中國企業(yè)跨國并購

陳白玫

(福建師范大學(xué)協(xié)和學(xué)院，福建 福州350000)

1 近年中國企業(yè)跨國現(xiàn)狀

2009年，中國對外直接投資凈額565.3億美元，較上年增長1.1%。其中非金融類478億美元，同比增長14.2%，占84.5%；金融類87.3億美元，同比下降37.9%，占15.5%

2010年，中國對外直接投資凈額為688.1億美元，同比增長21.7%，連續(xù)九年保持增長勢頭，年均增速為49.9%。其中，非金融類601.8億美元，同比增長25.9%；金融類86.3億美元。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議 《2011年世界投資報告》，2010年中國對外直接投資占全球當年流量的5.2%，，位居全球第五，首次超過日本（562.6億美元）、英國（110.2億美元）等傳統(tǒng)對外投資大國。

2011年，中國對外直接投資凈額746.5億美元,較上年增長8.5%。截至2011年底,中國13500多家境內(nèi)投資者在國(境)外設(shè)立對外直接投資企業(yè)(以下簡稱境外企業(yè))1.8萬家，分布在全球177個國家(地區(qū)),對外直接投資累計凈額4247.8億美元。年末境外企業(yè)資產(chǎn)總額近2萬億美元。

2011年中國對外直接投資流量主要有以下特點：增勢強勁，再創(chuàng)新高；并購領(lǐng)域較為集中；利潤再投資較上年實現(xiàn)小幅增長；行業(yè)分布廣泛，流向交通運輸業(yè)、金融業(yè)、商務(wù)服務(wù)業(yè)投資下降幅度較大；六成的投資流向中國香港、英屬維爾京群島、開曼群島；從地區(qū)分布情況看，對歐洲、大洋洲、非洲的投資快速增長，對北美洲投資略有下降。

2012年，我國境內(nèi)投資者共對全球141個國家和地區(qū)的4425家境外企業(yè)進行了直接投資，累計實現(xiàn)非金融類直接投資772.2億美元，同比增長28.6%。其中股本投資和其他投資628.2億美元，占81.4%，利潤再投資144億美元。

2 中國企業(yè)跨國并購原因

2．1 提高核心競爭力

中國企業(yè)在過去的十幾年中與中國經(jīng)濟一樣經(jīng)歷了一次跳躍式的增長，然而高速增長下隱藏著的是惡性的競爭和粗放的發(fā)展其結(jié)果就是中國企業(yè)在經(jīng)歷了最初的成長后變得缺乏活力不足以面對加入世貿(mào)組織后的競爭壓力。因此增強自身的核心競爭力加速提升自身的技術(shù)和管理能力成為了當務(wù)之急而對外并購優(yōu)秀的同類企業(yè)就被中國企業(yè)視作一條簡潔有效的途徑。

2．2 全球化競爭需要與品牌認知

隨著中國加入WTO，本土市場丌放程度越來越大，中國企業(yè)飽受了越來越殘酷的競爭，大量的利潤轉(zhuǎn)移到了掌握品牌的海外跨國公司手中，感受到了越來越多的全球化的壓力。中國企業(yè)需要展開大規(guī)模跨國并購打造全球競爭的平臺以與跨國公司爭奪市場。

2．3 國內(nèi)市場日漸飽和部分行業(yè)產(chǎn)能出現(xiàn)過剩

由于在過去十幾年中我國一般的民用及工業(yè)產(chǎn)品的投資與生產(chǎn)發(fā)展十分迅速國內(nèi)市場逐漸趨向飽和大量企業(yè)產(chǎn)能過剩。如果仍然像以往一樣在融資后投入新設(shè)項目擴大生產(chǎn)勢必出現(xiàn)巨額虧損。因此市場的競爭壓力逼迫中國企業(yè)依靠并購整合來推動企業(yè)的進一步發(fā)展而對海外企業(yè)并購還因為可以調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)而被大量優(yōu)秀的國內(nèi)企業(yè)所施行。

3 中國企業(yè)跨國并購面對的困難

3．1 選擇目標企業(yè)存在困難

1）沒有清晰完備的自身發(fā)展戰(zhàn)略和明確的目標企業(yè)選擇標準。世界銀行的報告顯示，三分之一的中國企業(yè)對外投資存在虧損，肇因之一即事前缺乏系統(tǒng)縝密的全盤戰(zhàn)略，盲目為了國際化而進行并購。

2）對目標企業(yè)所在國的政治、法律政策不熟悉導(dǎo)致并購受阻。

3）不能正確評估目標企業(yè)的價值。目標企業(yè)的價值高低直接影響到并購后企業(yè)的盈利狀況，一些企業(yè)擁有的產(chǎn)品和技術(shù)，或許依然在當?shù)厥袌錾铣韵悖挥蟹旁谌蚴袌隼镌u估，才能避免到手的工藝或技術(shù)即成“日薄西山”的窘境。

