中國醫藥流通企業商業模式創新研究:“基因改良”、體系重構與策略選擇

李紅兵，段升森，2，張玉明

(1.山東魯華能源集團有限公司，山東 濟南 250011；2.山東財經大學東方學院，山東 泰安 271000；3.山東大學管理學院，山東 濟南 250100)

1 文獻綜述與理論分析

在學術界，國內外學者從不同角度對商業模式的各個側面進行了大量研究，先后提出了各具特色的不同商業模式理論模型，為各國企業的商業模式創新實踐提供了極富價值的理論指導和對策建議。現有的商業模式模型可分為結構化表達模型和邏輯表達模型兩類［1］，其中較為經典的有Demil 和Lecocq［2］的RCOV 模型、Itami 和Nishino［3］的雙要素模型、Chesbrough［4］的啟發邏輯模型、Teece［5］的環狀邏輯模型、原磊［6］的“3-4-8”模型等。盡管學者們從不同角度對商業模式的各個側面進行了大量研究，先后提出了各具特色的不同商業模式表達模型，但迄今為止，沒有一種觀點或者模型得到一致的認可。可以說商業模式研究仍然處在比較碎片化的“叢林狀態”，商業模式的本質、功能與特性、分類特征、在企業中的位置和角色、基本構成要素及之間的作用機理等許多問題仍有待解決，這也對企業的商業模式創新實踐產生了一定的阻礙作用，許多企業在進行商業模式改進時無從下手，抓不到關鍵點和改革方向。

本文認為，造成商業模式研究停滯不前、華而不實的原因除了商業模式的復雜性之外，更為主要的是忽視了商業模式應該根植于企業本質特征這一基本邏輯前提，現有的商業模式理論模型存在“基因缺陷”。關于商業模式的核心要素，大多數學者均強調顧客在商業模式中的核心地位，認為商業模式實際上就是確定企業向顧客傳遞價值、誘使顧客支付價款，并將其轉化為利潤的方式。這種觀點無疑有利于深刻揭示商業模式價值創造的機理，但卻忽略了商業模式的根植性，即一個可行的或者有效的商業模式除了具備能“討好”顧客的一系列策略和邏輯安排外，還必須與企業的性質、行為方式、發展規律等稱之為“慣例”的內在屬性相互吻合和適應，只有這兩方面都達到要求，商業模式才能稱之為適宜的和符合實際的，才能真正高效地運作并獲取價值。

從仿生學視角進行的相關研究表明，慣例是“企業基因”的合理對應概念［3-8］。因此本文認為，除了顧客外，企業基因也是商業模式的核心要素，兩者之間相互協調和相互適應是一個有效的商業模式所必需的前提。企業基因是商業模式的根基，脫離基因的商業模式無異于“空中樓閣”，不具有適應性和可行性;顧客是商業模式的中心點，忽視顧客需求的商業模式創新無異于“無的放矢”。現有的商業模式模型和體系需要進行“基因改良”。

2 醫藥流通企業基因要素實證甄別

2.1 企業基因的內涵

基因是控制生物性狀的基本遺傳單位，在生命體的演化發展過程中具有十分重要的作用，直接決定了生命體的健康和環境適應能力。與之類似，企業基因也扮演著“企業類生命體”的基本遺傳單位的角色，決定了企業自身能否生存得更好、能否實現持續發展。

從能力要素的視角，Aurik 等［9］認為企業基因是企業價值鏈中對企業產出有獨立貢獻的業務能力要素，這些能力要素基于一定的資源基礎，如知識、資產或流程。如果按照上述定義，企業的價值鏈就是其“染色體”，而企業基因就是構成價值鏈的、具有獨立貢獻(遺傳信息)的業務能力要素，它們決定了價值鏈的效率與企業的競爭優勢，從而最終決定了企業的成長能力。Aurik 等認為價值鏈可以分為三個層面:物質層 (Material Layer)、交易層 (Transaction Layer)和知識層(Knowledge Layer)，每一層面所表現的戰略效力和創造的價值有所不同。因此更進一步，我們可以對企業基因做如下描述性定義:

其中V 和E 分別代表企業價值和期望函數，M、T、K 分別代表物質層、交易層和知識層價值鏈，m、t、k 分別代表各層價值鏈包含的企業基因。

2.2 樣本選擇與變量測量

本文以我國醫藥流通行業上市公司為樣本。為了消除偶然因素影響，選擇2010—2012年三年間的數據取平均值進行相關變量測量。所采用數據主要通過上市公司的年報或招股說明書中獲取，部分數據直接來自國泰安數據庫。樣本選擇過程主要遵循以下基本原則:一是選擇2010—2012年間連續在年報或招股說明書中披露了所需數據資料的公司;二是剔除已經出現嚴重虧損的企業，如ST、* ST 以及存在極端值的公司。根據以上篩選標準，共選取上市公司樣本23 家，獲得2208 個測量數據。

