淺議施工企業如何加強預結算管理工作

朱美紅 齊 寧

（1.上海寶冶集團沈陽建筑有限公司，遼寧 沈陽 110000；2.阜新申廣建筑裝飾工程有限公司，遼寧 阜新 123000）

為了更好的加強和規范工程預結算管理，實現預結算管理工作良性發展，防范經營風險，保證正常生產經營活動，施工企業須重視預結算管理工作。

1 預結算工作責任分工及內容、標準

基于預結算關聯性和動態性極強，須從以下幾方面加強預結算管理，明確責任分工和標準：

1.1 市場部

1.1.1 主要責任

作好招投標工作，有效地防范各類經營風險。

1.1.2 工作主要內容與標準

（1）建立投標前答疑和交底制度，提供系統、完整、準確的項目投標信息資料，為做好技術和商務標書編制和策劃提供依據；（2）建立標書會審制度，成立標書編制小組，標書編制分工、標書統一匯總和組織標書綜合會審，保證科學、合理的確定投標報價和投標策略，提高中標概率；（3）建立合同評審制度，按合同評審程序、內容、標準，組織相關部門對合同集中評審，防范合同風險；（4）建立標后合同交底制度，負責對業主關注要點、合同背景、合同索賠、合同關鍵條款、風險控制要點等進行事先交底，協調、溝通好合同履行中的爭議部分，保證合同正常履行。

1.2 經營計劃部

1.2.1 主要責任

把住“兩險分離”關，為項目合理、公平承包提供可靠依據。

1.2.2 工作主要內容與標準

（1）準確及時地做好事前合同毛利測算和事后合同毛利調整，為項目承包提供公平、合理的依據；（2）動態跟蹤項目經理部作業成本編制，審核分包成本的合理性和作業成本編制的真實性；（3）分析比較作業成本與責任成本，動態關注合同履行中的施工風險；（4）按合同約定條款，主動配合和監督檢查項目經理部，作好預算查、找、清算和索賠；（5）協調和仲裁項目經理部與內部分包單位間的經濟利益。

1.3 項目管理部

1.3.1 主要責任

動態跟蹤工期進展，作好工程中間驗收與管理。

1.3.2 工作主要內容和標準

（1）審核項目經理部工期網絡計劃和臨時設施設置經濟性、合理性；（2）組織、協調工程中間驗收。

1.4 財務會計部

1.4.1 主要責任

做好資金結算回收，嚴把資金支出，切實防范資金風險。

1.4.2 工作主要內容和標準

（1）按當期工程中間驗收結果辦理工程款結算；（2）按收支兩條線，以收定支的資金管理原則，按項目建立分類明細臺帳，為資金支出提供有力的依據；（3）按月編制現金流量表，平衡資好金支出；（4）做好資金回收考核。

1.5 審計部

1.5.1 主要責任

做好項目中間和竣工決算，及時規避風險和真實反映項目經營成果。

1.5.2 工作主要內容和標準

（1）動態關注項目經營運行，做好例行和重點審計，虧損項目及時審計；（2）按項目審計程序和要求，做好項目竣工決算全面審計，為考核項目經營成果和項目承包兌現提供依據。

1.6 項目經理部

1.6.1 主要責任

以第一責任人身份，全面抓好項目預算工作，履行項目經理是項目管理第一責任人的權利和義務。

1.6.2 工作主要內容和標準

（1）建立項目預算內控機制和管理制度；（2）科學、合理地做好項目實施前期策劃，嚴格按《建筑施工組織設計規范》和施工組織設計有關規定編制和優化組織設計，為合理配置資源、降低成本打好基礎；（3）嚴格按工程分包規定和程序，加強分包管理，分包合同簽訂須與總包合同約定條款一致；（4）及時辦理已完工程量簽證，保證工程中間驗收和工程款結算與工程形象一致；（5）加強合同管理，動態關注和掌握合同履行新情況、新變化，分析對比合同金額與責任成本、責任成本與作業成本、作業成本與實際成本，及時發現實施中的偏差。超出合同約定范圍的量差、價差和業主違約等，須及時辦理簽證，提出索賠；（6）項目經理部依作業成本，動態作好成本還原，分析各環節成本投入與產出，強化成本控制，提高項目整體效益；（7）項目經理部全權負責協調對內、對外分包經濟利益關系。難以協調的重大爭議，請公司相關部門協助仲裁；（8）加強竣工決算管理。項目竣工決算須：①做到資料、數據完整、齊全，組織項目經理部相關人員按規定和程序編制竣工決算報告；②清理與各方債權、債務，工程款結算到位情況，做到債券債務清晰無爭議；③盤點、清理工程剩余材料和物資，列出詳細處置方案，剩余材料納入項目核算。④做好合同總收入和項目總成本還原分析對比，經理部對項目整體成本、項目分包結算、項目預算收入、項目資源消耗、項目管理費等重新核定，形成專項明細表，為確定項目總體效益提供依據。⑤項目竣工決算資料須報公司檔案室存檔，備事后審計和資料查閱。

2 加強預結算管理工作

2.1 建立項目統一歸口、統一對外的預結算公關機制

凡多單位參與一投資方施工工程，需明確對外預結算全程協調與管理第一責任單位。結合公關必要付出，可由其他參與單位按審批預算總額5‰的比例支付責任單位管理費。

2.2落實以收定支、專款專用資金管理制度

實行以收定支、專款專用的資金管理，保證施工生產正常進行，充分調動項目經理部回籠資金的積極性。所以，對新開工項目，尤其是重點客戶、關鍵客戶，須專款專用，保證施工生產與市場良性互動。

2.3 加強風險控制

新開工項目須編制《項目策劃書》，做到先策后實施、先算后實施，早發現、早控制各類風險。建立嚴格的未簽合同先施工、墊資施工和超合同承包范圍施工報告與審批制度，對資信不佳的投資方，特別是一些風險較大的工程，均需采取風險回避措施，避免更大損失。

2.4 加大資金風險轉移力度

資金風險轉移上，一方面是加大包工包料分包工程比重。另一種是在雙方自愿前提下，分包方工程款結算盡量簽訂與發包方轉款與分包方結算同步的分包合同，借助分包方優勢緩解資金結算壓力。

2.5 加大對預結算考核力度，建立預結算激勵機制

確立項目經理是預結算第一責任人，考核須直接與項目經理利益掛鉤；為充分調動預結算工作的積極性，在項目經理部上交的合同毛利中拿出一定比例費用作預結算獎勵基金，在給項目經理部核發當月工資時，按當月預結算計劃完成情況和考核標準，對預結算工作動態管控；加大項目經理解體后預結算完成情況和債券、債務清算、審計與考核力度。

3 結論

國家經濟的發展推動者房地產業的快速進步，而預結算管理作為一項全過程動態性工作，在施工企業中角色也越來越重要。我們需要更好的重視和加強工程預結算管理，實現預結算管理良性發展，以保證大家正常的生產經營活動。

［1］李玉蘭.淺析施工項目目標成本管理[J].中國西部科技，2008(29).

［2］張凌.淺談施工企業工程項目全過程造價管理[J].科技創新導報，2009(13).