3．2 人才問題

人才問題，是中國企業(yè)跨國并購面臨的一個現(xiàn)實難題。由于缺乏具有國際貿(mào)易、投資、金融等方面的專業(yè)知識和技能的人才，影響到我國企業(yè)的正確、及時、科學(xué)的決策，從而影響企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略，很多以失敗告終。

3．3 融資問題

跨國并購所需資金金額巨大，動輒需要幾千萬甚至上億美元，如果沒有完善的金融機構(gòu)的支持很難成功。

3．4 并購后的整合問題

3．4．1 整合難度大

目前，被中國企業(yè)并購的海外企業(yè)在交易前大都已傷痕累累，如TCL公司購入的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機業(yè)務(wù)在交易前分別出現(xiàn)了高額虧損，這樣的企業(yè)在收購后需要注入大量資金進行整合。

3．4．2 企業(yè)文化的差異

西方企業(yè)強調(diào)制度的建立和完善，而中國人的傳統(tǒng)管理思維卻是以人治人際關(guān)系等，而西方則把經(jīng)營管理能力放在第一位。許多參與并購的企業(yè)高級經(jīng)理均認為“人和文化的差異是并購失敗的最重要的原因”。

3．4．3 缺乏國際管理經(jīng)驗

中國企業(yè)還缺乏管理品牌的能力。此外，中國企業(yè)海外并購后在人力資源、內(nèi)部管理方面缺乏創(chuàng)新。

3．4．4 收購后的技術(shù)不適用

一直以來中國企業(yè)對技術(shù)的重視和創(chuàng)造專利的能力不夠，在核心技術(shù)和技術(shù)管理上有較大差距，并購后在技術(shù)與產(chǎn)品上的賭博是并購中最大的風(fēng)險。

4 我國企業(yè)跨國并購應(yīng)采取的對策

4．1 要有明確的戰(zhàn)略目的

制定一個戰(zhàn)略，指導(dǎo)收購可以做到事半功倍。企業(yè)在并購之前可以分析自己有哪些弱點，清楚自己需要的是技術(shù)資源、人力資源、產(chǎn)品資源或管理等資源，然后選定即將并購的企業(yè)，提前認真地去分析、了解并購目標的優(yōu)勢和弱點、管理質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量、品牌價值和渠道價值，以確定并購給自己帶來的價值。當時機來臨時，可以從容應(yīng)對。

4．2 文化整合

1）要充分了解擬并購目標潛在的文化差異和沖突，包括收集目標企業(yè)的文化信息及挖掘隱藏其背后的組織哲學(xué)、價值觀等隱性文化和目標企業(yè)所在國的主導(dǎo)文化。

2）由高層主管、律師、財務(wù)分析家、文化小組進行多角度、全方位評價分析。結(jié)合兩個企業(yè)所在國的文化，注重對兩家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和中高層主管的價值觀、管理風(fēng)格及員工的行為準則進行對比，發(fā)掘可能發(fā)生的顯性沖突與潛在沖突。

4．3 提高跨國企業(yè)管理能力

4．3．1 品牌管理

并購后的品牌管理需要根據(jù)并購過來的品牌的不同現(xiàn)狀、該品牌的歷史狀況以及自身公司目前的品牌現(xiàn)狀采用不同的策略。

4．3．2 人力資源管理

在并購?fù)瓿珊蟛灰庇谡{(diào)整，而要經(jīng)過一段熟悉和了解，根據(jù)職工的實際能力和水平，再定機構(gòu)、定崗位、定人員，并通過考核，使他們適才適所。

4．4 發(fā)揮政府部門在海外并購中的作用

4．4．1 為企業(yè)海外并購創(chuàng)造必要的法律環(huán)境 要加快建立起與企業(yè)對外投資有關(guān)的法律法規(guī)體系，逐步完善企業(yè)海外并購的通報、管理、統(tǒng)計體系。

4．4．2 加快建立和完善國內(nèi)中介服務(wù)體系

中國企業(yè)自身的信息系統(tǒng)尚不健全，海外并購多依賴于收費高昂的國外中介服務(wù)機構(gòu)，增加了海外并購的成本。為此，我們需要盡快形成一批在國際上具有一定聲譽的、高水平的中介機構(gòu)組織。

4．4．3 融資支持

國家應(yīng)重視通過提供信貸以增強跨國企業(yè)的國際競爭能力。

［1］干春暉．并購經(jīng)濟學(xué)[M]．清華大學(xué)出版社，2004．

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［3］林生，范黎波．跨國經(jīng)營理論與戰(zhàn)略[M]．對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2003．

［4］薛有志．并購與企業(yè)高成長[M]．南開大學(xué)出版社，2004．