+服務”。要重新定義媒體，就是服務集聚用戶，新聞傳播價值，這就解決了傳播邏輯的問題。

再有就是新聞免費，服務收費，這就解決了商業模式的問題。產品不能好高騖遠，必須按照互聯網強調的O2O規律。由此，集團提出了“本土化新聞，本地化服務。”要求在客戶端、手機報、浙江在線方面主要是本地新聞。在設計的時候，本地新聞交給每個市，下一步要交給每個縣，每個市、縣認為重要的新聞，可以隨時上傳，后面有技術審核。第二是服務，在客戶端植入了功能服務和個性化服務，比如看病掛號、公積金查詢、違章查詢、水電煤繳費、信用查詢、航班查詢；個性化服務，比如說如何燒菜，如何旅游。第三是電子商務。

這些新產品，主要通過自己研發加上尋找合作伙伴的方式解決。有了這樣的設計，集團的產品和其他的新聞客戶端有了本質區別。用戶在看新聞的時候，看著看著就把服務買了；有的在服務中，把新聞也看了。這樣的結合方式，讓客戶端的推廣也變得簡單了很多。通過這些方式，實現了互聯網用戶快速增長，日活躍率、留存度也很高。

為滿足用戶需求多元化，今年5月份開始，集團把邊鋒平臺交給浙江發行量最大、國內領先的錢江晚報，由錢江晚報負責對邊鋒平臺的媒體化改造。幾個月后，結果出乎意料。每次游戲用戶退出游戲后彈窗推送重要新聞，因閱讀量太大造成服務器跟不上。到現在為止，日PV量超過500萬，最高的時候可以達到1千萬，UV量穩定在50萬，最高超過100萬。

這件事情再次驗證了集團當時的設想：第一，用戶的需求是急切的，游戲用戶同樣可以成為新聞用戶。第二，新聞+服務模式是可以成立的，就是游戲收費，新聞免費。第三，傳統媒體的采編人員只要有信心去改變自己，是能適應互聯網發展的。媒體融合最最核心的是人的融合，最最關鍵的是人的轉變，最最關鍵的就是采編人員的轉型。

今年，集團拿出了2000萬元扶持20個由采編人員開發的新媒體項目，這些采編人員白天做新媒體，晚上做版面，實現了傳統紙媒和新媒體的共同發展。