“那是真正的混亂年代”

五年以前的11月3日，在當時看來最不可思議的事件成了那周的頭條：百年來作為美國工業(yè)實力象征的通用汽車宣告破產(chǎn)。通用首席執(zhí)行官Rick Wagoner所披露的破產(chǎn)消息緊跟在兩個月前由雷曼兄弟破產(chǎn)而引發(fā)的汽車銷售額急劇下降之后。這一突變引發(fā)了一系列可載入史冊的歷史性事件：包括政府的救助聽證會、來自布什政府和奧巴馬政府的救助資金，以及通用與克萊斯勒公司無可避免地走向破產(chǎn)。

在本篇中，全球汽車工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們：通用的Bob Lutz、AutoNation的Mike Jackson和現(xiàn)代的John Krafcik在一起回顧了2008-2009年經(jīng)濟危機初期的經(jīng)歷。他們的記憶依舊如此鮮活，以至于偉世通的首席執(zhí)行官Tim Leuliette在回憶起當初的情景時無不感慨：“那段日子簡直是極度的混亂?！?/p>

Cannon： “信用被完全凍結(jié)”

梅賽德斯-奔馳美國CEO Steve Canon為我們回憶了當年受到危機威脅的奔馳集團。在2008年，他曾經(jīng)是奔馳的營銷主管。

那是非?？膳?、非常令人沮喪的十五個月。非常幸運的是，我們在危機之年開展了奔馳凌特的業(yè)務(wù)，這使得我們得以實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)——我們并沒有像其他企業(yè)那樣辭退員工，而是讓他們?yōu)楣镜男马椖坷^續(xù)工作。這一決定對整個公司可說是一張安全網(wǎng)，我們并沒有像其他企業(yè)那樣進入痛苦的裁員模式。

對于我們來說，這次危機的到來并不像是故事崩盤那般突然，而更像一個漫長的認知過程，讓人逐漸意識到“哦天哪，我們遇到麻煩了。”危機就發(fā)生在那一年的第四季度，并且在之后的每一天中我們都深切感受到了它的存在。

當時我們立刻就行動起來對抗危機，我們開始降價銷售，并使出渾身解數(shù)準備迎接更加難過的2009年。事實上，在危機爆發(fā)一個月之后我們才意識到事情已經(jīng)糟到了什么程度。當我們看到信用市場已經(jīng)被完全凍結(jié)的時候，我們才發(fā)現(xiàn)問題的嚴重性——對于有50%的業(yè)務(wù)來自汽車租賃的公司來說，這真是十分痛苦而艱難的處境。

Corker：“破產(chǎn)是最佳選擇”

在2008年作為美國參議員、參議院銀行委員會成員之一的Bob Corker就聯(lián)邦政府對通用和克萊斯勒的救助提出了自己的看法。

很明顯，聯(lián)邦政府在當時正在被卷入這場危機。事實上在危機剛爆發(fā)的時候他們還在試圖回避問題并妄圖撇開與此事的關(guān)系。我則在危機爆發(fā)第一天的時候就提出過這樣的觀點：一次經(jīng)過細致安排的破產(chǎn)在當時是最好的選擇。最終他們總算認同并采納了這個建議。

對于接下來的事情的進展我十分樂見其成。我十分清楚自己因所作所為而在密歇根州被批評得很厲害，并且很可能將影響到我在那里參與競選的機會，但我自認為是一位樂于行動、做實事的公務(wù)人員。我愿意了解公司們的資產(chǎn)負債表，我也愿意為聯(lián)邦政府參與應(yīng)對危機一事效勞，幫助他們制定規(guī)劃。

我就是以這樣的方式參與政府的救濟計劃的，我的工作就是在必然出現(xiàn)的不利因素中尋求切入點、并以此為基礎(chǔ)讓事情變得有所轉(zhuǎn)機。事實上，現(xiàn)在我可以十分欣慰地說，在當時作為一個初級參議員的我有能力改變一些事情，這令我非常自豪。

