從小作坊走出大產業

如今的五得利，正在悄然繪制一張精彩紛呈的產業版圖，在接下來的三兩年內，五得利或將完成第二次具有里程碑意義的變革。

“五得利”既是公司名稱，也是經營方針、辦廠宗旨，還是產品品牌。

借力國際領先的生產工藝技術，五得利開始了“滾雪球”擴張階段。

隨著五得利的品牌影響越來越大，這一舉動也引起了地方面粉企業的不滿，甚至一度遭遇面粉企業聯合抵制。

分析認為，研發平臺的建立，不僅將拓展五得利的營銷，也將帶動了中國食品行業的一次升級發展。

“過去和現在是企業跟著市場走，將來應該是企業帶著市場走。”丹志國沒有言明將是五得利帶著中國面粉業市場走，但五得利已經在行動了。

短短二十幾年時間，經過兩代人的努力，昔日一個小小的面粉加工作坊，成長為日處理小麥能力達26000噸的當今全國最大、世界第一的制粉企業。她，就是中國面粉業翹楚——五得利集團。

五得利的飛速發展，備受世人的矚目。如今的五得利，正在悄然繪制一張精彩紛呈的產業版圖，在接下來的三兩年內，五得利或將完成第二次具有里程碑意義的變革。

無心插柳柳成蔭

上世紀80年代末，河北省大名縣，改革開放的春風沐浴著這片土地。1988年，丹志國時年16歲，其父是一家村辦小型軋面機企業的廠長，哥哥和姐姐經營著一個鑄鍋廠。丹父尋思著，想給丹志國也單獨找點事做。一次偶然，熟人給丹父推薦了面粉加工行業。是年下半年，丹志國跟丹父便開始了多次的考察和反復調研，丹父認準小麥加工生意穩定并且大有商機，提出了建立面粉加工廠的想法。

說干就干，丹父從家里拿出10萬塊錢，買了一套設備，蓋了6間平房做廠房。1989年夏天，一個家庭式的面粉作坊成立了。當時廠子只有一個工人，丹志國就身兼數職，一邊做操作工，一邊跑銷售。就這樣，開始了面粉加工生意。

起步很艱難，小麥收不上來，生產的面粉也沒有銷路。丹父就想出了“以麥子換面粉”的點子打開市場。丹志國每天騎著自行車大街小巷貼廣告，因為加工費比別家優惠不少，沒過半個月廠子開始逐步運轉起來。

不料當年小麥收割時，恰逢大范圍陰雨天，造成大量小麥發芽。眾所周知，小麥質量不行，將直接影響到面粉的質量。為防止收到發芽小麥，丹志國找來自家人控制原糧收購，每收一袋小麥，就倒地下扒開看，確保沒有問題才收購。當時不少面粉廠忽略了對發芽小麥的控制，丹家嚴把原料關，為面粉廠打開市場樹立了好口碑。

后來又開始嘗試面粉銷售，找經銷商往邯鄲、石家莊送面，很快市場就打開了。面粉廠也賺取了創業后的第一桶金。到第二年夏天，面粉廠達到日加工小麥15噸，獲得了不錯的收益。

“當時年齡還小，都是父親做主。就想像這樣干個十年八年，以后的生活基本也就不愁了。”回想當年，丹志國怎么也沒想到，就靠當初的堅持，五得利走到了今天并取得驚人的成績。

1991年，丹志國的哥哥丹志民和姐姐也一起加入，哥哥負責銷售、姐姐負責財務，為面粉廠發展注入了新的動力。

“五得利”利“五方”

上世紀90年代初，國營企業開始改制，不少國營面粉廠也難逃改制厄運。丹家的面粉廠卻依靠私營體制的機制靈活，快速成長起來。

1993年，丹父拍板給廠子起名為“五得利”，意為“五方得利”，即客戶得利、農戶得利、員工得利、國家得利、企業得利。丹志國說，“其實當年給公司起名字的時候，也準備了幾十個，都覺得不好，最后還是父親拍板。”

此后，“五得利”既是公司名稱，也是經營方針、辦廠宗旨，還是產品品牌。在當時，五得利已經發展成為一個中型面粉廠的規模，日加工小麥60噸。

兩年之后的1995年，一篇小小的文章吸引了丹志國。該文講述了廊坊一個面粉廠的規模情況，詳細描述了一些經濟技術指標，包括面粉的生產工藝、面粉的質量標準、用工情況等，丹志國一比較，發現了自己面粉廠的差距。

