提高內生能力是國企推進改革的根本

曹慧泉

鋼鐵行業之所以陷入今天的困境，其原因是多方面的。其中一個重要的原因不得不追溯到2008年底國家實施的4萬億投資計劃，由于宏觀調控政策出現偏差，極大地透支了市場的未來需求，正常的市場環境受到了人為的扭曲。在此期間，國有鋼企的產能有增有減，而相當部分民營鋼企憑借低稅賦、低環保成本與低人工成本迅速地成長起來，鋼鐵企業由原來的以國企為主，到今天國有、民營幾乎各占半邊天，而產能也在過剩的呼聲中迅速膨脹起來，以至于今天真的“狼來了”，刺激政策的“后遺癥”在鋼鐵領域開始顯現。

從外部環境看，行業產能的快速擴張，一方面推動了鋼鐵行業，尤其是國有鋼鐵企業節能降耗、挖潛創效水平的提高，另一方面也極大地惡化了市場環境，目前包括民營企業在內的整個行業都在吞食產能擴張的苦果。在企業內部看，國有鋼鐵企業大都是歷史較為悠久的傳統國有企業，體制機制僵化，冗員嚴重，勞動生產率低，企業辦社會的歷史包袱重。同時在轉型發展中還面臨資金、技術、人才吸引力嚴重不足的問題。面對殘酷的市場競爭，國有企業顯然不能坐以待斃。因此當前深化國企改革與其說是中央的要求與國家的部署，還不如說國有鋼企內在的迫切需求更切合實際。

回顧20多年改革開放的進程，國有企業改革經歷了撥改貸、利改稅、承包制、股份制、主輔分離與輔業改制等等，在內部管理上也經歷了砸三鐵、改革用工制度、學邯鋼模擬市場成本否決、下崗分流、末位淘汰等等，直到近年來提出并開始實踐國退民進的以國有企業產權改變為主要內容的改革工作。從點上來看，上述這些改革確實也產生了一些效果，涌現了像長虹、海爾、聯想等一批非常有競爭力的國有企業，但是從面上講，相當大比例的國有企業，特別是處于產能過剩行業中的鋼鐵企業的處境變得越來越艱難。那么國有企業的出路到底在哪里呢？

一方面，我認為，國有鋼企既要在行業中自覺成為技術領先、質量優良、經營誠信、環保清潔等方面的表率，同時作為負責任的大鋼企業，還應該責無旁貸地擔負起推進行業持續健康與科學發展的角色。在當前供需矛盾惡化的嚴峻環境下，就是要推進包括稅賦、環保政策等在內的公平市場環境建設，避免行業出現“劣幣淘汰良幣”的逆淘汰現象。

另一方面，我認為，國有鋼鐵企業的根本出路，在于通過既要“瘦身”又要“健身”的改革，提高國有企業的內生能力。

所謂“瘦身”，一是要剝離不符合企業長期發展戰略、沒有成長潛力或妨礙企業整體戰略實施的產品生產線及與之相關的非鋼業務資產，從而使企業的資產獲得更有效的配置，使資源集中到與企業發展戰略相一致的經營重點上來，提高企業資產的質量和資本的市場價值。二是要裁減冗員，提高勞動生產率。在產能嚴重過剩的情況下，鋼鐵主業增量十分有限，企業必須根據生產需要和勞動者個人技能，裁減冗員，使企業的勞動生產率達到或領先行業平均水平，增強企業的市場競爭力。三是剝離企業辦社會職能。企業辦社會看似是國有企業踐行社會責任的一種表現，實則是政企職能的錯位，同時由于其占用與耗費了企業大量的資金與人力資源，更是企業沉重的負擔，嚴重阻礙了國有企業運行效率與競爭力的提高。因此，國有企業要成為市場競爭的主體，就必須在改革中循序漸進解決好這個歷史遺留問題，為企業輕裝上陣與平等參與市場競爭創造條件。