De Koker：“最糟糕的時刻”

Neil De Koker在1962年加入通用集團，當時，集團正在努力爭取美國60%的市場份額。而現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)過了近半個世紀，作為美國原始設(shè)備供應(yīng)商協(xié)會（Original E q u i p m e n t S u p p l i e r s Association，簡稱OESA）的主席，Neil De Koker正在華盛頓看著通用CEO Rick Wagoner為政府救助資金一事向國會遞交請愿書。通用旗下所有品牌的命運都已經(jīng)寄望于底特律三巨頭的存活。

在我看到這些議員如何對CEO們的請愿充耳不聞并只把他們當做來哭窮的小丑時，我從未如此震驚過。這樣的事情實在太可怕了。最糟糕的時刻就是他們居然問了“你們怎么來這里的”這種問題，想讓這些CEO們看起來非常愚蠢——他們甚至沒有乘坐同一架航班，而是坐著各自的私人飛機來華盛頓向政府請求施舍。

或許公司商務(wù)機的經(jīng)濟性更好，但是我們不能這樣解釋這件事。媒體將此事鬧得滿城風(fēng)雨，幾乎毀了這一切。這樣一來，幾乎沒有人再有閑情來重新審視這次請愿，人們的眼球都被吸引到了私人飛機的話題上。

Krafcik：“我們很受傷”

現(xiàn)代汽車美國CEO John Krafcik回憶說，現(xiàn)金流問題在經(jīng)濟危機爆發(fā)之后很快就波及到了現(xiàn)代的經(jīng)銷商以及現(xiàn)代集團身上。

那時候我們十分關(guān)注我們經(jīng)銷商的資金流傳情況，經(jīng)銷商們損失慘重，店面的成本成倍增長。他們大多都處于庫存充足、遲遲無法售出的狀態(tài)，銀行利率也在持續(xù)走高，這些都是擺在大家面前的難題。不久之后我們就看到了通用和克萊斯勒瀕臨破產(chǎn)的消息。為了維持運營，我們采取了與經(jīng)銷商逐個交流的行動，系統(tǒng)分析了我們的800多個經(jīng)銷商，找出我們那些同時擁有通用和克萊斯勒特許經(jīng)營權(quán)的經(jīng)銷商們受損失最嚴重的地方。

這就是我們所經(jīng)歷的事情。我們有著這樣的批發(fā)模式：經(jīng)銷商們從我們這里購車，當消費者停止購車的時候，經(jīng)銷商也會停止從我們這里購車。這樣我們的資金流就會急劇降低。

在這次大蕭條中，我們學(xué)到的最重要的一課就是：與眾多合作者形成深入廣闊的信用關(guān)系是十分重要的。我們以前并沒有意識到這種關(guān)系的重要性，于是在商業(yè)銀行不肯為我們提供貸款的時候，我們需要與他們就一次性交易進行談判，這對我們非常不利。最終我們與一家大型商業(yè)銀行達成了協(xié)議，但這令我們付出了沉重的代價。我們在這過程中實在非常受傷。

LaSorda：“整副骨牌傾塌了下來”

Tom LaSorda當時的克萊斯勒董事長，正在與其股權(quán)所有者瑟伯羅斯資本管理公司一同準備售出克萊斯勒股票。這一行為被LaSorda解釋為在觸底之前回收現(xiàn)金。endprint

當人們停止大型采購的時候，經(jīng)濟危機的警報就已經(jīng)響起了，事實上這就是危機來臨的前兆。之后就是二手車價格的變化以及它們的崩盤，然后，整副骨牌開始傾塌。

我們在2007年購入克萊斯勒的時候獲得了非常多的資金，并且在2008年上半年也業(yè)績良好，在那時我們甚至還還清了一項巨額債務(wù)。然而后來回想起來，我們用于還清這項債務(wù)的資金本可以在接下來的危機中派上用場，但現(xiàn)在為時已晚。

