全面預算管理體系建立實踐

嚴學文 王正紅

全面預算管理是現代企業圍繞發展戰略，把組織的所有關鍵問題融于一體，形成動態預算管理體系，實踐中須與企業的工作流程和管理流程改造緊密結合，有利于企業資源的科學管理，形成全面控制能力。

全面預算管理是現代企業圍繞發展戰略，運用網絡與信息技術，融經營（業務）預算、資本預算、薪酬預算、財務預算于一體的綜合管理系統，是企業優化資源配置、提高運行質量、改善經營效益、加強風險管控的有效管理工具和管理機制。

一、全面預算管理體系及編制方法

全面預算管理體系。全面預算管理體系是由一系列單項預算構成的綜合體系，各單項預算之間相互聯系，互為動態調整依據。

全面預算編制方法。企業應根據長期市場預測和生產能力，編制長期銷售預算，以此為基礎，確定本年度的銷售預算，并根據企業財力確定資本支出預算。銷售預算是年度預算的編制起點，根據“以銷定產”原則確定生產預算，同時確定所需要的銷售費用；生產預算的編制，除了考慮計劃銷售量外，還要考慮現有存貨和年末庫存；根據生產預算來確定直接材料、直接人工和制造費用預算；產品成本預算和現金預算是有關預算的匯總；損益表預算和資產負債表預算是全部預算的綜合。

銷售預算的編制根據企業下達的目標和發展戰略，按企業所在地的市場容量和市場潛力，通過市場預測，編制產品、銷售目標市場，并根據企業的制定價格政策和毛利率目標，確定銷售收入預算。

生產預算編制是企業在預算期內所要達到的生產規模及其產品結構的預算，是在銷售預算的基礎上，依據各種產品的生產能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預算、直接材料預算和制造費用預算。①直接材料預算。以生產預算為基礎，根據企業確定的銷售預算和營銷配送模式，考慮期末的庫存需求及期初庫存的影響，編制直接材料采購量預算，并在此基礎上根據供貨單位、供貨周期、交貨地點、供貨價格等，編制直接材料采購費用預算和采購資金預算。 ②直接人工預算。以生產預算為基礎，根據預算產量、單位產品人工消耗定額和每小人工成本標準編制。③制造費用預算。是企業在預算期內為完成生產預算所需各種間接費用的預算，主要在生產預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執行情況，根據預算期降低成本、費用的要求編制。

單位成本及存貨預算編制是企業在預算期內生產產品所需的生產成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制

費用預算編制包括銷售費用預算、管理費用預算和財務費用預算，費用預算根據責任預算單位的包干情況分別確定。該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//www.ems86.com總第577期2014年第45期-----轉載須注名來源①銷售費用按銷售量和費用率測算確定；②管理費用按費用控制目標確定；③財務費用根據企業的資金供給狀況、需求狀況和籌資方式及籌資成本測算確定。

資本性支出預算編制根據企業發展戰略，將各責任預算單位提出的下一年度對固定資產等資本性支出的需求計劃，結合企業以往年度資本性支出的實際情況綜合分析編制。

預計損益表（經營成果）預算編制是在銷售預算和成本費用預算確定的基礎上，通過編制預計經營成果表確定。

現金流量預算編制根據確定的銷售預算、直接材料預算、費用預算、資本性支出預算的基礎上，按照付款安排和財務政策，確定現金流入量、流出量、現金余缺及籌資方式與籌資金額，編制現金流量預算。

（8）預計資產負債表和預計現金流量表在上述預算編制完成的基礎上綜合確定。

二、全面預算體系實踐常見問題探討

全面預算管理作為一種經過實踐檢驗的管理思想，出發點無疑是對企業發展有益的，但如何能夠被正確地理解、被正確地執行、被正確地使用，其中，理解全面預算管理的過程，做到信息的順暢交流，應是一個比較重要的因素。這里就具有代表性的行為予以論述。

全面預算等同于財務預算。由于財務預算貫穿全面預算的始終，以至于很多人都認為預算就是財務行為，甚至把預算管理片面地理解為是財務部門控制資金支出的計劃。實際上預算雖屬計劃范疇，但不等于財務計劃，它是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、資本性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以貨幣形式表現出來，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源以及管理，并非財務部門所能確定。

全面預算的形式大于內容。編制全面預算是企業實施全面預算管理的起點，也是落實全面預算管理的關鍵環節。實際工作中，企業選用全面預算編制模式時，應本著實用、便于執行和控制的原則對其進行選擇。管理部門執行預算管理時，必須根據部門、單位的實際情況采用不同的編制方法，不能將編制方法模式化，從而改變追求形式完整而忽略了內容的客觀、真實性的問題。

預算的靜態分析。在實踐中，企業習慣將年度預算加權12個月來確定月度預算，于是出現預算執行的進度結果要么遠遠超過預算指標，要么大大低于指標的現象。可見，預算不應是一成不變的，企業應該在預算期內采取時間滾動的方式，在適當的時候進行調整，將長期預算變為短期預算，這樣就可以將當初預算確定時未能預見到的市場或內部環境的變化因素及時納入考慮范圍，以減輕預算執行與預算目標的差距。

重編制而輕執行。實踐中，常常出現在全面預算編制時轟轟烈烈，對執行過程的管理卻不重視，為了預算而預算，預算編制完成即萬事大吉。主要是由于預算編制部門（財務部門、計劃部門）受工作的局限性，無法對企業其他部門制定的預算的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度進行編制，造成實際偏離預算管理、執行阻力增大現象，同時也增加編制部門和其他部門的對業情緒，使全面預算無法執行。

各層級、部門執行不協調。全面預算管理是企業對未來經營的整體安排，主管部門、企業、職能部門都應該制定較為貼近實際的目標，然而受各自執行側重點不同的影響，實際工作中導致預算編制的主管部門、企業、職能部門之間不夠協調，從而使各層次、各單位的信息不對稱，確定的預算指標嚴重失衡，導致預算準確性失真。 事實上，預算管理應是企業實現既定目標和業績考核的工具。主管部門、企業、企業職能部門的長遠目標應是統一的，預算執行單位間應該密切協調，始終圍繞整體的戰略目標，通過價值鏈條將提升收入、降低成本、控制風險、考核績效等連接起來，確保預算編制的客觀、準確、有較強的操作性。

全面預算管理是把企業組織的所有關鍵問題融于體系，是動態的管理活動，要與企業的工作流程和管理流程改造緊密結合，不斷改進。同時，企業通過實行全面預算管理，可以發現企業物流、資金流及信息流在流動過程中存在的問題，從而推動流程再造工作，促進企業不斷改進和完善。全面預算管理體系的建立有利于實現企業資源的科學管理，形成全面控制能力。

（作者單位：貴州華能焦化制氣股份有限公司）