合同能源管理公司引入PMP項目管理模式的探討

桂 斌

（湖南省郵電規劃設計院有限公司，湖南 長沙410001）

我國20世紀90年代末引進合同能源管理機制以來，通過示范、引導和推廣，專業化的合同能源管理公司不斷增多，合同能源管理項目迅速增多，已覆蓋到工業、能源、建筑、交通、公共機構等多個領域。如何高效地進行合同能源項目的管理，提高項目成功率，以確保投資回收和獲得節能收益，是合同能源管理公司（EPCo）迫切需要解決的重要問題。

1 合同能源管理項目運作模式及特點

合同能源管理公司（EPCo）是基于合同能源管理機制運作的專業化公司，通過與客戶簽訂節能服務合同，向客戶提供能源審計、可行性研究、項目設計、項目融資、設備和材料采購、工程施工、人員培訓、節能量監測、改造系統的運行、維護和管理等服務，通過分享節能效益來實現投資回收與項目收益。合同能源管理項目分為分享型項目、承諾型項目、能源費用托管型項目。

合同能源管理項目具有以下特點：

（1）集成性：合同能源管理項目不是一般意義上的建設項目，而是通過合同能源管理機制為客戶提供集成化的節能服務和完整的節能解決方案，不僅僅在項目建設階段實施“交鑰匙工程”，還要在項目前期階段提供決策咨詢，以及建成后的運營等全過程的服務。合同能源管理公司集成了咨詢公司、項目業主、施工集成單位、項目后期運營單位等全過程的角色，對項目實施全過程、全面的管理。

（2）多贏性：合同能源管理項目的成功實施需要統籌兼顧項目干系人的需要，項目管理的核心問題就是如何實現各方利益的共享。一般地，節能項目干系人包括：節能公司、客戶、物業管理單位、設備廠商和銀行等融資方，以及政府主管部門和第三方認證單位，只有相關干系人都能從中分享到相應的收益，才能形成多贏的局面，才能成功地完成項目建設并且長期持續運營下去，最終實現公司的收益和發展。

（3）風險性：合同能源管理最大的吸引力在于業主不承擔項目投資，而分享收益。項目通常由節能對客戶的節能項目進行投資，并通過分享節能項目所產生的節能效益而收回投資，獲得回報。合同能源管理公司承擔了合同能源管理項目的絕大多數風險。項目的成敗關鍵在于對項目的各種風險的分析和管理。

2 引入PMP項目管理模式的迫切性

著名學者羅伯特．J．格雷厄姆說：“因為項目是適應環境變化的普遍方式，故而一個組織的成功與否將取決于其管理項目的水平”。PMP項目管理對項目生命過程進行了明確劃分，并將各個階段所做的工作及合理安排部署這些工作的方法都納入其中，應用這些過程和方法能大大提高項目成功的機會。

與傳統的工程項目管理模式相比，PMP項目管理模式更加契合合同能源公司項目管理的需要，其具有以下特點：

（1）PMP模式的項目管理是目標導向、成果導向的。項目收益決定了“要做什么”，項目風險決定了“不做什么”，在可接受的項目范圍內，實現質量、成本和進度目標。合同能源管理項目尤其要綜合平衡并推動項目目標的實現，不僅僅在項目建設實施階段，也包括運營階段。否則，項目投產運營后不能產生預期的收益，合同能源項目將無利潤可分享，合同能源管理公司不但不能收回投資，仍需要承擔繼續運營的成本開支。

（2）PMP模式的全過程都貫穿著系統工程的思想，整合管理是系統思想的集中體現。項目整合管理包括識別、定義、組合、統一與協調項目管理過程組的各過程及項目管理活動。在項目管理中，“整合”兼具統一、合并、連接和一體化的性質，對合理管理干系人、監控項目實施和運行，滿足項目要求、成功完成項目，都至關重要。合同能源管理項目的集成性，需要對項目整合管理，確保項目完整而且從策劃到實施到高效運營。

（3）PMP強調項目干系人管理。干系人管理是PMP項目管理體系的重要特色，提供了從項目啟動階段開始的一系列的溝通方法和工具進行干系管理。項目干系人管理能夠帶來以下好處：首先，快速頻繁多樣的溝通能及時地完成對項目干系人需要、希望和期望的完全理解；其次，項目干系人需求的識別和管理，能夠得到更多有影響力的干系人的支持，從而得到更多的資源；再次，能夠預測項目干系人對項目的影響，盡早進行溝通和制定相應的行動計劃，以免受到項目干系人的干擾，確保項目的順利完工和持續運營。項目干系人管理是實現合同能源管理項目多贏性的基本手段。

（4）PMP強調范圍管理和風險管理。項目范圍管理包括項目的需求、范圍定義、范圍管理實施、范圍的變更控制管理以及范圍核實。合同能源管理項目往往不是一個獨立運營的項目，而是附加在現有設備系統或工程上的節能系統改造建設，與現有系統同時運營。項目面臨的技術風險和環境風險較大，如果建設和運營的責任界限、成本開支和利益分享的范圍和比例及其調整方式的約定不是足夠的明確清晰，則項目面臨的運營風險和財務風險會非常大。風險管理提供了系統的方法和工具，幫助加強風險管理，進行風險識別、分析和應對，從而做出有利的決策和行動。