基于企業基因的內涵及其與企業價值鏈和企業基礎資源的關系，參考張玉明和段升森［10］的研究建議，本文認為企業的物質價值鏈主要以企業家資源(E)和財力資源(F)為基礎，交易價值鏈則以組織資源(O)和人力資源(H)為支撐，而知識價值鏈則由知識資源 (K)和技術資源(T)構成。通過對上述企業基礎資源選取適合的衡量指標進行細化，本文構建了包括32 個指標變量的“企業基因變量池”。限于篇幅，變量池具體指標不在正文中體現，留存備索。

2.3 甄別結果分析

企業基因變量池中變量數量眾多，且相互之間存在相關性，因此綜合運用因子分析和聚類分析方法進行去相關性和降維處理，從而得出企業基因的精確構成要素。因子分析結果見表1，在特征值大于1、累計貢獻率在75%以上作為因素抽取原則下，共提取11 個公因子(FAC 1—FAC 11)。運用聚類分析的方法對11 個因子進一步降維歸類，為提高聚類的準確性，運用多種距離計算方法分別聚類，通過比較尋找最優的分類。如圖1 所示，醫藥流通企業主要包含4 個基因。

表1 企業基因變量池因子分析結果

醫藥流通企業的第一個基因由公因子FAC 2、FAC 3、FAC 5、FAC 8 和FAC 9 組成，能夠反映出企業技術軟硬件實力以及技術人員的素質，可以將第一個基因命名為“技術”。第二個基因由FAC 6 和FAC 10 兩個因子構成，反映了醫藥流通企業企業家的各個方面，可以將第二個基因命名為“企業家”。第三個基因由FAC 4、FAC 7 和FAC 11 三個因子構成，反映了醫藥流通企業制度能夠保持的企業人才匹配性和能夠容納的企業人力總量水平，可以命名為“制度”。第四個基因由FAC 1 一個基因因子構成，可以命名為“產品”。這里的“產品”并不是簡單意義上的產品，而是企業的產出構成，是一種集合形態，包含了企業的產品、服務等各種對外輸出的形態，可以認為是一系列產出的綜合。

圖1 企業基因變量公因子聚類結果

3 商業模式體系重構與創新策略選擇

在對企業基因進行實證甄別之后，商業模式的功能層次和要素體系得到進一步完善和重構，這為我國醫藥流通企業商業模式創新實踐中的兩個核心環節:商業模式診斷與創新策略選擇奠定了基礎。如圖2 所示，從功能層次的具體構成而言，“基因-顧客”雙核心模型展現了商業模式的三個功能層次，每個層次的要素和功能各不相同，診斷體系的內容和基本策略也具有顯著差異。

3.1 核心層:方向診斷與重組型創新策略

醫藥流通企業商業模式的核心層包括企業家、技術、制度、產品四個基因以及顧客五個元素，其中基因是醫藥流通上市公司商業模式的根基，顧客(醫療結構、零售連鎖店、經銷商、居民等)是商業模式的中心，它們決定了整個商業模式的大方向是否正確。因此對商業模式核心層的診斷應該是“方向診斷”，即評價現有商業模式是否存在方向性問題。依據核心層要素之間的關系，方向診斷包括三個維度:基因、顧客和基因—顧客適應性。其中，基因維度目的在于診斷企業是否存在先天性基因缺陷;顧客維度的診斷目的在于評價顧客需求是否發生變化，以及企業有沒有能力應對上述變化;基因—顧客適應性維度概括了基因和顧客之間的協調適應關系，目的在于診斷現有商業模式存在何種方向性問題。

方向性診斷若發現問題，則需要進行“重組型創新”，即需要圍繞問題要素對現有的商業模式進行徹底性地重組。依據核心層要素的構成及其之間的關系，醫藥流通企業商業模式重組型創新的可選策略主要包括:①商業模式正式化策略。即企業管理層提升對商業模式重要性的認識，設立專門的機構和制度，將商業模式創新制度化和正式化。②基因培育策略。若某企業基因存在缺陷，則應該在全力培育該基因的同時，圍繞該基因對現有商業模式進行全面優化。③顧客細分類與再創造策略。通過對顧客需求進行不間斷的梳理細分或者主動創造，來時時更新顧客的需求狀況，發現新的細分市場和價值主張;根據上述市場和價值的變化，需要對商業模式進行系統性調整。

圖2 醫藥流通企業商業模式的功能層次、診斷體系與創新策略

3.2 價值層:主體診斷與調整型創新策略

醫藥流通企業商業模式的價值層包括顧客價值、企業價值、伙伴價值三部分，功能在于實現顧客、企業和伙伴價值分配系統的動態平衡。價值是商業模式的主體理念和中心議題，因此對價值層的診斷即是“主體診斷”。按照價值發生的不同階段，系統的動態平衡過程主要分為洞察價值(價值模式)、創造價值(運營模式)、傳遞價值(營銷模式)、獲取價值(盈利模式)四個部分。因此主體診斷體系也包括價值洞察能力診斷、價值創造能力診斷、價值傳遞能力診斷和價值獲取能力診斷四個維度，其診斷目的分別為:顧客新需求及細分市場的發現能力、價值定位能力及運營系統效率、品牌建設和營銷渠道、盈利模式及獲利能力。

