集中采購的實踐經驗和體會

隨著社會分工的越來越細和信息的公開透明，市場化運作體制的不斷完善。利用現代的信息技術，必然會不斷改進項目管理運作模式，項目管理資源也會不斷優化。

在計劃經濟時代，物資因為生產量的不足，其進行供應都是按照計劃實施的。所以在那個年代建設單位中的處級單位都有材料廠，施工現場所需物資是從材料廠供應，進行調配使用。隨著社會生產能力的提高，物資供應量的充足，因為建筑產品是固定不動的，這時各個單位組建項目經理部開展施工活動，多數情況采用就近采購的方式。而一個單位可能有十幾個項目，甚至上百個項目。它們又分散在各個地方。作為項目的主管單位也無法實時及時管理，只能授權項目組織采購。而作為一個項目，其中材料費在構成項目成本的比重往往高達65%，甚至更高。而一個獨立項目一方面不論從采購量和選擇供貨商的范圍都十分有限，物資采購的價格容易居高不下；另一方面限于項目資金支付條件，往往都需要供貨商墊資供貨，因為有資金時間價值（利息）在供貨價中，這也造成供貨價格升高。所以，如果對項目物資管理不能有效實施的情況下，項目成本控制往往難以保證。對于人為的在采購環節中不規范操作，更是無法控制。

近些年來，隨著物流業的日漸發達，計算機互聯網的廣泛應用，信息化的程度不斷提高。為企業實施物資集中采購提供了可能。尤其是像阿里巴巴、淘寶等電商的迅速崛起，為企業提供了電子交互平臺。

具體做法和利弊

就筆者所在企業，物資集中采購按照其具體操作應該分為兩個階段。

第一階段是采用供貨商現場會議招標形式來進行。具體的做法是，首先，要在上級公司建立合格供應商名錄，名錄按照供應物資種類進行分類。相當于建立了供應商的信息庫，目錄一般情況下每年更新，更新的依據是在供應材料過程中的項目評價及其他同系統兄弟單位的評價情況。其次，在項目中標之后，根據施工總體物資的需用量，按照物資種類開展策劃，確定招標的物資總量和種類，按照需要供應的先后時間要求，向在合格名錄內的供應商發出招標邀請書，供應商按照要求編制投標書。如果不在合格名錄內的供應商參與投標，則公司和項目部共同組團對擬參加投標的供應商進行評價。所有擬參與投標的供應商在約定時間集中到項目部進行投標。在施工過程中，根據施工項目所需材料供貨總供應計劃將所需物資分類匯總，確定不同階段的招標物資，一般情況下主要集中在鋼材、混凝土、水泥、波紋管、錨具、鋼絞線等構成建筑實體的主要材料。通過招標工作，主要是控制簽訂合同的購買價格，從而控制施工材料成本。經過對近幾年數據分析，一般情況招標后材料價格比市場平均價降低幅度在10%左右，按照年施工產值計算招標采購的量占年產值的25%。在這種操作模式下，材料供應使用量還需要項目來控制。

第二階段是采用電子商務平臺網上集合競價形式進行。就是利用互聯網電商平臺，一級企業設立電商平臺集中入口，所屬企業實行網上招標，供應商集合競價，采購范圍得到進一步擴大的采購形式。當然，同樣上級單位也建立合格供應商名錄，就是信息庫。但是，這種操作對于合格供應商的選擇范圍首先得到了擴大，另外在網上操作，競價時效得到了保證。目前，這一采購方式不僅局限于主要材料，同時擴大的二三項料，甚至辦公用品。對于數額較小的材料主要是進行網上詢價，通過多家詢價來實現優質供應商的選擇。這項工作的開展一方面要求有信息化條件的支持，另一方面，還要有專業人員進行操作。對人員素質和硬件條件都有一定的要求。根據數據分析，招標額度占比將上升10%，且個別單品能降價幅度比市場平均價達到30%。效果是十分顯著的。

對于上述兩個階段的集中采購形式，在第一階段，對材料供應商的貨款支付通常還是由項目部進行支付。項目部如果有不平衡支付的情況（即對不同的供應商支付貨款比例差別較大），往往造成供應商的法律訴訟，對企業造成不良影響；在第二個階段里，供應商的貨款支付則是由組織招標的上級單位統一支付。這就要求項目在收到工程款以后統一上繳到上級單位，上級單位進行統一的撥付。也就是在上級單位設立專用的資金賬戶，一個相當于存款賬戶，所有資金向上匯總。另外設立一個賬戶，所有支出都通過這個賬戶進行，這兩個賬戶都歸上級單位管理。這種操作的好處在于，其資金集中管理，便于資金的價值最大化，現在往往大額的資金在銀行有諸多優惠，所以資金集中在上級單位的統一賬戶更有利于擴大資金價值的收益。這對上級企業的管控能力要求也更高。

發展方向

今后，隨著互聯網的應用更為廣泛，項目必然是以完成生產組織為主。也就是讓項目在管理上集中精力對現場生產組織，方案優化上下功夫，核心在于控制各項支出，從而控制成本支出。其中材料的需用必然是上級公司統一從網上完成購置，按照需要適時供應現場，因為現在物流的發達程度，也能滿足從網上購買確定到供貨至現場的時間縮短到2～3天，所以只要保證很少的提前量，就可以滿足現場的施工需要。而且，在線的資金支付也是及時支付，不會引起支付貨款的爭議。同時上級單位通過對照供貨情況和現場需用情況，也可以及時分析項目消耗情況，以保證對物資使用量的控制。

結語

其實，對應采購的理解僅僅限于物資的采購就太狹窄了。作為施工企業，其為了滿足施工任務的完成，還需要勞務人員的供應，對勞務隊伍的選擇也可以看做是勞務資源的采購。用同樣的集中采購的方法來操作，進行勞務資源在市場上的集中招標，獲取良好信譽的勞務隊伍，同時，也可以降低勞務隊伍使用的成本。另外，還包括對施工機械設備租賃的采購，也可以通過機械租賃市場進行招標，通過集中租賃的開展，以形成服務商的有序競爭，從而獲得價廉質優的服務。

總之，隨著社會分工的越來越細和信息的公開透明，市場化運作體制的不斷完善。利用現代的信息技術，必然會不斷改進項目管理運作模式，項目管理資源也會不斷優化。在這個優化的過程中，哪個企業走在了前頭，哪個企業就更有競爭力，才更可能又好又快地發展。