Sprague：“依然有客戶需要我們”

Michael Sprague，起亞汽車美國營銷執(zhí)行副總裁。他在經(jīng)濟危機爆發(fā)之前剛在起亞工作短短幾個月的時間，而在那時起亞還曾被視為是很有前景的公司。2009年在美銷售的汽車品牌中，僅有三家實現(xiàn)業(yè)績增長，起亞就是其中之一。

我于2008年8月來到起亞，僅僅過了兩個月，市場就開始瓦解。我依然記得當時我們在會上說：“對于我們的品牌來說這是一個機會，我們已經(jīng)發(fā)展成為了一個十分有價值的品牌，客戶們并不會完全放棄購買汽車，而是會在購買汽車時做出與以前不同的選擇——這就是我們的機會所在。”

我記得在2009年初的時候，我們在問：“我們是否應(yīng)該在一月份做廣告？從廣告學(xué)的角度來看，一月并非最佳時機。我們是否應(yīng)該削減我們這個月的營銷活動？”最終我們決定堅持——我們認為，一月份的市場上依然會有想要買車的客戶。

我們需要在一年之初就用強有力的宣傳活動沖擊市場，并保持宣傳的熱度。從那時起這就成了我們對營銷的態(tài)度——勇往直前，不要退縮。

那是一段十分瘋狂的經(jīng)歷，但是我們卻在這其中盼望著即將問世的新產(chǎn)品。我們的工廠也正在上線，我們的品牌在市場上的知名度和品牌價值也越來越高。這就像是在告訴我們：“有些人本就應(yīng)該得到這一切。”

Lutz：“錯失的絕佳機會”

在Rick Wagoner披露通用陷入資金短缺之時，他還宣布通用已終止與另一家汽車制造商的并購談判。他并沒有指明這家公司的名字，但是在當時，通用與克萊斯勒的談判早已廣為人知。至今，通用的前副董事長Bob Lutz依然認為這次結(jié)合本可以幫助通用成為贏家。

Fritz Henderson和我當時對從瑟伯羅斯手中購得克萊斯勒一事熱情高漲。我們本可以形成一家極具實力的公司，并可以省下無可計數(shù)的資金。如果我們成功完成并購，我們本可以避免破產(chǎn)。

有關(guān)人員都對此觀點表示支持，因為我們完全可以看到本可以省下的資金。Fritz和一些金融人士已經(jīng)計算出了結(jié)果，如果并購成功，我們在危機的第一年就可以省下70億美元的資金。

在通用董事會中還有些人說，我們在這個被UAW（United Automobile Workers，全美汽車工人聯(lián)合會）控制的產(chǎn)業(yè)中加倍下注，我們甚至都不敢正視那些被丟進無底洞的龐大資金數(shù)。

我認為那些“為了不增加風(fēng)險，我們不會再去收購另一家被UAW控制的公司”的決定是非常不理智的。在這件事上，通用集團錯失了一個絕佳的機會。它在今天本可以成為一家超強的企業(yè)，但是因為這次退縮，它沒能如愿。

Lombard：“通用在揮霍資金”

Shelly Lombard在危機到來時是吉米信貸公司的汽車分析師。她說，通用的現(xiàn)金流危機本是可以預(yù)測的。

這并不令人驚訝。當然這并不意味著通用集團無力回天，只是在當時有非常明顯的信號表示通用應(yīng)當進行重組。一般來說，公司破產(chǎn)并不表示它們的營業(yè)額不佳，而是因為它們資金短缺。

人們清楚地看到通用在即將耗干資金的時候仍在大把揮霍資金。他們最終無法借貸，所以他們破產(chǎn)了。

Leuliette：“那是真正的混亂”

在2008年，Leuliette是杜拉系統(tǒng)公司的CEO。在當年早些時候，美國的供應(yīng)商們剛剛走出破產(chǎn)保護的困境。

現(xiàn)在，Leuliette已經(jīng)成為了偉世通公司的CEO。他回憶了通用破產(chǎn)所導(dǎo)致的供應(yīng)鏈危機——事實上，它的破產(chǎn)威脅到了整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)。