主體診斷結果將決定醫藥流通企業是否需要進行“調整型創新”，即依據主體診斷結果對企業商業模式的價值設計體系進行局部調整而無需進行徹底性的方向性改革。依據價值層要素的構成及其之間的關系，醫藥流通企業商業模式調整型創新的可選策略主要包括:①企業—顧客價值分配創新策略。即企業通過對與顧客價值的分配方案進行重新調整而創造新的價值，主要包括對原有服務的延伸和增殖，以及對潛在客戶需求服務的開發。如近年來九州通、國藥股份、華東醫藥等積極探索向醫療機構和生產企業提供現代醫藥物流增值服務，取得了不錯的效果。②企業—伙伴價值分配創新策略。企業通過對與伙伴價值的分配方案進行重新調整而創造新的價值，通過結盟等方式聯合更多參與者和更多產品不斷調整和擴增產品系列向目標顧客提供滿足其需求的產品組合。③價值分配工具和手段創新策略。如2012年國藥股份啟動在電子商務領域中新的業務運營模式，全面打造了電子商務平臺——國藥商城，與各地零售終端藥店建立B2B 的電子網絡交易合作關系，形成獨有的藥品電子商務網絡，增強了對終端市場的掌控能力。

3.3 資源層:基礎診斷與完善型創新

按照在價值網絡中所處的位置，醫藥流通企業商業模式的資源層包括上游資源(藥品供應企業)、焦點資源(企業自身資源)、下游資源(顧客資源)和中游資源(合作伙伴)四個部分。從一定意義上來講，同一行業中企業之間的真正差別并不在資源，而是在于對資源的協調和運用能力。如何明確企業內外部資源，判斷和運用企業資源優勢形成企業自身核心競爭力并使之市場化和商業化，已經成為現代企業競爭的焦點，更是企業商業模式優化的重要途徑。資源層是醫藥流通企業商業模式的基礎，因此與之相對應的是商業模式的基礎診斷，即對企業上游資源、焦點資源、中游資源和下游資源的使用效率進行評價。

若醫藥流通上市公司資源利用效率出現問題，就需要對商業模型進行“完善型創新”，即無需進行大規模的重組或調整，只需要對企業的資源整合方式、運營系統和成本控制進行完善即可。自“十二五”以來，我國醫藥流通行業呈現出資源并購和整合的熱潮，大量企業不斷推動線上線下資源整合、工商資源整合、物流資源整合、資產資源整合、股權資產整合、區域化資源整合、金融資產整合，發揮了資產價值和協同效應，提升了盈利能力。例如2012年南京醫藥通過與全球領先的、以藥房為主導的國際醫藥保健美容集團——英國聯合博姿的深層次合作積極盤活閑置資產，優化并提升了資產整體運營效率和資源配置效率。上海醫藥目前也通過一系列并購項目，實現內外部資源的整合和配置，逐步形成了特色原料藥到特色原料藥制劑完善的上下游產業鏈優勢。

4 結論

(1)我國醫藥流通企業的基因要素主要包括企業家、技術、產品和制度。

(2)我國醫藥流通企業的商業模式包括核心層、價值層和資源層四個功能層次，其中核心層包括企業基因和顧客兩個要素;價值層包括顧客價值、企業價值、伙伴價值三部分，功能在于實現顧客、企業和伙伴價值分配系統的動態平衡;資源層包括上游資源、焦點資源、下游資源和中游資源四個部分。

(3)我國醫藥流通企業的診斷體系包括方向診斷、主體診斷和基礎診斷四個模塊，其中方向診斷模塊包括基因、顧客和基因—顧客適應性三個維度;主體診斷模塊包括價值洞察能力、價值創造能力、價值傳遞能力和價值獲取能力四個維度;基礎診斷模塊包括上游資源、焦點資源、中游資源和下游資源使用效率評價四個維度。

(4)依據創新的范圍和程度，我國醫藥流通企業的商業模式創新可分為重組型創新、調整型創新和完善型創新三類。其中重組型創新策略主要包括商業模式正式化、基因培育、顧客細分類與再創造策略;調整型創新策略主要包括企業—顧客價值分配創新、企業—伙伴價值分配創新、價值分配工具和手段創新策略;完善型創新策略主要包括資源整合、運營改進和成本控制策略。

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［3］Itami H，Nishino K.Killing Two Birds with One Stone:Profit for Now and Learning for the Future［J］.Long Range Planning，2010，43(2/3):364-369.

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［6］原磊.商業模式體系重構［J］.中國工業經濟，2007，(6):70-79.

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［9］Aurik J C，Jonk G J，Willen R E.Rebuilding the Corporate Genome:Unlocking the Real Value of Your Business［M］.John Willey &Sons，2003.

［10］張玉明，段升森.創新型中小企業基因結構模型實證研究［J］.山東大學學報(哲學社會科學版)，2013，(4):1-9.