所謂“健身”，主要要做好以下三個方面的工作：

一是做好鋼鐵主業的功課，推進生產精益化、產銷研一體化、信息化支撐下的客戶服務三個平臺建設。在關注成本的同時更加注重產品研發與品牌建設，努力在重點行業、細分市場與區域市場形成自己的差異化競爭特色，實現產品服務對象由普通用戶群向中高端用戶群的轉變，提高產品的市場主導能力與盈利水平。這是任何時候鋼鐵企業賴以生存發展的基礎。

二是通過市場化的杠桿實現企業盈利模式由單一化向多元化轉變。建立一個公平的市場競爭環境遠非一朝一夕的事情，在當前鋼鐵主業增量有限，而稅賦、環保與企業辦社會等方面的成本遠高于民營企業的情況下，國有鋼鐵企業的生存與發展空間捉襟見肘，必須根據企業實際在梳理原有業務的基礎上，進一步明確發展戰略，在更大范圍內整合資源，加快多元產業的發展，在實現產業錯周期配置的同時，實現產業鏈、價值鏈的增值，使企業的盈利模式由單一化轉變為多元化，從而提高企業的盈利能力與抗風險能力，并同時為主業的改革提供人員吸納、效益支撐等支持。

但是我們同時也必須清醒地看到，多元產業涉足新的產業、新的行業，發展不好，則很可能形成新的包袱，這就需要我們在團隊建設，理念、體制與機制的設計上進行大膽的變革。而我們大多數的鋼鐵企業對這一塊的研究和理解，包括體制、架構的設計都還沒有一個成功的經驗可供我們復制，恰恰還有不少是失敗的教訓及曾經出現的重大風險和問題，是我們的前車之鑒。

三是要從三個層面落實好改革方略。第一個是在產權層面；第二個是法人治理結構層面，核心是搞好董事會建設和決策與經營分離；第三個是三項制度改革層面，搞活內部運營機制，這是激發企業活力的機制性因素。三個層面哪一個都不能偏廢。

發展混合所有制不是國企與國企、民企、外企等不同所有制企業之間的簡單加法。從歷史看，同行企業間的兼并重組并沒有解決制約鋼鐵行業發展及產能過剩的頑疾，相反還在一定程度上加劇了產能的擴張。但是如果我們換一個思路，著眼上下游產業鏈的安全與不同行業的發展周期，選擇有市場、有技術，且相互間有共同價值取向、能夠實現優勢互補與資源整合的上下游企業，作為戰略合作伙伴，如礦石煤炭、港口運輸物流等資源企業，以及下游重點用鋼行業中的領頭羊企業等，則可以在最大程度上抑制兼并重組可能帶來產能擴張的沖動，同時也可以幫助鋼鐵企業解決跨行業發展多元產業在人才、技術、體制機制設計等方面的一些先天不足。

在產權層面，鋼鐵行業作為充分競爭行業，發展混合所有制是方向，是大勢所趨，但是它并不是國有企業改革的根本問題。無論從歷史看，還是從世界范圍看，任何一種產權制度的選擇都不會帶領企業走上一勞永逸的發展道路，即便是產權清晰的民營企業，其破產倒閉也比比皆是。因此，國有企業的問題應該有比產權更為根本的癥結。關鍵還在于內部法人治理結構的完善與現代企業制度的建設，同時進一步推進“三項制度”的改革，真正實現“干部能上能下，收入能增能減，員工能進能出”，從而充分激發各個層面的活力。

鄧小平曾說：抓不住機遇，才是最大的風險。當前，國家已經部署了全面深化改革的戰略，改革是煥發全社會活力的主要措施，也是本屆政府未來執政的中心工作，企業必須深刻理解并充分適應新的形勢，拿出自己的對策。改革既是企業應對挑戰的需要，同時也是對企業決策力、領導力的考驗。我們正面對一個偉大時代的偉大挑戰，它的艱難可能超乎想象，但我們責無旁貸。此外，任何一次改革都不可能一勞永逸，企業必須根據市場的供給、需求、產品、技術、競爭的狀況，不斷改進激勵機制、治理結構等，才能在市場競爭中獲勝。