一方面，我們問自己，我們是否需要開始以貨到付款的形式向通用銷售零部件。但是我們知道，一家公司的行動將影響其他公司的行為，這種多米諾效應(yīng)將是災(zāi)難性的。

在那一年第三季度，我們每周都召開危機會議，在圣誕節(jié)和新年也不曾停止。

我們制訂了一整套的降低成本、合同修訂、成本恢復(fù)計劃。我自降了工資，我們還降低了管理人員的薪水。我們還開始與客戶合作，讓他們來支付加工成本。

在那時，杜拉和其他供應(yīng)商們都變成了汽車制造商的“銀行”。除此之外，我們還需要走出去尋求更多的資金來強化資產(chǎn)負債表。我們知道在2009年的某個時候，我們必須更全面地調(diào)整資本。所以最終我出售了公司股權(quán)。

那個時期是徹頭徹尾的混亂期。我們關(guān)閉了很多工廠，那實在是空前的悲慘經(jīng)歷。

Sykora：“這就是你的生活”

來自德克薩斯州的經(jīng)銷商Annette Sykora在2008年曾擔任NADA（National Automobile Dealers Association，全國汽車經(jīng)銷商協(xié)會）主席。她曾在底特律三巨頭的CEO們在國會聽證會上面臨質(zhì)疑時為他們作證。

這件事非常不同尋常。我們當天早上在NADA會面并重溫了我的證詞。我還記得其中一位NADA高管來找我并對我說：“你很清楚你以此為生，你的生活就是這樣，你只需要講出事實?！?/p>

所以當輪到我作證的時候，我感到這就是我必須要做的事情——我應(yīng)當講出經(jīng)銷商們的遭遇，把我們經(jīng)銷商的基本情況和全國數(shù)以百萬計的營銷人員的情況告知議員們。因此，盡管等待發(fā)言讓這一天變得非常漫長、艱難又充滿壓力。但對我來說，這與在發(fā)言中講出我們的情況相比簡直是小菜一碟。在發(fā)言時，我身上肩負著全國那么多經(jīng)銷商的期待和未來命運。我知道這些經(jīng)銷商們都是我所尊敬的人，我也十分清楚他們?yōu)樗麄兊娜后w投入了多少金錢、時間和精力。所以，對我來說，能有幸講出他們的故事，我深感榮幸。endprint

從“救命稻草”到可怕的夢魘

汽車業(yè)援助五年之后，討論依然繼續(xù)

2013年12月9日，美國財政部出售的最后一部分通用股票并沒有停止對救助計劃的爭論。由于這一計劃，財政部介入了企業(yè)經(jīng)營，擁有了全國最大的汽車制造商的股票。

從很多業(yè)界人士對財政部出售股票一事的評論來看，此項救助依然戳及一部分美國人的痛處。

五年以前，有關(guān)該計劃的新聞和相關(guān)討論也曾在黃金時段新聞和各大報紙的頭版頭條上上演：

2008年12月10日，共和黨議員們召開新聞發(fā)布會，宣布了汽車業(yè)救助計劃。

12月11日，美國參議院否決了救助計劃。

12月19日，在總統(tǒng)任期的最后一個月中，小布什承諾從問題資產(chǎn)救助計劃中拿出174億美元用來救助通用和克萊斯勒，條件則是在2009年3月31日之前，兩家公司必須證明其自身的財務(wù)可行性。在那時，下一任總統(tǒng)奧巴馬將最終決定他們的命運。

