基于價值鏈的企業文化貿易模式
——以萬事利集團為例

鄔關榮 肖鑫

基于價值鏈的企業文化貿易模式
——以萬事利集團為例

鄔關榮 肖鑫

企業文化貿易是根據貿易型態演化來規劃，其目的是實現競爭優勢而獲得利潤，達到企業價值增值的目標

依照貿易型態的不同，企業文化貿易可分為OEM、ODM和OBM三種模式。從貿易型態的演化路徑來看，大部分學者的研究觀點支持了從OEM到ODM再到OBM演化路徑。OEM型企業文化貿易模式是企業將文化貿易活動定位于附加值較低的生產環節，采用該模式的企業因具備低成本優勢而占據價值鏈規模競爭位勢。ODM型企業文化貿易模式是企業將文化貿易活動仍定位于價值鏈的生產環節，但采用該模式的企業因具備設計優勢而占據價值鏈較為獨特競爭位勢。OBM型企業文化貿易模式，是企業文化貿易業務覆蓋價值鏈的研發、生產和營銷等各個環節，從而獲取整個價值鏈價值增值的全部份額，這種模式的附加值較高，然而其面對的競爭環境也更為激烈；其中輕型化企業文化貿易模式是企業采用逆向一體化戰略對其經營業務進行分拆，將生產外包，節省資本、集中優勢和能力專注于設計開發和品牌創新，該模式的附加值較一體化模式更高。

浙江萬事利集團有限公司創辦于1975年，上世紀80年代中期的絲綢業處于不折不扣的OEM代加工階段，企業大規模生產的仍然是低檔次的產品。1990年之后的五年時間內，從日本引進了當時具先進水平的108臺噴水織機，生產為絲綢服裝配套的面料。之后，又引進了真絲綢印花生產線、全電腦控制的針織大圈機生產針織服裝面料和針織服裝。同時，公司還添置了微機，運用電腦進行花色花樣的設計開發。這樣，公司從原來單一的織造坯布發展成為“染色—織布—印花—砂洗—服裝”的綜合性絲綢服飾制造，達到同行業領先水平。

2001年，萬事利集團為參加上海APEC會議的每位國家元首及其夫人設計和生產了唐裝和高級絲綢內衣，將“萬事利”的品牌成功推向國際。萬事利通過OEM的方式，基于絲綢文化戰略，邁出了國際化品牌經營的重要一步，也使得企業順利度過在之后的世界紡織品貿易摩擦，在競爭中站穩了腳跟。

2005年，萬事利集團開始以時裝面料和裝飾面料的ODM為主打，組建了織造、染色、印花、砂洗、成衣多條專業生產線，成立了絲綢文化創意產品設計、花樣設計、面料設計、服裝設計等四個設計中心，從事絲綢墻紙、裝飾、窗簾、絲巾、睡衣、工藝品等產品的設計研發。在絲綢產業的發展過程中，萬事利極力打造具備核心競爭力的產品，將中華文化通過絲綢來傳承和創新，將產品營銷成功地推廣為文化營銷的層次，突破了單純依靠OEM獲得低附加值的發展瓶頸。

中國的企業文化貿易在價值鏈的創造、傳遞和實現三個環節上可以進行突破。具體來說，一是在產品價值含量方面，中國企業文化貿易比較適合發展“特色+創新+附加值”的產品價值模式。該模式要求企業文化貿易在地方特色、民族特色或現代主流特色等基礎上根據現代市場需求不斷進行技術創新和內容創新，逐漸擺脫一味模仿“流行暢銷元素”的機械化觀念，并形成以文化附加值為主要贏利點的貿易模式。

二是在顧客價值主張方面，最重要的是從消費者需求入手實現文化貿易產品和服務的價值創造。中國的企業文化貿易在市場需求度方面欠重視，導致很多“大投入、小收益”甚至是無收益的狀況產生。企業文化貿易要與市場需求相結合，才是創新的正確方向。因此，目標市場中的消費者需求是必須加以重視的。

三是在產業集群發展方面，文化產業園區的建立必須能夠真正有效地促進企業文化貿易合作關系網絡的形成和完善，而不僅僅只是地域上的集合。

作者單位：浙江理工大學