醫(yī)院人力資源管理模式轉(zhuǎn)變的問題與對策

陳亞玲

【摘要】 人力資源管理是現(xiàn)代醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理中重要的環(huán)節(jié)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)作為一個專業(yè)性極強(qiáng)的服務(wù)單位，人力資源是所有資源中最為關(guān)鍵與寶貴的資源，關(guān)系到醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展，在市場經(jīng)濟(jì)及同行業(yè)競爭日益激烈的情況下，如何提高人力資源的利用率，保持醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，成為醫(yī)院管理者要認(rèn)真思考的問題，本文通過分析現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理中存在的問題，探尋新形勢下相應(yīng)的對策，為現(xiàn)代醫(yī)療機(jī)構(gòu)預(yù)防人才流失，醫(yī)德和忠誠度降低等提供參考。

【關(guān)鍵詞】 人力資源； 管理模式； 問題； 對策

我國醫(yī)療衛(wèi)生體制從上世紀(jì)八十年代以來不斷進(jìn)行改革，每一次改革均煥發(fā)出促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的動力，其中人力資源管理模式的改革是每次改革的重點和難點。新形勢下，現(xiàn)代醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn)和競爭日益激烈，同等級醫(yī)院之間硬件設(shè)施的差異越來越小，人力資源作為醫(yī)院重要的資源之一，成為各個層次的醫(yī)院紛紛爭奪的核心資源，只有將人力資源的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，才能確保醫(yī)院在競爭面前立于不敗之地，人力資源管理也必然成為各個醫(yī)院首要的發(fā)展戰(zhàn)略[1]。如何在新型的管理體制下，發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才、培養(yǎng)人才及留住人才，成為醫(yī)院管理者認(rèn)真思考的問題。只有那些擁有高素質(zhì)人才隊伍，并能充分調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性的醫(yī)院，才能保障醫(yī)院可持續(xù)的發(fā)展[2]。本文通過分析當(dāng)前醫(yī)院人力資源管理模式中存在的問題，探尋人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變途徑和方式。

1 人力資源管理模式轉(zhuǎn)變的問題

1.1 管理理念陳舊 醫(yī)院管理者雖然都強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性，但真正樹立將人力資源作為核心資源對待的醫(yī)院并不多。現(xiàn)今很多醫(yī)院仍將引進(jìn)大型、先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)施作為首要任務(wù)，仍就追求醫(yī)院的大規(guī)模作為目標(biāo)，對人力資源的管理則還停留在簡單的考勤、評級、調(diào)動及檔案管理等日常事務(wù)方面，管理理念及體制的陳舊，必然無法激發(fā)人力資源的巨大創(chuàng)造力[3]。

1.2 競爭意識淡薄 我國現(xiàn)行的醫(yī)療體制中仍以公立醫(yī)院為主，整個社會和國家的醫(yī)療資源仍就掌握在公立醫(yī)院中，雖然近年來私立醫(yī)院得到長足發(fā)展，但相比公立醫(yī)院而言，私立醫(yī)院仍無法對其形成足夠的威脅，因此許多地方會形成以一家醫(yī)院為中心的巨無霸醫(yī)院，這種形式導(dǎo)致醫(yī)院工作人員缺乏危機(jī)感和競爭意識，仍抱著鐵飯碗的工作心態(tài)，出現(xiàn)面對日益激烈的市場競爭，醫(yī)院工作人員懶散、服務(wù)意識不強(qiáng)等違背規(guī)律的現(xiàn)象。但隨著國家對醫(yī)療行業(yè)準(zhǔn)入門檻的放開，大量有一定實力的民營及外資醫(yī)院將進(jìn)入我國，加之大型醫(yī)院不再享有收費低廉的優(yōu)勢，大量患者流失將會成為無法避免的現(xiàn)象[4]。