12月20日，加拿大緊隨美國之后發(fā)布了自己的救援計劃。

本篇有關(guān)汽車業(yè)崩盤的回顧摘取了當時美國和加拿大的媒體評論，以幫助讀者了解在汽車援助計劃公布之后業(yè)界對它的主要看法。

“當一個人溺水時，你不能把時間浪費在思考他為什么會溺水上。你應(yīng)當做的是給予他生機。布什總統(tǒng)拋給通用和克萊斯勒的‘生機則是174億美元的救助款，這著實是雪中送炭的行為。這項撥款被當做一個限制性的救助工具，而非無條件的補貼。”

——《亞利桑那共和報》

“作為救助的代價，通用與克萊斯勒必須在3月31日之前證明其財務(wù)生存能力并展示出可觀的現(xiàn)金流。這表明他們將有三個月的緩沖時間用來扭轉(zhuǎn)十年的衰退和管理不善。祝他們好運，這將是一個會讓所有人后悔的決定?！?/p>

——《波士頓先驅(qū)報》

“這并非最佳結(jié)果。經(jīng)過這么多年的不佳表現(xiàn)，美國汽車工業(yè)應(yīng)當為他們現(xiàn)在面臨的大部分問題負責(zé)，這是他們咎由自取。一般來說，這兩家公司現(xiàn)在本應(yīng)留給破產(chǎn)法庭決定命運，但是比政府的救助計劃更糟糕的則是企業(yè)的毫無作為?，F(xiàn)在是特殊時期，有了政府的撥款，企業(yè)理應(yīng)拿出實際行動回應(yīng)現(xiàn)在的危機?！?/p>

——《華盛頓郵報》

“美國汽車制造商們今年可說是流年不利，他們目睹著國家如同自由落體一般被卷入了經(jīng)濟衰退的洪流，而此時他們自己也早已深陷泥潭。但是至少現(xiàn)在他們同時也有著令人難以置信的好運，他們得到了救助。他們現(xiàn)在應(yīng)當明白，他們在各種意義上都已經(jīng)不是曾經(jīng)輝煌的樣子了。”

——《代頓每日新聞》

“但是鑒于近幾年沒有比通用和克萊斯勒業(yè)績更好的公司的記錄，同時有半數(shù)以上的‘外國車都已經(jīng)在美國本土制造，現(xiàn)在我們需要擔心的最糟糕的情況就是：布什指責(zé)奧巴馬對救助計劃處置失當，而奧巴馬又指責(zé)布什給他留下了一個有缺陷的計劃——而那時，美國人已經(jīng)在這上面浪費了174美元的巨款?！?/p>

——《哥倫比亞人》（溫哥華市，華盛頓州）

“通用與克萊斯勒承諾將極盡所能采取行動來保證自身的生存。我們相信他們會這樣做。一些國會議員所提出的底特律制造商們不了解他們?nèi)缃竦奶幘车恼f法是十分荒謬的，事實上他們清楚地知道他們的處境，并且正在試圖改變現(xiàn)在的命運?！?/p>

——《底特律新聞報》

“在國會中關(guān)于救助款項的爭論對于三巨頭、他們的聯(lián)盟企業(yè)和他們的供應(yīng)商來說是一種警告：在納稅人中，很少有人對汽車產(chǎn)業(yè)的遭遇加以同情，因為他們承受著蕭條帶來的痛苦，并且在應(yīng)對它的時候并沒有得到多少幫助。他們希望看到真正的改變，同時也希望看到被承諾過的回報——因為他們已經(jīng)為此投資了174億美元?！?/p>

——《里諾公報》（內(nèi)華達州）

“加拿大對汽車行業(yè)所做的選擇無非就是以下兩種：咬牙救起陷入困難的企業(yè)，或者忍痛割愛讓它們自生自滅。對于純粹主義者或者理想主義者來說，他們或許會讓這些企業(yè)自生自滅，但是當經(jīng)濟陷入混亂的時候，實用主義者就應(yīng)該負起責(zé)任。正如加拿大總理史蒂芬·哈珀開始意識到的那樣，現(xiàn)在就是實用主義者該出馬的時候?！?/p>

——《環(huán)球郵報》（多倫多）endprint