經過多次考察和反復調研后，丹志國將目光投向了進口機器，而丹父更傾向于稍便宜的國產設備，父子倆沒少起發生爭執。

雖然需要一筆不小的投資，但丹志國堅持品質優先，選擇了自動化程度高、故障率低的進口機器。1995年，五得利引進全球最大的面粉生產設備商瑞士布勒機器，更新機械設備，改善工藝，1996年投產了一個200噸的大型面粉車間。

這是一次成功的投資，加快了五得利生產工藝的自動化進程。自此，五得利新建車間全部使用的都是最新設備，小麥從入倉、清理、磨粉、打包整個生產過程都實現了自動化控制。

從15噸、60噸到200噸，之后的五得利卯足了勁，隨即在1997年、1999年又分別投產了兩個200噸的廠子。很快五得利生產的面粉以質量優、價格低、產銷量大占領市場。

對于五得利而言，2000年具有劃時代的意義。正是從那年開始，五得利投資修建的新廠已經告別200噸級的規模，而是直接按照1000噸的規模投資建廠。

從此，五得利走上了規模化發展的道路。

小作坊做出大產業

在五得利的發展中，丹家父親是不得不提的一個關鍵人物。了解五得利的人對丹父的評價是：一個有遠見且卓越膽識的人。

“從創業到公司今天的發展，父親一直影響著公司。公司發展方向、宏觀決策基本上都由他來決定。”丹志國這樣評價丹父。也正是由于丹父的這個角色，在2000年前后，丹父就開始考慮五得利的“走出去”戰略，因為他已經看到“僅依靠大名的小麥原產糧區已經不能滿足五得利的發展需求”。

面粉加工行業的擴張，首先是往小麥原糧產區的擴展，充足的小麥供應是保證面粉加工生產的基礎；另一種方式是向面粉主要銷售區的發展，充足的面粉市場需求是保證面粉加工發展壯大的重要條件。

按照這個既定戰略，2000年，五得利走出大名，在河北深州建廠投產。繼而，五得利繼續“走出去”，在山東省東明縣建起日加工小麥250噸、500噸、1000噸3個車間。此時，五得利的日加工小麥也從2000年初的700噸，跨越到2000年底的1700噸，產能翻了150%。這一年，標志著五得利正式開始了異地辦廠的道路。endprint

此時，蒸蒸日上的五得利卻遇到了發展瓶頸，丹志國思索，雖然企業的規模上去了，但是技術和管理卻沒有跟上要求，面粉的品質也沒有突破。發展受到了很大制約。

這個時候，丹志國決定再次“走出去”。這次是走出國門，前往面粉制造業發達的美國、加拿大、澳大利亞、日本、韓國等國，潛心調研和學習。

“那個時候，國內的制粉工藝還是稍微差一些，設備也不行，大型的主機設備還需要依賴國外技術。”丹志國表示也曾猶豫過，畢竟購買國外設備的成本太高。

2008年，有一家做面粉設備的日本企業廠家主動找來，邀請丹志國去日本看面粉工藝技術。但是雖到了日本，卻不讓他進入核心的制粉車間，只讓考察打包車間。丹志國毫不氣餒，想盡辦法輾轉找到韓國一家最大的面粉企業，進行了交流，看到了整個生產線的生產過程，了解了工藝的大部分情況。

2009年3月，五得利再次斥巨資引進新的生產設備，不僅達到了和發達國家面粉企業一樣的生產工藝，還將產品質量提高到了標準，能生產出當時國內達不到的高品質面粉。新的生產工藝也給五得利帶來了更高的利潤回報，出粉率比同行企業每一百斤小麥多出2斤面粉；自動化程度也大幅提高，員工工作效率提高5倍，勞動強度也相應降低。

借力國際領先的生產工藝技術，五得利開始了“滾雪球”擴張階段。2004年和2006年分別在河南的小麥主產區新鄉和周口兩地，建成投產日加工小麥都為1000噸的生產線；從2008年到2009年，先后進軍西北和華東地區，分別在陜西咸陽和江蘇宿遷、興化建成日加工1000噸的面粉廠。

五得利所到一處，為當地及周邊地區農民增收起到了極大的龍頭帶動作用，更是帶動了當地經銷、運輸、餐飲、服務等行業的發展，極大地提高了當地人民的生活水平。

“走出去”也伴隨著風險并存。隨著五得利的品牌影響越來越大。這一舉動也引起了地方面粉企業的不滿，甚至一度遭遇面粉企業聯合抵制。據丹志國回憶，在中原某地某地計劃建廠時，因為觸動當地面粉企業利益，政府在重重壓力下，未允許五得利進入當地。最后，被迫選擇新址建廠。