3 如何推進項目管理應用于公司生產過程

3．1 因企制宜，選定合適的項目管理過程

項目管理體系包含5大過程組、10大領域和47個管理過程。成功的項目管理需要主動地管理這些交互的活動。大多數情況下，多數項目都有共同的項目管理過程。合同能源管理公司應以共同的項目管理過程為依據，在此基礎上根據自身項目的共同特征來裁剪、定制作業內容和管理過程，結合公司內部的組織和分工確定任務流向，以及各個過程適用于該類項目的嚴格程度。

3．2 建設項目管理系統，固化項目管理流程

人工管理已難以適應公司規模化發展和規范管理的要求，公司應利用先進的計算機信息管理技術對項目管理全過程進行規范化的計算機輔助管理。在梳理項目管理流程、建設模板庫的基礎上，開發項目管理信息系統。并打通項目管理系統與人力資源系統、財務系統等之間的關聯，實現基于項目的經營分析、財務分析、風險管控、決策支撐等功能，實現辦公自動化、業務流程化、生產協作化和管理規范化。

3．3 調整公司運行機制，促進項目管理體系高效運轉

合同能源管理公司引入項目管理體系，需要對照項目管理的要求，調整公司運行機制。一是按照科學、精簡、高效、制衡的原則，綜合企業戰略、文化理念等因素，全面梳理公司內部職能機構和項目層面的組織架構，明確各機構的職責權限，避免職能交叉或職能缺失，執行、審批、監督權限分離，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協調的工作機制，確保“事事有人做，事事有人管”。二是對各機構的職能進行科學合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責和工作要求等，明確各個崗位的權限和相互關系，確保“流程有效驅動”。三是應當制定組織結構圖、業務流程圖、崗（職）位說明書和權限指引、工作標準等內部管理制度或相關文件，使員工了解和掌握組織和項目架構設計及權責分配情況，及時按要求履行職責，確保“流程高效運轉”。

3．4 培育相宜的企業文化，以文化促項目管理

企業文化是指企業絕大多數員工認同的價值觀念以及在該價值觀支配下形成的行為習慣、行為方式和行為準則的總和。項目管理是“管理哲學”（Clelandand Gareis，1994），“系統的方法和行為模式被稱之為項目管理文化”（Hobbsand Menard，1993）。企業項目管理是根植于企業文化土壤之中的，企業文化為企業項目管理提供軟環境，是企業項目管理的重要支柱。合同能源管理公司為確保PMP管理模式真正持續有效運行，就需要建立和培育相應的文化。

（1）培育“勤學尚技”的文化。項目管理體系涉及5大過程組、10大領域、47個管理過程、75個可交付成果、129個工具與技術。不同項目業務需求、產品技術也可能不同。項目團隊必須具備自主學習、崇尚并不斷提升技能的能力。如果項目經理和項目團隊普遍缺乏主動學習、沒有掌握上述技能，那么企業的項目管理是很難取得成功的。

（2）培育“規治”文化。項目具有臨時性、獨特性，但是項目管理體系必須是一整套可持續運行的項目管理規則。項目管理不是精英文化，是公司上下全員參與、自覺執行的共同語言和行為規則。事前需要“建規立制”，做到“有規可依”，全體員工能夠全面理解公司的業務流程、管理要求、崗位職責和工作標準，讓員工理解“應該怎么做”。管理過程中，公司要做到“有規必依”、“違規必究”。盡量減少例外，例外事件的處理也要遵循相應的例外處理規則。各級管理層要及時檢查督促各部門、各崗位的執行情況，對于“不合規”的情況要及時整改，確保規則約束剛性、流程通暢高效、數據真實完整及時。同時，國以法治，企以“規治”，各級管理層尤其是最高管理層，要積極推動培育公司的“規治”文化。

（3）培育團隊合作的文化。項目經理沒有足夠的行政權力，難以象職能部門經理那樣依靠上級對下級的指揮而進行縱向管理，而只能依靠項目權力和個人影響力在項目團隊中進行跨部門、跨專業的橫向管理。項目管理工作必須是依靠團隊的所有成員進行的。所有團隊成員在平等、互助的基礎上，充分溝通和信息共享，結成一個強有力的整體。

4 結束語

在不斷推進節能減排的時代大環境下，合同能源管理公司應當全面了解合同能源項目的特點，建立并運用PMP項目管理模式提供管理支撐，以確保項目的順利實施和持續運營，提高項目成功率。

［1］ 祖似杰，莊 民．企業項目管理中的企業文化［J］．管理工程學報，2005，（B10）：270－272．

［2］ 項目管理協會（美）．項目管理知識體系指南［M］．北京：電子工業出版社，2012．

［3］ 唐為民，王蓓蓓．合同能源管理（EPC）在通信行業應用的實踐與風險［J］．通信電源技術，2014，31（01）：74－75．