創(chuàng)新啟示錄

文/丁俊發(fā)

十八大明確提出，中國(guó)要改變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)翻番與新四化，必須實(shí)行創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略；十八屆三中全會(huì)又進(jìn)一步提出了明確要求，把創(chuàng)新提到了一個(gè)新的高度。其實(shí)，社會(huì)的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、文化的發(fā)展都離不開(kāi)創(chuàng)新，“不破不立”、“舊的不去新的不來(lái)”、“百花齊放推陳出新”、“長(zhǎng)江后浪推前浪”、“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”講的都是創(chuàng)新這個(gè)道理。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一種創(chuàng)新，從第一次產(chǎn)業(yè)革命到第三次產(chǎn)業(yè)革命是一種創(chuàng)新，從傳統(tǒng)物流到供應(yīng)鏈管理是一種創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)行業(yè)、一個(gè)企業(yè)前進(jìn)的永恒動(dòng)力。

我這里想舉幾個(gè)國(guó)外知名企業(yè)的創(chuàng)新案例，以勵(lì)志物流從業(yè)者創(chuàng)新。

UPS與FedEx的以人為本

國(guó)際航空快遞是一個(gè)勞動(dòng)密集與資本密集型產(chǎn)業(yè)，UPS在全球有31萬(wàn)員工，每天處理包裹790萬(wàn)件，涉及全球220個(gè)國(guó)家與地區(qū)。FedEx全球有25萬(wàn)員工，每天處理包裹500萬(wàn)件，涉及全球235個(gè)國(guó)家與地區(qū)。要管理分散在全球那么多人，處理那么多包裹，及時(shí)送達(dá)到世界每個(gè)角落，兩大公司各有高招，有許多創(chuàng)新，但有一個(gè)共同點(diǎn)，即以人為本的團(tuán)隊(duì)管理。比如UPS把培養(yǎng)一支價(jià)值觀相同、業(yè)務(wù)多元、技術(shù)精益、以客戶為中心的團(tuán)隊(duì)作為首要任務(wù)。FedEx提出“P——S——P”的價(jià)值理念，來(lái)打造一支高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。所謂“P——S——P”即“員工——服務(wù)——利潤(rùn)”模式，把員工利益、員工成長(zhǎng)放在第一位，再由員工為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，最后的目的是企業(yè)獲得利潤(rùn)，得到發(fā)展。聯(lián)邦快遞600多架飛機(jī)是以優(yōu)秀員工的子女名字命名的。這讓我想起中國(guó)的兩個(gè)案例，一個(gè)是浙江傳化集團(tuán)的“幸福員工，成就客戶，發(fā)展企業(yè)”的文化理念，一個(gè)是火鍋店海底撈的以人為本，把員工當(dāng)成上帝（顧客）的上帝的文化理念，都取得了巨大的成功。

豐田的精益生產(chǎn)

1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院魯斯教授等人在總結(jié)日本豐田汽車生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，首次提出了精益生產(chǎn)（Lean Production）這一概念。精益生產(chǎn)把企業(yè)生產(chǎn)流程與市場(chǎng)需求有機(jī)整合，大大節(jié)約了物資、人力與時(shí)間成本，精益生產(chǎn)的核心內(nèi)容是：（1）準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。“只在需要的時(shí)候，只生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”，從“推動(dòng)式”改變?yōu)椤袄瓌?dòng)式”生產(chǎn)。（2）看板管理。后道工序在需要時(shí)向前道工序去取所需要的品種和數(shù)量的零部件，而前道工序只生產(chǎn)后道工序需要取走的品種與數(shù)量。（3）零庫(kù)存。把商品管理變成供應(yīng)商管理，按訂單采購(gòu)，實(shí)施實(shí)時(shí)統(tǒng)一配送，優(yōu)化庫(kù)存管理。（4）柔性生產(chǎn)。充分利用現(xiàn)代科技，對(duì)市場(chǎng)做出靈敏反應(yīng)，整合優(yōu)化各種資源，滿足顧客的多樣化要求。（5）一體化運(yùn)作。節(jié)約每個(gè)流程過(guò)程中不必要的儲(chǔ)存、多余的時(shí)間、富裕的人力，以達(dá)到最優(yōu)化。

沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈

沃爾瑪作為一個(gè)流通企業(yè)，多年榮登世界500強(qiáng)之首。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對(duì)美國(guó)沃爾瑪、凱馬特與希爾斯三大零售企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，他們的商品物流成本占銷售額的比例相差很大，沃爾瑪為1.3%，凱馬特為8.25%，希爾斯為5%。如年銷售額都按250億美元計(jì)算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少5.5億美元，比希爾斯少9.25億美元。這是為什么？根本原因是沃爾瑪建立了一條完備的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在全球，沃爾瑪有3000多家連鎖店與商場(chǎng)（在美國(guó)有2500家），為滿足其要求，自建或租用配送中心，在美國(guó)就有三十個(gè)配送中心，每個(gè)配送中心平均面積超過(guò)10萬(wàn)平方米，商品種類超過(guò)8萬(wàn)種，實(shí)施全球采購(gòu)，然后分撥到配送中心，再由配送中心實(shí)施統(tǒng)一配送。為此，沃爾瑪裝備了近3萬(wàn)輛大型集裝箱掛車，5500輛大型載貨汽車，24小時(shí)運(yùn)作，每年運(yùn)輸總量達(dá)77.5億箱，總行程達(dá)6.5億公里。沃爾瑪還配備了專用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳遞與運(yùn)輸車輛的定位及聯(lián)系。龐大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與所有的供應(yīng)商聯(lián)網(wǎng)，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，實(shí)現(xiàn)共贏。

中華民族是一個(gè)包容的民族，是一個(gè)勇于吸取精華的民族，我們要學(xué)習(xí)一切有用的東西，總結(jié)國(guó)內(nèi)成功做法，借鑒國(guó)外有益經(jīng)驗(yàn)，勇于推進(jìn)理論與實(shí)踐創(chuàng)新，形成全面深化改革與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)大合力。