1.3 管理體制導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重 人力資源具有較高的增值性，在現(xiàn)有條件下對人員進(jìn)行科學(xué)的培養(yǎng)，建立相應(yīng)的人才培養(yǎng)機(jī)制，將會使原有的人才發(fā)揮出更大的作用。但許多醫(yī)院只重視引進(jìn)新的人才，對于現(xiàn)有的人員缺乏培養(yǎng)，將現(xiàn)有的內(nèi)部職工僅當(dāng)作經(jīng)濟(jì)成本核算，注重職工現(xiàn)有技能和知識的利用，沒有給職工創(chuàng)造繼續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會和平臺，對其潛能和增殖性挖掘不夠，造成人力資源的浪費，這種管理制度必然降低人力資源的利用率，削弱了醫(yī)院的競爭力，最終導(dǎo)致人才流失[5]。醫(yī)學(xué)是個較為特殊的學(xué)科，個人的能力在其中發(fā)揮了重要的作用，但這也導(dǎo)致了許多醫(yī)院只重視對個別學(xué)科帶頭人及業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)，忽視了團(tuán)隊建設(shè)，全員的素質(zhì)沒有得到充分提高，人力資源的組合優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來，限制了醫(yī)院整體水平的提高。

1.4 績效考核制度不健全 我國大部分醫(yī)院采用國家事業(yè)單位績效考核制度，這些制度在國家事業(yè)單位具有較大的可行性，但醫(yī)院作為一個專業(yè)性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)單位，根據(jù)學(xué)歷、工齡等條件對職工進(jìn)行考核缺乏可行性。此種考核制度忽視了部分高尖端專業(yè)人才在某些方面的不足，導(dǎo)致薪資分配不合理，難以充分調(diào)動職工積極性。績效考核作為人力資源管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果缺乏科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和反饋機(jī)制，績效考核就失去了應(yīng)有的作用，只有根據(jù)醫(yī)院的實際情況和特點制定更為合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，才能調(diào)動職工的積極性。

1.5 人才晉升機(jī)制不健全 職工在評定職稱時受到學(xué)歷、崗位、工齡等條件限制，許多臨床上優(yōu)秀的年輕人才難以脫穎而出，并且我院多年的職稱晉升統(tǒng)計結(jié)果也顯示，職稱晉升者的實際工作能力和工作態(tài)度，與相應(yīng)的要求還有一定差距；另外，醫(yī)院行政管理人員選拔也存在一定缺陷，許多協(xié)調(diào)、溝通能力較強(qiáng)的職工，無法被選拔到管理崗位，這是由于醫(yī)院多年來形成了從臨床業(yè)務(wù)較優(yōu)秀人員中選拔中高層管理人員的傳統(tǒng)[6]，這極大挫敗了有不同專長人員的積極性，不能有效挖掘人才的潛能。

2 人力資源管理模式轉(zhuǎn)變的對策

2.1 樹立現(xiàn)代化人力資源管理理念 人才是第一生產(chǎn)力的理念已深入人心，醫(yī)院管理者對此理念也極大認(rèn)同，但許多醫(yī)院對此理念僅停留在表面理解層面，在實際執(zhí)行中缺乏相應(yīng)的制度保障，在制定一項政策時沒有全盤考慮人的主觀能動力，沒有考慮如何調(diào)動職工的積極性。人力資源管理必須轉(zhuǎn)變單純?nèi)耸鹿芾淼墓ぷ鞣椒八季S模式，真正做到理念的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，真正做到尊重人才，重視滿足個人的自我實現(xiàn)需求，贏得人才的忠誠與滿意度[7]，建立符合現(xiàn)化醫(yī)院發(fā)展需求的人力資源管理體系，形成醫(yī)院與員工共同發(fā)展的理想局面。

2.2 建立競爭機(jī)制 進(jìn)一步深化醫(yī)院聘用制度，建立公平、公開、擇優(yōu)、競爭的用人制度，選拔和使用與崗位所需要的優(yōu)秀人才。對在任的人員實行崗位考核制度，通過平時的工作態(tài)度和專業(yè)技能進(jìn)行評分，采用優(yōu)勝劣汰的方式選拔崗位最佳人選，打破以往的一成不變的用人制定，在增加員工競爭意識的同時，為人才創(chuàng)造發(fā)展空間和平臺[8]。