“這些失利并未對五得利造成影響。”誰也未料到，正是大膽的“走出去”，五得利由小作坊做出了大產業，走到了全國第一。

夢想照進了現實

“做到了全國第一，就想做世界第一。”很快，丹志國最初的夢想就實現了。

2013年7月2日，中國糧食行業協會向五得利面粉集團授予“面業之冠”稱號儀式在大名縣舉行。五得利日處理小麥能力達26000噸，成為當今全國最大、世界第一的制粉企業，創造了中國乃至世界制粉史上的一個奇跡。

自2003年后，五得利加快了擴張速度，從數量上來看，目前在中國6個省份建有14家子公司，市場覆蓋率達97.6%。2012年、2013年國家統計局信息中心統計監測顯示，五得利牌面粉市場占有率分別達到9.36%、9.26%，連續兩年位居全國市場同類產品銷量第一。

“可以說，2000年以前五得利依靠的是機遇，2000年后五得利是靠規模和品牌優勢占領市場。”在丹志國看來，這是五得利保持高速發展的原因。

一次次地投資增產，一次次地擴容提升，“五得利”總是圍繞面粉加工產業謀劃。在丹志國的規劃中，目前在建的兩個廠的項目投產后，預計到2014年底，日加工小麥能力將達到4萬噸。未來的擴建范圍也會繼續擴大，集中在華東華北等優質小麥原產地區域。

丹志國顯然并不滿足于“全國最大、世界第一的制粉企業”這個光環。國際上如美國、加拿大的最大規模的面粉企業，在本國的市場占有率最高能達到50%。而在中國，五六家面粉企業的總和才能達到50%的市場占有率。“五得利面粉在中國的市場占有率還有很大提升空間，做得好的話，希望能達到20%。”盡管丹志國說這話有些輕描淡寫，但看得出，這是五得利已經圈定的下一個目標了。

這一擴張的背后，潛藏著五得利面粉產業鏈的野心：以小麥原產地為基礎，在產業鏈上游圍繞農戶、農村市場，打造范圍最大的小麥原糧區；在下游，通過運輸不斷向終端靠近，打通小麥的主要銷售區。不可預估的是，隨著五得利的繼續擴張，將對一些中小型的面粉企業造成壓力甚至是倒閉的風險。

隨著生產規模擴大，如何實現產銷平衡？如何繼續撬動市場？這是擺在五得利面前的又一個難題。

事實上，自2012年起，五得利就開始嘗試產品多元化發展和醞釀銷售渠道轉型升級。

就在不久前，五得利推出高端掛面系列產品。基于其原料及面粉本質和嚴格的生產管理，質量優質可靠。同時五得利也開始注重品牌建設和產品包裝形象，進行了掛面全系列的包裝策劃設計。

對于高端掛面系列產品，丹志國是這樣解釋的：“和大掛面廠比較，品牌、知名度、渠道、技術五得利幾乎都沒有優勢，但是五得利的優勢是能夠生產出來最好的面粉，用高質量的面粉來加工成面條。所以這次的定位是最好的掛面，最高端的。”丹志國寄希望于五得利掛面將如面粉一樣達到市場高占有率。

“營銷是我們的短板。”面對記者，丹志國并不諱言。五得利面粉面對的主要是大眾消費，銷售對象多為小型餐飲企業。雖然市場占有率達到9.26%，在北京市場占有率高達40%，九成以上的拉面餐飲企業都使用的是五得利面粉，但是與康師傅、統一、卡夫、達能等下游食品大型生產商卻幾乎沒有“交集”。丹志國心里清楚，這是五得利提升市場占有率的潛在增長點。

五得利已有布局。據丹志國介紹，2014五得利將啟動其在北京的研發中心，重點針對研發和營銷，招攬全國性的人才。平臺占地3000多平米，目前已選址落地。

“中國面業市場在逐步企業化運作，產業已經發展得越來越細，食品工業化的發展趨勢也變得勢不可擋，這就對工業化食品就提出了更高的要求。”丹志國說，“研發的一個主要目的是針對大型食品企業對面粉的要求，讓五得利生產的面粉能更好的服務于食品。”

毋庸置疑，五得利北京研發中心的落地，將是丹家人的又一次戰略布局和對市場的又一次鋪陳。分析認為，研發平臺的建立，不僅將拓展五得利的營銷，也將帶動了中國食品行業的一次升級發展。

“過去和現在是企業跟著市場走，將來應該是企業帶著市場走。”丹志國沒有言明將是五得利帶著中國面粉業市場走，但五得利已經在行動了。endprint