2.3 完善管理機(jī)制，減少人才流失 創(chuàng)造能夠吸引人才和利用人才的環(huán)境與平臺，在科學(xué)引進(jìn)人才同時，還應(yīng)注重用好人才，多給職工繼續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會，健全選人用人的標(biāo)準(zhǔn)和程序，盡量為人才提供相應(yīng)的軟硬件設(shè)施，積極鼓勵創(chuàng)新，制訂各種激勵政策，使職工在事業(yè)上獲得滿足與成就感；在人才培養(yǎng)機(jī)制上，在注重引進(jìn)優(yōu)秀人才的同時，還應(yīng)注重培養(yǎng)原有的人才，將引進(jìn)和就地培養(yǎng)有機(jī)結(jié)合起來，將重點培養(yǎng)與全員提高有機(jī)結(jié)合起來，通過多渠道、多形式挖掘醫(yī)院人才的競爭力和潛力；人才隊伍整體穩(wěn)定性關(guān)系醫(yī)院的長久發(fā)展，結(jié)合醫(yī)院的實際發(fā)展需要，加大臨床科室業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)力度，加大管理人員任用晉升的空間，讓職工感覺工作干頭和目標(biāo)，同時推動人才自由有序流動，創(chuàng)造更多的機(jī)會和條件，為人才提供更為廣闊的發(fā)展空間，吸引人才，這對增強(qiáng)人才積極性、維持隊伍穩(wěn)定性有著重要作用[9]。

2.4 建立公平的績效考核制度 績效考核是對醫(yī)院職工勞動付出的一種反饋，為繼續(xù)教育、晉升、表彰或獎勵等提供客觀的依據(jù)。公平合理的績效考核制度能激發(fā)職工的工作熱情和主觀能動性，但不合理的績效考核制度則會導(dǎo)致反方向發(fā)展，因此建立公平的績效考核制度對于維護(hù)好醫(yī)院整體人力資源不可或缺，這也有利于打破大鍋飯，打破干好干壞一個樣的畸形體系，從而能充分發(fā)揮出人力資源的潛力。

2.5 建立公平的薪酬分配體系 薪酬分配是醫(yī)院人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，薪酬作為員工工作的回報，其分配薪酬的多少及好壞應(yīng)直接掛鉤，薪酬的設(shè)計與分配必須建立在科學(xué)的績效考核、工作分析以及工作評價等基礎(chǔ)之上。但考慮到每個崗位工作性質(zhì)、內(nèi)容均不盡相同，要想通過薪酬分配體現(xiàn)出按勞分配的理念，就需要一套完善、細(xì)致的薪酬分配方案和標(biāo)準(zhǔn)，這項標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)在充分征詢職工意見的基礎(chǔ)上，確定和拉開分配檔次，并且要將檔次分開到能真正刺激部分工作不積極，能力有缺陷的職工，更好地發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和積極性，同時也可以吸引優(yōu)秀人才，從而增強(qiáng)競爭力和經(jīng)濟(jì)效益。

2.6 制定合理的晉升制度 市場經(jīng)濟(jì)中人才得到充分流動是市場獲得活力的重用途徑，人才之所以選擇流動是在于其能獲得更好的發(fā)展空間和晉升的機(jī)會，為此醫(yī)院要留住人才，就應(yīng)為職工提供發(fā)展空間，為職工創(chuàng)造晉升的條件和機(jī)會，在引入競爭機(jī)制，使那些能夠在競爭中脫穎而出的人才得到晉升和提拔外[10]，還應(yīng)確保每位職工均有獲得晉升的機(jī)會，讓全員均有工作熱情和積極性。

醫(yī)院作為一個知識密集型單位，人力資源是醫(yī)院中最為重要的資源，缺乏高素質(zhì)人才的醫(yī)院，要想提高核心競爭力、獲得可持續(xù)發(fā)展，只能成為一句空話，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的人力資源管理模式，建立高效的管理模式以適應(yīng)現(xiàn)代化醫(yī)院發(fā)展需要，成為當(dāng)前醫(yī)院首要考慮的問題。因此，醫(yī)院要從改變?nèi)肆Y源管理理念，完善相關(guān)政策和制度方面著手，與時俱進(jìn)，才能科學(xué)利用好人力資源，才能實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，堅持將人力資源建設(shè)作為現(xiàn)代醫(yī)院的首要戰(zhàn)略來抓，使醫(yī)院走上可持續(xù)健康發(fā)展的道路。

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（收稿日期：2013-09-05） （本文編輯：王宇）